第三章战略分析__内部资源、能力与核心竞争力.ppt

第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力,第一节战略的内部因素分析,一、企业内部因素的构成（一）企业资源,（二）企业能力,（三）企业核心竞争力,第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值,一、资源分析五种资源审计：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场4、技术资源5、财务资源,二、价值链分析,三、超越竞争对手1.产品差异化2.市场差异化3.分销渠道4.技术的发展5.产品创新,优势（Strengths）企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性专利权新颖的、创新的产品或服务企业地理位置由于自主知识产权所获得的成本优势质量流程与控制优势品牌和声誉优势,弱点（Weaknesses）（即劣势）缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务（与竞争对手相比较）企业地理位置竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下声誉败坏,机会（Opportunities）发展中的新兴市场（中国、互联网）并购、合资或战略联盟进入具有吸引力的新的细分市场新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量薄弱,威胁（Threats）自己的市场上出现新的竞争对手价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒针对自己产品或服务的潜在税务负担,图3-3典型的SWOT分析格式,SWOT分析,案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的SWOT分析1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA)（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如,在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。,2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。,3.机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。,4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。,【例题综合题】某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分析。,【答案】（1）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。（2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。（3）该公司的优势是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；劣势是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产；机会是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；威胁是一些客户有转向其他产品的趋势.,内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）,内部评价优势和劣势)应确定便于项目利用的企业优势，和可能影响项目的企业劣势。主要领域包括:(1)产品。例如，产品的年龄、寿命、所处的生命周期阶段以及质量比较等。(2)生产过程。例如.估价、生产能力以及存货水平等。(3)分销。例如，交货以及仓库的位置等。(4)人力资源。例如，人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气等。(5)市场营销。例如，成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度等。(6)财务。现金供应、财务风险、短期和长期债券等。(7)研究开发。商业上可行的产品数量、新的系统设计等。,外部评价(机会和威胁)应寻找企业可利用的机会(例如，市场需求的增长或经济环境的改变等)，以及帮助管理层预测来自外部的威胁(例如，竞争对手的行动以及经济的衰退等)。机会和威胁主要产生于四个领域:(1)政治和法律。例如，新的国家劳动法规及各级政府补贴等。(2)技术。例如，新产品或新技术改善了通信和运输条件等。(3)经济。例如，预计税收的变化、汇率以及贸易管制等。(4)社会和文化。例如，对于婚姻、教育水平的标准、失业状况、提前退休以及工作与生活的态度等。,(一)优势和劣势,业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。利润率和销售状况不仅对过去的战略进行了评价，而且还说明目前产品线的市场活力。目标回报率考虑到了并不是所有的战略都具有相同程度的风险。股东价值是基于战略的现金流的贴现，除反映以往战略的财务指标之外，还具有前瞻性。但没有关注战略业绩的其他指标。,非财务指标能更好地衡量企业的长期表现,1.产品或服务的质量。这是指产品提供给客户的价值，并且和预期的质量一样。2.新产品开发活动。企业在原料、装配、产品设计和顾客导向等方面是否处于成本劣势?3.相对成本。企业在原料、装配、产品设计和员工工资等方面是否处于成本劣势?4.客户满意度或品牌的忠诚度。企业如何在吸引客户和建立忠诚度方面是否胜过竞争对手?5.管理人或雇主的能力和业绩。企业是否拥有能够支持其战略的管理层以及数量和质量如何?,顾客对产品的感受,在研究如何产生产品差异化时，不应该只限于那些客户期望的产品功能。产品属性模型表明有两层生产属性：(1)核心产品市场上有效的产品要求的最基本的功能;(2)二次产品附加功能。以这种方式看待产品能帮助企业战略家了解产品在第二个层次上的竞争。发展这些技能须非常谨慎，因为额外的功能必须要首次获得买家的购买意愿，而不是仅仅由工程师给产品增加额外成本。产品或服务及其组成部分应该严格、客观地与竞争对手或者客户的期望及需要进行对比。产品和服务质量基于一些可被确认和量化的关键因素。例如，餐馆关心的是轮候时间、食品质量、便利的餐厅位置以及使顾客体会到友好和积极的服务态度;,注意市场销售的转折点,1.价格压力。由生产能力过剩和产品缺乏差异化所导致的。当增长速度减缓甚至逆转时，在乐观的情景下制定的生产能力此时就会出现过剩。在产品差异化的过程中，往往会有大量的竞争者也竞相改进自己的产品，因而维持产品的差异化就变得更加困难。2.买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。3.替代产品或技术。例如，带有音乐播放功能的电话的问世预示着CD播放器销量的下降。4.饱和。定时顾客的数量下降预示着市场销售处于成熟期或衰退期。5.无增长点。市场已被完全渗透，没有明显的新的客户增长来掘。6.客户冷淡。在新产品发布等时期客户的兴趣减少。,(二)机会和威胁,外部分析涉及企业外部的相关因素，应当将重点放在寻找机会、威胁和战略选择上。外部分析的目的在于，确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的这种情形提供不了战略对策，例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。,外部分析,1.一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素。2.市场和行业分析有两个主要目标：第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。如果每个投资人都赔钱，那么该市场就没有投资的价值。第二个目标是要了解市场动态，这样威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。这种分析将包括对市场规模、盈利能力、增长率、成本结构、销售渠道、发展趋势和成功的关键因素等的考察。,3.客户分析确定了企业的客户群组，及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，帮助企业作出相应的战略性投资决策，给每个市场分配投资份额。分析客户的动机可以帮助企业决定是否可以，或者是否应该维持现有的竞争优势。分析顾客未满足的需求可以被视为打败竞争对手的方法。4.竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将会对企业构成的竞争程度。所有的竞争对手通常都与企业的战略发展相关。拥有相同特征的竞争对手可归为同一战略群体，这些特征包括规模、资源、优势(例如，品牌名称或分销渠道)和战略等。制定一项战略，重要的是要了解竞争对手的业绩、目标、当前和过去的战略、企业文化、优势和劣势。战略的制定往往侧重于利用竞争对手的弱点或压制竞争对手的优势。,练习题,【例题1单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。,【例题2单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。,【例题1单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。A.战略和管理B.效率和资源C.资源和能力D.战略和能力【答案】C【解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。,【例题2单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（）。A.实物资源B.战略能力C.核心竞争力D.整合能力【答案】C【解析】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。,【例题1.单选题】价值链分析主要是对（）进行深入了解。A.生产技术B.经营环境C.顾客需求D.技术环境【答案】C【解析】价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。,【例题2单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。A.交易、存货和运送B.生产、存货和交易C.生产、存货和运送D.存货、运送和保管【答案】A【解析】设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。,【例题3单选题】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（）活动。A.基本B.辅助C.价值D.增值【答案】A【解析】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于基本活动中的发货后勤活动。价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。,【例题4单选题】企业的价值活动与（）是企业竞争优势的源泉。A.识别价值活动B.识别成本或价值驱动因素C.这些价值活动之间的联系D.审查价值活动【答案】C【解析】企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。,【例题1单选题】SWOT分析中涉及的企业独有的信息是（）。A.内部环境的优势与劣势B.内部环境的机会与威胁C.外部环境的优势与劣势D.外部环境的机会与威胁【答案】A【解析】企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。,【例题2单选题】SWOT分析突出了（）之间的差异。A.公司目标与战略目标B.战略目标与职能目标C.公司目标与职能目标D.长期目标与短期目标【答案】D