精益生产与精细化管理PPT课件

.,1,精益生产与精细化管理,.,2,一：精益思想与精细生产1、什么是浪费？2、为什么说打造精益文化非常重要3、电厂推进精益生产的三大要项,学习与交流目录,二：精细化管理1、传统式管理为什么无法追求四个零？2、现场精细化管理的核心思想3、设备精细化管理,.,3,一、精益思想与精益生产,（1）不产生价值的工作（作业）就是浪费；（2）虽然产生价值，但超出绝对最小的界限，也是浪费,排除一切浪费：,.,4,OPL培训：12853篇优秀OPL800篇,要点培训（OPL）技术资料作成,.,5,不合理项点改善:21217项人均每月（生产面）：5.7件,不合理项点改善件数,.,6,第一期焦点课题20个，完成率80%第二期焦点课题31个,第一期优秀焦点改善课题取得的部分成果,.,7,部分成果,.,8,马斯洛需求理论,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求,友爱与归属,就是努力实现自己的潜力。最重要：创造力与问题解决能力。,尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。,.,9,中国目前缺乏德国人、日本人那样具有良好职业素养的产业工人群体。,一线员工缺乏良好的职业化素养？,中国人很聪明。如果能把一线职工的小聪明真正引导到工作中去，可以很大程度上弥补职业素养的不足，甚至获得意想不到的效果。,培养精益文化意义重大,.,10,精益文化需要人性化管理,生活方面的人性化体会被关心加工资、提福利、逢年过节礼物、文体活动、协助处理红白喜事、捐款受助等,工作方面的人性化激发上进心1、降低强度、减少差错、减少浪费、安全的环境、温馨的环境2、快乐成长、被认可、有成就感,.,11,【现状描述】不同型号、不同状态的电缆无序混堆在一起。【改善理由】查找、取用、管理不便。,【改善方案】自制3层高的电线架，呈A字形设置便于吊装。【效果验证】取用、管理非常方便。,【改善方案】摆放整齐。【效果验证】视觉上稍好，但未解决问题。,电缆存放改善,部门：检二车间改善人：董建停,【改善方案】在电缆架外侧画上刻度线，有利于工人准确取用。【效果验证】制作标识,查找方便。节省工时，一目了然,.,12,快乐的源泉不仅仅来自金钱,盖立普民调机构（0509年；155个国家和地区、13600人）,调查发现：1、虽然金钱重要，但金钱不能保证必然快乐。2、金钱对快乐程度有重要影响，但人拥有成就感，以及对前途充满希望也是快乐的主要因素,.,13,电厂推进精益生产三大要项：1、建立推进组织2、构建推进机制与制度舞台、看板、奖惩、阶段认证等3、提升干部与工人的改善能力,.,14,二、精细化管理,1、传统式管理为什么无法去追求四个零？2、现场精细化管理的核心思想3、设备精细化管理,.,15,传统中国式管理为什么远离“零事故、零缺陷、零浪费、零故障”水准？为什么加大处罚力度、月月考核，却带不来长期规范的现场？领导者如何做才能获得企业、管理者、工人三赢的结果？,.,16,干净卫生、摆放整齐、严厉处罚？,干净卫生：困惑一：不好量化困惑二：容易找借口,摆放整齐：困惑：很大程度上相当于没有要求,严厉的处罚：困惑一：推卸责任或者激化矛盾困惑二:掩饰问题困惑三：缺乏活力,.,17,1、“对”与“错”一目了然2、经常要做的事情“一做就对”3、安全、效率、品质、成本温馨4、追求精细化、追求卓越的现场文化,我们需要什么样的现场？,重点抓干净卫生、整齐、处罚，是造成企业内部中层与基层长期冲突的重要原因。,工作成果=管理思想工作激情工作能力,.,18,“问题”与面对“问题”的对策,问题是一种感受:现场混乱员工责任心不强部门间责任不清,扯皮多员工质量意识不强员工凝聚力不够,“对策”:摆放整齐加强员工责任心教育要明确部门责任，制订岗位责任书提高员工质量意识？,污染严重？素质太差？缺乏责任心？,.,19,“问题点”与面向“问题点”的“对策”,问题点是一个事实:工具柜物品没有定位放置仓库帐物不符率高达3%次品率半年在2%徘徊更换滚轴时间长达2H改善参与率才20%设备综合效率只有50%,对策:按三定要求，定置。改变入库出库方式，降低大课题推进活动，降为1%采用并行更换，缩短30%改善之星、改善之旅、发表会等活性化活动，提升从运行率、性能率、良品率着手分析,围绕P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期/周期/在制品量）S（安全）M（士气）进行改善与企业效益无关的活动，除非做为福利，否则不可能获得企业领导长久的支持。,.,20,工厂管理特殊的文化：关注问题点,.,21,二、精细化管理,1、传统式管理为什么无法去追求四个零？2、现场精细化管理的核心思想3、设备精细化管理,.,22,现场管理的三个层次,.,23,思想决定高度,.,24,卓越现场管控思想,一、没有人可以一辈子不请假谁都清楚“对”与“错”的现场,.,25,二、管理人性化人不是机器人，8小时聚精会神是不可能，减少记忆、降低强度。,.,26,三、不要指望部下都与你一样有责任心要依靠团队去保证工作的正确,认识“责任心”：1、责任心与职务有关2、责任心因人而异3、责任心因时间而异,.,27,理念正确与否至关重要,但我们的目的绝不是处罚，我们的目的应该是怎么保证不出错！,1、明确责任人2、出了问题，处罚责任人。,50分,.,28,根据刚才的案例，请总结出：什么是好的管理方法？,1、,2、,.,29,现代企业管理的口号,现场体现我们的尊严,管理体现我们的智慧,.,30,用基层管理者、工人能够听懂的词语少谈：责任心、质量意识等多谈：按规定做，多谈改善,.,31,四、人工作时的精神状态不是一成不变的（一些外部事件可以严重影响）,许多人的情绪容易受到外界事情的影响，进而影响工作质量与工作安全。,训练有素就,.,32,“只想要每个人的一双手”会导致智慧的损失和士气的低落，结果是连“一双手”也不能得到。从层级的角度看，越是在金字塔顶端的人越是远离现场，越是不清楚生产及顾客服务的细节。而最了解这些事的人，恰恰是那些整天在第一线操作的工作者。所以，企业的真正改善需要来自一线人员的积极参与。,人不仅有肢体,而且有智慧和情感,五、用好脑，才能用好双手,.,33,卓越现场管控思想,一、没有人可以一辈子不请假二、管理要人性化三、不要指望部下都与你一样有责任心四、人工作时的精神状态不是一成不变的（一些外部事件可以严重影响）五、用好脑才能用好双手,人无法保持时刻清醒（正常）的状态,.,34,人无法保持时刻正常,不能按照每个人总是十分正常的假定来设计管理制度、方式方法,零事故、零缺陷、零浪费、零故障,.,35,.,36,二、精细化管理,1、传统式管理为什么无法去追求四个零？2、现场精细化管理的核心思想3、设备精细化管理,.,37,效率（Productivity）品质（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）安全（Safety）士气（Morale）环境（Environment）,通过维持与工作，追求行业最优秀的PQCDSME,.,38,对策1（05/5）。,对策2（05/8）。,报废率推移图,好,报废率%,本年度目标值（12个月均值）,必须充分关注过程,.,39,做生意要的是一个结果，赚钱的结果。但我们也希望这结果不是只有今天才发生，明天还要继续发生，后天也要。,唯一能够让我们确认成功故事会不断地上演的方法，就只有关注过程，控制过程。,.,40,阶段推进、诊断（自我诊断、顾问诊断、经营层诊断）、课题（案例）发表、班组管理看板、改善之旅,形成关注过程、控制过程的管理氛围，激发全员智慧与潜能、构建持续革新的体系,TPM设备精细化管理的过程控制,成功的故事不断上演,.,41,TPM的发展,1950年以前,半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维修。BM（BreakdownMaintenance）,1.事后保全,2.预防保全,3.改良保全,4.保全预防,5.生产保全,1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。PM（PreventiveMaintenance）,1955年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。CM（CorrectiveMaintenance）,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。MP（MaintenancePrevention）,1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。即TPM的前身PM（ProductiveMaintenance）。,.,42,TPM的目的,人的体质改善,设备的体质改善,业务的体质改善,培养适应变化的人才,发挥设备的极限能力,业务效率极大化,操作员,保全要员,自主保全能力,电器机械设备安装保全能力,管理者,-解决问题能力-指导能力,现存设备,新设备,综合性效率化,LCC设计初期稳定化,自动化,-无人自动化-LCA(简易自动化)-3D作业自动化,改善过程,办公效率,BPR生产性物流改善,文件管理报告简单会议效率,运营体制,-责任和权限明确化-培养人才,全员参加的TPM活动,企业的体质改善,+,+,.,43,TPM实效案例,TPM的目标：灾害0、故障0、不良0、浪费0,.,44,日本沼津理光公司（生产复印机碳粉）,（88年）目标值（95年）生产周期指数10010以下(1/10以下)市场品质投诉120件/月1/10以下设备综合效率59.8%85%以上劳动生产性指数100150200以上休业灾害件数2件/年0件提案件数5.3件/月人10件/月人以上,98年获日本TPM大奖（每年2家企业）,我曾经去学习过2次的公司,.,45,TPM哲学思想（一）：发生故障是我们自己的原因,什么是故障？,有效推行TPM，可消除目前7080%的故障,.,46,日常预防,健康诊断,早期治疗,（防止劣化）日常保全（加油、清扫、点检）,（测定劣化）检查（诊断）,（修复劣化）预防修理（事前更换）,预防医学,预防保全,预防保全的3个功能：1.进行加油、清扫、调整、点检等日常保全、预防劣化的发生2.定期进行劣化测定（“健康诊断”），有问题早发现3.早发现早修理（事前更换）“健康状态”下，“长寿命”运行,预防医学的3个功能：1.每个人日常要自我保护，预防感冒、预防疾病的发生2.在医院进行定期诊断、有问题早发现3.早发现早治疗健康长寿,TPM哲学思想（二）：健康、长寿命来自于预防,.,47,故障,停机,各种缺陷,设备,冰山一角,品质不良,性能下降,不遵守基本条件、劣化放置！,生产延迟,冰山告诉我们两个道理：-故障是冰山的一角，只是问题的一小部分-故障零化的唯一办法是“消除微缺陷”,TPM哲学思想（三）：故障是缺陷发展出来的,.,48,微缺陷,中缺陷,大缺陷,故障,不会产生停机，暂时不会影响功能,会产生小停机或影响设备的功能,已发展到故障边缘，置之不理后果严重,切断,切断,回归应有状态,TPM就是要切断缺陷的发展过程，并复原,.,49,故障发生的五个原因,*基本条件不完备清扫、加油、紧固未有效实施*未遵守使用条件设计上要求的条件未遵守如：电流、电压、温度等*劣化未处置有劣化，但未进行或全部进行复原处置*设计上弱点设计、制作、施工阶段技术的不足或差错*技能不足操作或修理差错,故障是如何产生的？,.,50,故障低减的考虑方法,故障原因的复合,基本条件不完备,使用条件未遵守,劣化未处置,技能不足,设计上弱点,大幅度削减与排除故障容易吗？,.,51,TPM推进体系,现场的体质改善,人员的体质改善,标准化,简单化,创造高效率生产系统培养精通设备的操作员工保全员的专业化（电器/机械）,零故障,零不良,零灾害,零浪费,自主保全,专业保全,焦点改善,初期管理,教育训练,事务/能源,环境安全,系统化,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,6S,提案活动,小组活动,.,52,现场整理、整顿、清扫活动目视化管理活动通过定点摄影的改善活动工具、部品的定量/定位管理办公室、卫生间清扫,0STEP:整理/整顿/清扫,设备大清扫不合理发现及复原.漏泄、破坏、振动、发热、生锈.哄动、噪音、污染、错误动作,1STEP:初期清扫,按照清扫、加油、点检基准的日常管理通过作业标准的作业管理定期点检的预防保全,3STEP:清扫/注油/点检制定临时基准书,发生源对策.污染、故障、不良、灾害困难部位改善.清扫、注油、点检、作业,2STEP:发生源、困难部位改善,各阶段展开方向,自主保全,.,53,发掘并登录不合理点发现清单,注：缺陷区分：（A）微小缺陷;（B）基本条件：清扫/注油/紧固;（C）困难部位;（D）污染发生源;（E）不急不要品;（F）不安全部位,.,54,确认技术核心要素制定个别目标技术水平技术要素教育的实施工程总点检不合理复原及改善,5STEP:自主点检,1.确认不良现况5.原因根除2.进行复原6.条件设定3.评价7.条件管理4.分析原因8.条件改善,6STEP:展开工程品质保证,确定个人经营目标制定改善计划实施持续的改善活动,7STEP:自主管理水平的提升,设备基础要素润滑管理驱动装置油、空压电子系统,4STEP:设备总点检,.,55,设备良品条件的确定及维持,.,56,清扫是点检,通过点检发现缺点,复原改善缺点,复原改善的成果,达成目标的喜悦,设备的变化,03阶段,人员的变化,45阶段,故障/不良减少,思考方式的变化行动变化,故障不良灾害零化,现场的根本变化,67阶段,体质的革新,自主保全的目标,.,57,预防保全,专业保全活动,预防保全体系化预防保全内实化,各设备预防保全体系内实化各单位工程保全/实行管理,改良保全,数据管理改善活动,现场员工每个人技术力的提升,有效建立与执行预防保全体系,使用效率极大化,区分,指导区分,主要活动内容,保全能力,专业保全是预防保全和改良保全并行的系统，目的是减少故障和缺陷。,*,设备技术，技能提升,故障零化,预防点检，整备的实行管理效果中心的预防保全活动,故障数据的统计分析故障件数及原因分析根据分析结果，进行改善课题活动,设备改善活动基本遵守活动,专业保全,.,58,保全情报的整理,.,59,保全数据的分析,WORST：最差,.,60,重点设备选定基准和保全的考虑方法,普通设备（C级）：以事后保全为基础。但要做好日常点检、基本条件维持的工作。,.,61,专业保全Step活动推进流程,支援自主保全,3定S活动复原及改善合理支援操作员技能教育,设备评价和现象把握,复原化和改善弱点,构筑情报管理体系,构筑定期保全体系,构筑预知保全体系,评价专业保全,-把握设备现况及等级管理-把握故障现象及等级区分,-复原化,完善基本条件-改善弱点,延长寿命,改善活动-构筑MP活