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职场必读-企业主管“决策术” 谁说最好的决策就是不决策？难道决策不是主管的一项分内职能吗？ 企业主管所要做的，就是锤炼面对各种不同的情境都能做好决策。本文作者经多年企业管理实践，从最初一名普通员工到成长为一名中层经理人、高层主管，对于如何做好实际管理工作，深得其中三味。为此，本刊向主管们推荐此文，读罢必有收获。有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是主管一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。职能虽是一样的，但不同的主管在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果大相径庭。【第一种：坚决明确，令如山倒】最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。【第二种：引而不发，海纳百川】在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：当下属和自己完全一致时一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。当下属和自己大体一致时二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但主管会鼓励地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。当下属和自己出入很大时三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管主管认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类主管也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中主管也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。当下属和自己完全相左时四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了主管的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。当自己举棋不定、没有主意时五是主管没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的主管，也不可能事事时时都是智多星，主管也有没主意的时候。好的主管此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到主管如此下问和民主，也会竭尽全力来为主管出谋划策，从而使主管产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。 【第三种：表现自我，忽视下属】愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是主管。当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。这种做法尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是主管眼中一种简单的执行工具。【第四种：自作聪明，愚弄下属】有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。【第五种：不负责任，随意放权】在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：“你看着办吧。”面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级主管，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，一般情况下属最怕的就是主管说：“你自己看着办吧。”这等于主管把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难的，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗真的“自己看着办了”。所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。如今，大大小小的公司数不胜数，每天都有许多公司诞生，同样每天也都有许多公司在湮灭。套用托尔斯泰的一句名言，成功的企业其成功的经验几乎是一样，但失败的企业其失败的原因各不相同，遗憾的是许多老板（这里主要是指那些所有权和经营权合一的老板，两权合一的现象在目前中国占绝对多数）并不知道企业为什么失败，甚至做出错误的总结，每个老板针总结企业失败时，归结了许多原因，但有一种原因却往往总结不到位，那就是企业老板纵容危险的企业文化。危险的企业文化必将给企业带入危险境地。危险的企业表现形式林林总总，其中一种就是老板在企业内部到处安插“克格勃”。 什么人能“胜任”“克格勃”？首先是老板的亲属，即公司老板系列的人，第二类就是所谓的小人，因为好人肯定不愿干这一工作，也干不了这样的工作。老板系列的人做这样的工作是属于天然的亲情关系，信任度和忠诚度比较高；小人做这样的工作首先是小人先有所表现，被老板发现，属于纯粹的相互利用关系。无论是哪种人做这种工作，积极作用有限，而负面的影响确实太大了。“克格勃”主要探查什么？一是监督是否有损害公司利益的行为发生，包括盗窃公司的财物，泄漏公司机密，商务往来中拿回扣等等；二是监督大家干得好坏与否，积极性的高低与否，有没有出勤不出活，混饭吃的人；三是监督员工之间的帮派关系，做到防患于未然。四是检查员工对老板对企业的忠诚度。那类员工最易被暗查？公司组织中不是所有的员工都会受到老板怀疑并进行暗中调查的礼遇。最易受到老板怀疑并暗中调查的人有以下三种：一是重要岗位的人，包括业务谈判员、重要部门经理、费用支出比较大的部门经理等，这些部门经理以及主要的主管人员因掌握着公司一定的资源，职别不是太高，极容易在业务往来中拿公司资源做交换，所以是重点暗查对象。二是与老板系列的人工作关联的员工，因老板系列的员工会经常有机会和老板沟通，聊天中有意无意地把相关信息传递给老板，老板听得多了就会这样的员工产生看法，当有不好看法时，老板就决定查一下。三是与小人相关联的人，俗话讲，宁可得罪君子，也不得罪小人，也许你在工作中有意无意地得罪了小人，甚至你根本没有得罪小人，只是你的客观存在影响到小人的某些利益，或小人主观上看你不顺眼，小人就会千方百计地给你下套陷害，或捕风捉影，甚或无中生有，把你告到老板那里。于是，你很有可能成为老板的暗中敌人。老板为什么要安插“克格勃”按理说企业进行这样的监督是必要的应该的，可事实上在中国这样的文化背景下不但起不到积极的作用，而消极的负面的作用超乎寻常。原因是什么呢？因为这样的监督不是组织赋予其职责，而是老板本人暗自授权的，是不公开的行为，虽然老板这样做无可厚非，可以理解，但是无论怎么说，总有点不光明正大的成份，见不了阳光。作为公司组织，这样的监督是十分必要和正常的，应该有专门的组织来监督执行，一般都设在了法律事务部或人事部门，由这些职能部室来履行这些监督管理职能。可在一般非公企业里，尤其是民营企业里，老板对这些职能部室的监督效果总是或多或少带有疑问，于是乎，就采用明修栈道暗度陈仓，私下授权老板系列或小人系列来做这些事情。“克格勃”文化后患无穷第一、影响了正常的职能部室的监督执行。老板有两个情报来源，一暗道，一明路，当两路信息一致时好办，当两路信息不一致时谁的正确呢？老板会相信谁呢？发生了矛盾，老板最终只能相信一个，当然是相信暗路来的信息。因为暗的与自己感情近，信任度高，用暗的前提就是基于对明道不太信任。这样的结果就必然影响到职能部室正常的监督管理工作的进行，工作就有可能陷入混乱无序。第二、影响正常职能管理部室工作人员的积极性，把职能部室推到公司敌对的立场。一旦老板任用了老板系列的人或小人来暗中监督执行，职能部室的工作人员就会有所察觉；当两路信息发生矛盾，而老板最终相信了暗道信息，职能部室工作人员就会感觉到老板不信任自己；当老板按暗道来的信息做出处理问题的决定时，问题不得不公开化，因为执行这个决定的必须通过职能部室进行，而职能部室从主观上就会认为这是个错误的决定，是违背自己意愿的，执行起来打心眼里就不情愿；由于感情上的不情愿，职能部室就有可能不完全按照已公开做出的决定来执行，于是暗道的信息很快又到了老板的耳朵里了，于是乎老板轻则会对职能部室工作人员的抱怨不满意，重则叫过来狠狠地批评一通；受了批评的职能部室工作人员心理更是不舒服、不服气，于是就会有两种情况出现，一是唯心地把事情办了，二是干脆暗中和老板对着干，尽管是暗中进行，但老板毕竟把正常的职能部室工作人员逼到了自己的对立面。这时老板和公司又多了一个“敌人”，因为敌人是一个职能部室，在一定程度上讲，公司在一个方面的工作就有可能受阻碍，不畅顺，严重的话，使公司正常的工作运转失灵。这种结果是谁都不希望的，于是乎老板代表公司不得不下狠心断臂疗伤。第三、影响到被查员工的积极性，公司平添“敌手”。正常职能部室的监督检查管理，员工是能接受的，情理上也说得过去，谁也不会有什么怨言和异议，但是老板暗中指派老板系列的人或小人查，性质就不一样了，一旦员工察觉，被查员工感觉如临大敌，背有芒刺感，心中立即会产生一种看法：“老板不信任我！”“既然老板都不信任我，还有什么干头。”于是，员工的积极性遭受挫折，带着情绪工作，轻则工作效率下降，工作质量不稳定，创造性也就更难以发挥；接着员工就可能产生逃避的念头，“此处不留爷，自有留爷处”，辞职、跳槽的事情也就发生；还有品行不是特别好的员工，在无端受到猜疑和调查的情况下，会走向极端：“老子不能白受这冤枉。”不损害一点公司利益难以找到心理平衡，尤其在一些冲动型的年轻员工当中十分危险。于是公司又平添了一个“敌手”。第四、影响到大多数员工的积极性。世界上没有不透风的墙，一个员工被查受冤枉，消息很有可能被其他员工获知。其他员工就会认为，公司老板性格多疑，不信任员工，这样的老板太可怕了，这倒霉事情迟早有可能轮到自己头上，于是员工小心翼翼、诚惶诚恐地工作，多长了个心眼，留了条后路，积极性也就很难谈得上，创造性也就无从提起。如果公司里的大多数人都是这样的心理，是非常可怕的，大家你提防我，我提防你，谁都担心自己周围安排有老板的眼线，谁都在怀疑他人是否是小人，是否告了自己的状。心理不太健康、品行不太端正的员工，就会趁机诬告自己看不惯的人，就会诬陷与自己有过过结的人；于是好人不断地受冤枉，受欺负，时间久了好人也会变成坏人，也会凭自己的主观臆断，揣测谁告了自己，自己凑不冷子也告心目中坏人一次，于是大家都明争暗斗，你暗中揣我一脚，我偷偷咬你一口，公司氛围乌烟瘴气，谁也无心工作，提升工作质量、工作效率也就成了天方夜谭。第五，老板用小人做探子，是搬石头打自己脚。老板为什么愿用小人做探子？因为好人不愿也没有能力做探子，而小人愿意也有能力作探子。小人一般情况下都是小聪明人，能说会道，老板明知他是小人，但为了满足知道底细的心理需求，不得不利用小人。老板的心理是用完小人后把小人甩掉就是了，其实很多情况下老板利用小人没干多少事情，反而小人倒是利用老板干了自己想干的事情，并最终把老板害苦了，因为小人就是小人，老板怎能一时糊涂利用小人呢？除非老板比小人还小人，才有可能用小人干点小人事情。什么是小人，小人就是经常干损人不利己的事情比干损人利己的事情还要多的人。老板用小人干事初衷可以理解，但直接结果是搬石头砸自己脚，间接结果是纵容了危险的公司文化，使那些真正为公司做事情的人以及能干的人和做出成绩的人不能全身心地为公司做贡献，并受冤枉、受委屈、被诬陷、甚至被迫害，公司在不健康不和谐中运转。而这些能人和真正为公司做贡献的人最终选择离开公司和被迫离开公司。第六、老板用“自己”的人做探子，等于与全员为敌，无疑是自掘坟墓。老板用“自己”的人做探子，其目的是处于信任的前提，但是“自己”人中也有无能之辈，也有品行不端者。无能者，做探子，调查不出高水平的结果来，因为他是以自己的低水平的判断标准来给他人下断语的，无能者，怎么能知道谁在损害公司利益，谁在为公司做贡献，谁为公司做贡献的大，谁为公司做的贡献小？这样的判断和短语老板岂能相信，如果是品行不端者，那就更可怕了，他会按照对自己有利与否来作为评判他人的好坏标准，从而下个断语呈送给老板，老板相信了“自己”人中品行不端者的断语，那就按这个所谓自己的人来运作公司吗？即使“自己”人是个能人，也最好不用他做探子，应用他干些大事要事，因为用他做探子，其实在害了他的同时，也破坏了公司正常的运转机制。用“自己”人作探子，等于是不信任大家，员工处在不信任的前提下能干好工作吗？结果可想而知。如何封杀这种危险的公司企业文化？从以下七方面入手一、老板要充分认识到这种危险的公司文化的严重危害性，只有这样老板才会摒弃这种害人害己的小动作。如果老板不认为这样的公司文化有害或认识程度不够，那么这种公司文化随时都可能孳生。二、老板要有健康的心态，要相信员工，相信员工是正直的、友善的，其实正常情况下，大多数员工都是好的，换句话说人们都是向善的，在一个组织当中，任何人都愿被肯定、被尊重、被组织接受，谁都想把工作做好，而且任何人都想生活在一种健康稳定的环境的环境之中，即使小人也一样是这样的愿望。只有这样，老板才不会无端猜疑一个员工，才可能无缘无故地对某一个员工进行暗中调查。三、要有健全的合理的管理组织机构并任用德才兼备的人做管理工作。只有健全合理的管理组织机构和德才兼备的人任职管理岗位，才会管理不缺位，只要管理不缺位，就能基本保证一个公司组织正常的运转，也只有管理者不缺位，才能及时发现公司运转过程中出现的问题，才能及时发现损害公司组织利益的行为并加以制止。四、要规范管理，让正常的信息通道畅通，让公司管理机构组织发挥作用。只有规范管理，各管理岗位的人才能各司其职、各负其责；只有规范管理，老板才能不到处插手，管理岗位的人才能在自己被信任的状态下尽职尽责尽心尽力，工作有条不紊，稳定有序。才能保证一个公司组织在健康规范有序中进行。五、赶走小人。公司在日常的运转当中，如果发现有那些小人存在，尤其当小人干些损人不利己的事情，要坚决不手软，老板千万不要认为小人只是损害其他员工的利益或损害了单位以外的人的利益，没有损害公司利益，就迁就了他，轻描淡写地批评一番、或根本不批评，甚至还继续重用这样的人，这是非常危险的。老板要认识到这样的人既然干损害他人的利益，也有可能损害老板本人的利益，所以坚决不能用，尤其当这些人担负着重要工作时那更要稳准狠快地处理，不要犹豫不决，当断不断必留后患。一个公司组织要想发展壮大，必须不断地纯洁队伍。六、正确地任用自己人。老板系列的人如有姻亲和血亲的人，在公司发展初期可以大用，上阵亲兄弟，打仗父子兵，一旦公司发展到一定规模的时候，需要规范管理的时候，这些老板系列的人就成为制约公司发展的最大瓶颈，老板代表公司就要慎重使用这些人，当然有能力者仍可以用，不过尽量不要使用这些人，因为管理岗位的人在管理时比较忌讳这些事情，避之不及。最忌讳把自己没有多大能力的人，安排在某一重要岗位，这样做他人认为公司用人是唯亲不唯贤；若把没有能力的人安插在某一个部门内部，会让他人感觉不舒服，大家会感觉这人是探子。七、积极正确的引导，培养健康的公司文化。如果公司加强正确的世界观、人生观、价值观的教育，多作正面的引导，培养良好的健康的公司文化，公司一定告诉员工公司提倡什么反对什么，如提倡光明正大、积极向上，团结友爱，互相帮助，诚信、正直、奉献等，反对各种小动作，自私自利、损人利己、欺上瞒下等待，坚持一段时间，公司就会形成健康的积极稳定的有序的氛围，这时即使有些心态不健康的人也会环境的感染和约束从善如流，甚至融入到健康的公司的大环境里面。克格勃文化是危险的企业文化，那么老板如何获得健康文化呢？老板获得准确信息的健康做法老板安插“克格勃”的真正用意是在了解公司组织的全面准确的信息，以便做出正确的决策，把握全局。如果老板不想知道全面准确信息，那是错误的；如果老板想知道而不能够知道全面准确信息，那是无能的；如果老板采取安插“克格勃”、别动队等方式非但不能够获取准确信息，而且也是十分危险的可怕的。那么老板该如何获取准确的全面的信息呢？其正常的健康的做法是什么呢？首先，畅通民主通道。畅通民主通道说起来容易，做起来难。畅通民主通道的方法如下。第一、设立意见箱。设立意见箱是各公司组织常规的做法，可是意见箱的效果往往不十分明显，其原因有四：一是名字的叫法上。意见箱顾名思义是让人提意见的，让人感觉是领导或管理者在听取下属反对意见，是一种居高临下的姿态，好象谁向意见箱投了东西，谁就是在揭发和反对领导，总之给人的感觉不舒服，怎么办？在设立意见箱前，应就意见箱的名字公开广泛征求大多数员工的意见，给小小的意见箱设立一个人人喜欢的名字，如叫爱心家园、智慧之窗（金色世纪公司叫金色家园），其目的首先在于告知全员意见箱设立了，因为大家参与起名字的过程就是宣传意见箱设立的公开的方法；其二在于调动了大家的积极性创造性，让员工知道公司是真民主而不是假民主，不是做样子给人看的；其三为意见箱取一个好听的名字，富有人文气息和浓浓的情意，这个小小的箱匣子是用来盛装大家的对公司的一片爱心、智慧和才华的瑰宝箱，而不是单纯作为被管理者表示反抗思想的地方。二是意见箱悬挂的地方问题。许多单位把意见箱要么随便放置在一个地方，要么放置在员工出入的通道口，这些都没有充分考虑到投信人的心理因素。意见箱悬挂既应考虑方便员工，又要考虑投信人的心理作用，所以意见箱应悬挂在不太显眼的地方，最好放置在背阴处，同时又能顺手就放进去信，尤其不要挂在监视器监视到的范围内。三是长期无人管理。意见箱设立后，应制定专人负责，定期查看，最好每天都查看一次。应注意意见箱放置得要牢固、安全，外表要整洁美观，甚至请专业设计公司对意见箱进行设计制作，最好在意见箱外表或意见箱周围做一些文化的包装，设计一些鼓励欢迎投稿的文字和图片。四是疏于对投放信件的处理和回馈。及时处理投放的信件是对投放信件者的最大尊重，也是员工了解公司是真民主假民主的的机会。最忌讳员工投放信件后，无论什么内容都如石沉大海、杳无音讯。这将措伤员工的积极性和对公司管理的信任。第一，设立民主接待日制度。规定个时间和地方，由老板或能够代表老板的人倾听员工的意见，如每周每月的固定日期。规定了日期，老板和领导就要坚持下来，雷打不动，不要经常变化规定好的时间和方法，公开公布出去，告知全员。而且老板和领导在民主接待时要认真听取员工意见，不要敷衍塞责，应付差事，听取员工意见后，要认真对待。第二，设立公司内部老板热线电话。老板和公司高层领导应公布一个公司内部民主热线电话，设立专人接电话，有时老板本人要亲自接电话，接电话不仅要认真听取员工意见，还要认真做记录。第三，设立公司专门的民主电子邮箱。这邮箱是为了方便员工在家里或公司以外的地方给老板或公司高层领导写电子信件。电子邮件要易记并公开公布，电子邮件最好是由老板亲自收取阅读，因为电子邮件对老板来说可以不受时间和空间的限制。对于有些信件老板还可以看后当时回函。如果量大，也可由专人管理。第四，设立专一的电子文件夹。如果条件许可的话，局域网办公系统可以设立一个电子文件夹，专由老板阅看。公司任何人都可以通过局域网络给老板或公司高层领导放置内容。老板要经常查阅文件夹内容。其次，激励员工多提意见和建议。仅有畅通民主通道还不行，民主通道畅通，并不等于信息真的就来了，就像路修好了，不一定有人车走一样。老板要想通过这些公开的民主通道获得信息，就要堵塞其他歪门邪道，屏去小动作，鼓励员工走民主通道。出台并公开民主管理制度，对揭示出真实问题的员工要给予重奖（包括晋升工资），对被揭示出确实违犯各种制度和侵害公司利益的行为要给予坚决处理，对提投诉意见的员工要及时给予解决和信息反馈。对只要署名的各种信息提供者老板都要重视，要亲自或委托专人给予信息回馈。这样坚持一段时间后，就会树立公司正气，公司的负面问题就会少了，各种侵害公司利益的行为和动作就会大大收敛。届时想提意见和揭发问题的人都提不出意见或找不到问题了，因为公司风气正时，各种歪风邪气都会刹住，各种搞歪门邪道的人都会归走正道，因为只有正道可走。这样老板就自然轻松多了，这时老板就可以多鼓励为公司经营管理发展提正面建议的人，并对提正面建议的人，尤其对公司发展有重大创新意见的人给予重奖，并可公开明示。这样再坚持一段时间，好建议就会接踵而至，充满智慧和创造性的公司经营管理和发展方案就会层出不穷。一个组织就是这样，只要真的坚持走民主路线，奖罚分明适当，负面的问题会越揭越少，直至消失，正面的发展建议就会越提越多，越提越好。这正是天下所有的老板和领导都企盼的健康的良性的组织状态。 再次，要从组织结构设置上设立一个监督管理机构的监管制衡机构。一个公司组织会有很多管理机构，但谁对管理者进行监管呢？人们会说当然是老板和领导，然而老板和领导就监管工作而言，有其天然的职位缺陷，管可以，但监督就不行了。因此，要有人替公司组织、替老板领导进行监督，这个职能一般就是由总办履行，规范的股份制企业可以由监事会履行监督职责。总办履行监督职责，有其很自然的因素，因为总办是个协调机构，上下左右沟通，内外全面接触，很容易了解到全面信息。而且老板和领导对办公室人员接触度和信任度也比较高，总办人员一般对老板和领导的忠诚度是全公司组织中最高者。所以，信息的传递速度快，失真度低，由其监督能够获得比较全面准确的信息。在前面畅通民主渠道中讲到的由专人为老板领导收集信息、整理信函等就由总办的专人来做。但总办只管监督和收集整理信息，不能履行管的职能，管还是由领导亲自管，如果总办的人也有管的职能，不仅越领导之位，而且也从根本上失去了监督的职能了，了解不到公司的真实情况了。所以对监管者进行监管应是监和管分开的。健康获得信息应注意事项。老板在畅通民主渠道、收集信息过程中应注意以下几点。一、防止被小人所利用。畅通民主渠道后，各种信息，包括真的、假的，善意的、恶意的，署名者、不署名者都会全部涌来，如果老板是个经验丰富的智慧之人，就会做出正确的判断和准确的决策，就会去伪存真，就会采用真的信息，把假的恶意的过滤掉。这在每个公司中都是常见的事情。如果老板缺乏经验和智慧，那问题可就大了，要么犹豫不决，阻塞了信息通道，要么被小人恶人所利用，害了好人。结果是好人蒙冤，恨你忠奸不分；坏人得意，嘲笑你笨蛋阿斗。最终毁了公司。二、老板对各路揭发投诉意见信息要调查取证，尊重事实。不可为了民主而民主，要实事求是，派得力人士调查，根据需要，既可以派公司的常规管理机构调查，也可以派总办人员调查，也可以两路都调查。无论那路调查，都是公司组织的正常的职能行为，这与前面讲到的老板私下按插“克格勃”有本质区别。只有在调查取证的基础上，才能做出奖惩决定。三、老板不要感情用事。人有喜好、偏好都是正常的，各路渠道来的信息也许不对老板胃口，老板千万不要凭个人喜好主观判断信息的真实与善恶，更不应在此基础上妄下结论，采取行动。四、奖惩员工要有技巧。虽然揭发投诉的员工维护了公司的利益，但对这些员工的奖励要暗奖，尤其不要在不征求员工本人意见的情况下，老板为了弘扬正气就公开奖励员工，这样有可能给揭发者本人带来不利影响。对被揭发出的员工的惩罚要易公开，但也不完全这样，这要视其所犯错误的性质和产生的影响。有些老板对一般员工会采取公事公办的态度，对那些自己偏爱的员工往往留足了面子，甚至私下处理、轻描淡写，这是错误做法，而且也是危险公司文化的一种。老板即使对提积极发展建议的员工进行张扬鼓励，也要征得本人的意见，切岂不要宣扬过了头，因为，为公司做出贡献的人很多，做贡献的方式也很多。 于是有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？ 俗话说“一朝天子一朝臣”。企业里无论是最高领导，还是一名基层主管，走马上任的第一件大事大多便是换人，只不过换的方法不同罢了。即便不直接开人，但新官也会宣布“不换思想就换人”，其实质还是换人。比起上任伊始就换人，在上任35个月之间完成换人，是一种比较成熟的做法。 换人的直接效果是带来了新人，至于是否出现新气象则另当别论，但换人换不好的后遗症却是明摆着的：直接影响企业的安全运营和导致成本上升，以及员工工作效率和工作质量，进而影响到企业的品质和企业文化的健康。 新官为何要换下属？ 这还要从人的第一天性说起。婴儿生下来之所以不用教就懂得去吃奶，是因为他饿了。如果不饿，他肯定懒得去吃。所以懒惰是人的第一天性，而勤奋则是后天培养的。 就因为新官上任换下属是普遍现象，以致于新官上任就必须换人。其实，非也！从新官的角度来看，他也有懒惰的天性，换人也是一件累人的事情。可现实又逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。而现实中两者完全一致时很少，大多不一致，于是谁瞧着谁都别扭。 当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少想主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。而原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格和原来不一样，换句话说，是和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管心里不舒服但嘴上不说，按照领导说的去做就是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的员工就会把心里的真实感受呈现在口头上，落实到行动上，与新官对着干。事情到了这样的地步，新官会怎么办？刀把子在新官手里握着，当然被砍的只有是员工了。 所以说，新官要换人的原因，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其根本的原因是由于人懒惰的天性都想改变别人而不想改变自己。结果是领导有权力改变下属，而下属只有被改变或被换掉。 新官必须换下属吗？ 新官换下属究竟好不好呢？不能一概而论，但是一般情况下应该是不好的。毕竟原来的员工对工作流程、工作方法都比较熟悉，如果新官急于换下属，肯定会出现新官带新手的情况，这样容易犯常识性错误；如果换得太急，甚至连新手都找不来，工作只能停顿。 如果一个企业新官换下属成为不成文的惯例，则是不健康文化的表现。在这样不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的事情。 如何避免错换下属？ 既然，新官换下属会造成如此大的负面影响，那么如何避免新官动辄换下属和大面积换下属呢？我的工作经验是对症下药，从根本上解决问题。 首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案。作为企业的最高行为准则，包括董事长、总经理在内，任何人都不允许私自改变。因为这些都是企业经过长期实践积累起来的有效工作经验，甚至是这个行业内外许多人创新智慧的结晶，是企业文化最核心的部分。怎么能允许新官一上任，就随便改变公司现有的工作流程呢？所以，每一位新官上任都给予一本“新官就任须知”，就像普通员工上岗前先学习“员工守则”一样，其中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序严惩不贷。在实践中，与在新官上任前的谈话中，我都会突出强调这一条。 当然，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新官就任须知”应明文规定：任何已经成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的不足之处，拿出具体的修改意见，修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。而这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子几个人就可以定的，针对不同的修改内容规定要征求各个不同层级员工的意见，征求相关方方面面的意见，涉及到外部合作商户和客户的还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改试行或执行。 为什么必须用如此严格的流程来修改流程呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单，必须保持相对的稳定。绝不能领导脑子一热就修改，等修改后又发现新的还不如原来的，要再改回来就不那么简单了。现实中有些企业就是这样把流程制度改来改去，改得员工无所适从，晕头转向，这些现象在新创业的中小企业表现最为明显。其实广泛征求意见讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，还是大家重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程，使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深入人心，从而大大减轻它对老员工的心理冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，则是最糟糕的一种处理方式。 如果企业制定“新官就任须知”，而且在其上任前反复强调，新官上任就不会很快地发布自己的“新经”，不会火急火燎地烧上“三把火”，上任的一切政令计划都会在规范的框架内运行。这样，新官和老员工之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就不会轻易地被“杀伐”，新官也就不会轻易地去换下属。即便新官感觉不舒服，最多也就是抱怨原来工作流程不好，而不会说下属不听话，这样也就大大减少了新官开掉下属的理由，从而保持员工队伍的稳定，保持企业运营的稳定。 同时，企业要求新官学习“新官就任须知”，并强调不要随意改变工作流程，对新官也是一种保护。新官上任总想着改变面貌、改变下属，很少想到要改变自己。如果有这样的明文规定，新官上任肯定会在认真学习原来业务流程的基础上，在不知不觉当中也就改变了自己，提高了自己。其实这也是新老员工之间一个相互学习、约束，相互适应的过程。 新官手册会束缚新官吗？ 那么这些明文规定，会不会限制新官积极性创造性的发挥呢？有此想法是正常的，但有这样看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。企业是什么？企业是以盈利为目的的经济组织，“稳定压倒一切”。有些老板和企业负责人不论是处于什么样的动机和目的，无论是主动或被动，如果采用人整人、人治人的手段，都会对企业的安全运营和企业的效益以及品质提升造成危害和影响。企业内部任何形式的人事斗争，都会对企业组织造成负面的影响。须知，和气才能生财，和为贵。对企业来讲，不仅是对外要讲究和，对内同样要和。不和，搞“阶级斗争”，只能增添负累。有些老板想靠“阶级斗争”的手段来达到某一目的，但这样对企业只能是有百害而无一利。 真正自信的新官，是不会简单地靠换人来发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全员积极性和创造性也就被抹杀得差不多了。是新官一人之智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新官只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新官最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名将才和帅才。那他不适合做官，而只能干活儿。 也有人会说，新官上任就一项任务：拨乱反正。但带着这样任务上阵的新官毕竟是少之又少。即使有此任务的新官，上任时更应该强调先稳定，在稳定中逐步解决对企业发展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非提前已经了解得十分清楚，掌握了时局。 哪些下属非换不可？ 当然，如果把上述论述分析理解为新官不能开人和换人，那也是偏颇的。兵不斩不齐，但斩兵要有依据。对照企业原有的制度规则，违犯规则制度者坚决惩处，绝不能含糊，不能轻易说“下不为例”，这对新官上任来说尤为重要。新官上任对已有制度的执行要坚决果断，哪怕这个制度是错误的，没有改之前都要不折不扣地执行。哪怕是当时把制度改了，违犯者也得处罚。因为违犯制度在先，修改制度在后。如果新官不处罚违犯规则制度者，大家会认为新官软弱，以后许多制度就难执行了。所以对违犯规则制度者必须“杀伐”，否则会影响其他员工工作的积极性。 但一切“杀伐”都要有理有据有节，不要强词夺理，不要因“杀伐”某人而出台新制度，要“杀伐”得大家心服口服。 所以，健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于企业工作的开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人；换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。 职场中，不仅别人会忽悠你，有不少人则是自己忽悠自己。尤其职场中的年轻人，目前的单位也不错，而自己心仪做一件事情，比如梦想创业，陡然有一好机会降临-有机会做一个知名品牌代理，加盟某某直销团队，一笔不错的中介生意，自己闷头想了一个人类还从来没有的好的商业模式，或自我感觉遇到了人类还从来没有的绝佳商机，哈哈，千载难逢的机会不容错过，自己兴奋得一晚上睡不着觉，第二天突然向单位提了辞职报告，神神秘秘的开始了自己的创业。大家都不明白你要干什么，都以为你疯了，这纯粹是自己忽悠了自己一把。放弃再有一两个月就可能拿到到手的奖金和红包而不要，懵懵然投入到自己想象的伟大的创业当中。你如果这样做，一定是没有创过业者的一时头脑发热，因为对创业根本没有概念，这样的创业绝对是要失败的，因为无论你发现了多么好的绝密的商机，其实，这个商机在这世界上一定有成百上千的人早已都尝试过千万遍了，只是你不知道罢了。所以，建议未创过业者，无论遇到多么好的商机，哪怕是万载难逢，天上掉下的金元宝，都要冷静下来，踏踏实实干到年底，拿到红包后再说。有一个成语叫毅然决然，形容自己决心已下，不顾后果地去干一件事，谁都拦不住。用现在的流行语叫自己忽悠自己。你自己忽悠过自己吗？你为为什么要忽悠自己。当然，有人会举例说，许多伟大的成功者都是依然决然地投身战斗，或者说自己忽悠过自己，是偏执狂，是一种精神，但是你怎么知道成功者就是靠这种精神成功的？成功是小概率事件，要成功需要很多必然和偶然的因素，仅仅有这种精神是不够的，需要更多的知道和不知道的事情。人都渴望成功，成功是一复杂的漫长的长征的过程，需要的是持之以恒，韧性的战斗，成功不仅要有精神准备，还要有更多精神以外的准备，如果精神以外没有准备，足仅靠前述的心血来潮的激动和冲动，不仅不成功，反而妨碍自己的成功，因为没有精神以外的准备，这种精神就是疯狂，就是自己在忽悠自己，最后距离成功越来越远。我常说，很多人都在艰苦卓绝地奋斗和努力，向着失败的方向奔跑，用自己的心血和汗水铺就了一条失败之路。 当经理人自我标榜初衷良好、忠心可鉴时，是否认识到这已违背了最简单的职业发展常识？如果说发现问题是智慧，提出问题是勇气，那么能拿出切实可行的解决办法才是能力。高材生为何好景不长？偶然的机会，我们相识了。在简短的闲聊中，我得知了他的职业成长经历。在校一路春风得意他有着幸福快乐的童年、学习成绩优异的少年，并在老师、同学、家长的羡慕中走进了全国知名高等学府。而在那所著名大学里，他也是一位几乎人人都知晓，曾担任了两年校学生会主席职务，而且吹拉弹唱、琴棋书画样样都拿得起，人又长得帅气，外加天然的播音员嗓音，真可谓不可多得的将帅风范。这样的才俊之士在毕业分配中自然是到了人人都垂羡的国家机关，而且到了机关中几乎最好的岗位。机关的领导也以能招到这样的优秀大学生而自豪，并期盼着他的快速成长。出校处处困窘失意几乎所有人包括他自己都会猜想他此后的职业生涯应该是顺风顺水，前程似锦。然而，事情却一步步向着相反的方向发展如今，不仅他本人生活十分困窘，而且累及家人。一代英才最终何以如此落魄？就让我们看看他的路是如何走出来的。刚开始，他以自己的聪慧机灵，确实博得了同事们的喜欢。然而好景不长，他很快发现单位里有许多该改进的地方，于是就直言不讳地提出自己的想法。刚开始，领导还客气地给予肯定，然而提得多了，领导也烦了。结果自己所提意见没有落实一条，反而得罪了不少人，包括领导和同事，自己反倒处在孤立的境地。但毕竟，他是位聪明人，很快冷静下来，开始反思：为什么会出现这样的局面？通过归因分析，他认为这是体制的原因，因而渐渐地对领导、对同事也就没有那么多的敌意，心情也就平和了许多。继而同事和领导也渐渐地改变了对他的看法，认为他在进步，于是渐渐地委以重任，并于两三年的时间便升任处级干部。然而，很快一场风波来临，他当初片面的错误归因，终于支配他的言行与“体制”发生了激烈碰撞。当然，结果可想而知。但过后他一直秉承愤世嫉俗的思想观念，处处对立，因而也处处给自己和家人招致麻烦。 后来他下海了。无论到哪家企业，他的工作都很快有起色，被委以重任，然而时间一长，他的负面思维又总是起作用，自己也烦不胜烦，因为眼中的企业问题实在太多了！而且自己千呼万唤又总是得不到改进，结果他又每每匆匆离开。 我不由发问：“你不这样不行吗？”他说养成了这样的思维习惯，骨子里面就是有反抗意识。自己也曾试图改变自己，但往往控制不了自己。 你的思维“输出”是否有误？ 不止他，在企业当中，确实存在着这样一批人，热情很高，初衷也不坏，提出许多意见，而且经常和组织中的一些有权者争吵，最终头破血流，黯然离去。问之，则曰：“我就这样的性格，我就这脾气！看不惯我就想说，不说出来不痛快！”如果这事发生在国有企业和机关里，人们会把他归结为体制，然而在外企和民企里面这种现象也层出不穷，就无法归结为体制了。其实，根本的原因是个体者自己的原因。 我认为有智慧、有能力之人，之所以自己的智慧和能力总得不到发挥，其根本的原因是在他的思维“输出端”有问题。就像同样是钢铁、塑料、橡胶等，进入不同的生产流水线，出来的有的是奔驰、宝马，而有的就是低档面的。大脑的思维能力，也就像加工生产车间的流水线一样，如果生产流水线出了问题，出来的产品肯定有质量问题。 同样是看到问题，如果采取不同的方式方法，其结果会大不一样，其根本原因是输出端不一样。这也正是同样是同龄人，职业成就的差距却往往天差地别的原因之一。这个世界，其实关键不在于你输入了什么，而在于你输出了什么。许多人学了很多，往自己的大脑里面装了很多东西，但结果就是不理想，甚至是装得越多，输出的效果越差。这就是负面思维所造成的结果。 现实当中，刚刚走出校门的年轻人由于自己还没有碰过壁，往往还不知道自己的输出端有问题，所