海尔成功管理模式全解析.doc

海尔成功管理模式探析2007-07-27在过去的15年里，海尔集团以年均82.8%的速度稳步增长。它从一个濒临破产的小集体工厂发展成为中国第一个家用电器名牌，在国际市场上享有很高的声誉。其经验被美国哈佛大学列为成功的管理范例。在此笔者试图对海尔的管理及其他方面做一个分析，仅供大家参考。张瑞敏表示：海尔在业务开始时采用直线职能管理，这是根据企业的现状决定的。当时，工厂有600名员工。由于企业连续几年效率低下，工厂处于非常混乱的状态。采用直线职能管理，易于控制，加强管理，解决混乱局面。海尔多元化发展阶段采用矩阵式结构管理，以项目团队为主体。将功能与项目有机结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采用了“市场链”。在整合企业外部资源的同时，也满足了消费者的个性化需求。每个部门和每个员工面对市场，将职能转变为流程，将企业利润最大化转变为客户满意度最大化。新的业务流程从市场上获取消费者个性化需求的信息，然后将这些信息转化为订单：根据订单进行物流采购；制造系统根据订单生产。业务流程向用户交付产品。由于消费需求总是动态的，企业总是会保持一种不平衡的、有序的动态发展。让我们来看看海尔的几个成功的管理模式我OEC的管理方法。“OEC”管理法，英文是“所有、每一个、控制和清除”的缩写。它的内容：o-all，e-every，every，every，c-control，Clear。OEC的管理规律也可以表述为：“每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天，每天OEC管理法由三个体系组成：目标体系日清体系激励机制。首先，设定目标；日清是完成目标的基础工作。日清的结果必须与积极和消极激励相联系才能有效。这部管理法的实施过程很无聊。它的实施需要一种叫做3E卡的记录卡的帮助，这种卡要求每个工人每天填写一张3E卡。3E卡将每个员工日常工作的七个要素(产量、质量、材料消耗、工艺操作、安全、文明生产和劳动纪律)量化为价值。员工每天清理并计算每日工资(员工的收入直接与此卡相关联)，并填写簿记、检查并向监控确认。无论多晚班长都会把签了名的卡拿还回来，然后交给车间主任上面。车间主任审核后会回来。因此，单调的工作将会在每天和每个月被填满，无论它什么时候离开工作，它都必须被完成。据说海尔已经做了16年了，到目前为止还没有放弃的迹象！OEC管理法中的“一个核心”、“三个原则”和“四个阶段”。一个核心：市场不变的规律是永远变化，并根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则要想开始得好，结束得好，所有的事情都必须有PDCA循环原则，并且螺旋上升。比较分析的原理是纵向与过去进行比较，横向与同一行业进行比较。没有比较，就没有发展。根据木桶理论连续优化的原则，找出薄弱环节，并及时整改，提高整个系统的水平；PDCA的四个阶段：计划、设计、实施、检查、行动、阶段，根据用户的要求，以获得最佳经济效果为目标，通过调查、设计和试生产，制定技术经济指标、质量目标、管理项目以及实现这些目标的具体措施和方法。D 阶段是根据制定的计划和措施实施的。阶段C 在im的一个阶段之后这里有一个例子：1999年7月中旬，洛杉矶的气温高达40度，在这样炎热的天气里，很少有人在路上行走。有一次，由于运输公司的司机，一箱多余的洗衣机零件被运到了洛杉矶。这件事没有影响到工作，本来是可以调回来的。然而，海尔贸易有限公司零件经理丹先生却不这么认为。他说：日清中央委员会决定当天将内容转回。那天要完成的工作怎么会被推迟？所以丹老师冒着高温及时更换了盒子里的零件。分析：从上面的例子可以看出海尔人的素质。因为这种所谓的“日清卡”使他们能够将自己的工作和目标分解到每个员工身上，并且每个组成部分都有一个负责人。为了确保产品的质量和数量，每个员工的质量尤为关键。一些专家认为，OEC管理适用于任何企业，但前提是坚持不懈地实施。做同样的事情成百上千次需要坚韧和毅力。企业中的每个人都必须具备这样的素质。许多企业所要求的管理目标和人员素质之间的差距还没有得到很好的解决。原因是什么？根据我们的分析，为了提高普通员工的素质，经理们必须每天努力做到这一点。这并不是说当事情发生或有危机感时，他们会密切关注一段时间，然后它就会消失。这件事还没有从根本上解决。企业员工的素质取决于高素质管理人员的努力工作。佩奇让我们回顾并分析一下，这种管理模式并不是每个企业都适用的。许多企业反映，“海尔的管理模式根本无法在我们企业实施，员工也无法忍受如此严格的管理”。事实上，海尔实施OEC管理是基于海尔的企业文化，不同的管理体系需要不同的文化背景。换句话说，由于文化不同，这种管理的实施可能会导致“水土不服”。其他资深专家认为，一些企业之所以不能坚持下去，是因为OEC的实施太困难、太累人。这项法律应该与企业中的每个人都有关系。相对来说，与敌人(对手)战斗是容易的，但与自己战斗是非常无聊和累人的，尤其是用自己顽固的想法，更不用说坚持了。这是一种自我挑战、自我创新、自我超越，其难度可想而知。当然，这不是不可能的。关键是企业必须首先战胜自己。第二，斜率球面定律。“海尔定律”是指企业发展的加速度与其发展力量之和与阻力之和之差成正比，与企业规模成反比。公式：A=F(接近)/m。这里，加速A企业的发展；M企业质量，即规模；每天结束时，基本的管理问题都会得到解决，因此f移动1 f抵抗1。日清和里加解决了加速问题，使F移动2 F移动3 f拖动2。这一理论主要是基于中国的实际情况。分析：在中国企业中，最棘手的问题是标准的执行或规则和法规的要求，这些在今天或明天都可能无法满足。个人没有“可持续性”，导致团队的“可持续性”和企业的“可持续性”。例如，让一名员工打扫桌子。今天他打扫了，明天他就要打扫了，后天他可能就不打扫了。但是在国外发达的企业中，这种情况很难见到。因此，为了经营中国企业，必须不断要求员工。海尔称之为“反复抓，反复抓”。“斜率理论”意味着如果基础工作稍差，它将下滑。一旦它滑下来，这个著名的品牌就完蛋了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差不多，这个名牌就太差了。所谓的小差距和大差距几乎是一样的，这恰恰说明了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。因此，海尔的“斜率理论”是抵制而不是让它下滑。只有在这个前提下，我们才能谈论其他事情。三、领导素质与人力资源赛马机制。竞聘上岗，选拔人才，“赛马场选马”，实行管理人员公开招聘。也就是说，建立一个人才机制，给每个人同样的竞争机会，就像体育比赛一样，给每个人参加比赛的可能性，关键取决于你的能力。海尔有一个干部部门。他们的任务不是发现干部，而是研究现行机制是否能充分发挥每个人的潜力。他们的干部每年都要调整，有升有降。对企业领导者有很高的要求。他们认为企业领导者的任务不是发现人才，而是建立一个发现人才的机制。这种人才机制可以不断产生人才。对于一个大企业来说，这种机制的建立比老板发现人才的敏锐能力更重要。分析：在未来，一个企业的成败取决于人才。谁有高素质的人才，谁就能赢得这场比赛。仅仅理解这个真理是没有用的。当务之急是建立一个适合企业的完善的人力资源机制。海尔对企业领导者的素质要求包括：1。把握全局的能力。在一堆事情中，你可以找到最关键的问题和制约发展的根本问题。2.将一件事情坚持到底的韧性。每天做一件事就足够了，因为一切都不是孤立的。做一件事就是做很多事。3.树立“脆弱胜于力量”的观念。弱者可以变强，渺小可以变大，领导者把自己放在“弱者”的位置，有一个目标，可以永远前进。海尔总设计师张瑞敏：热爱哲学的企业家；读过许多书的学者；杰出的才能(浓缩的结论)。他说海尔现在唯一害怕的是他自己。张瑞敏认为，没有危机意识和忧患意识的企业家不值得成为现代企业家。对于企业决策者来说，危机是驱动力。当你失去危机意识时，意味着你开始失去成为企业领导者的资格，意味着你不再是企业前进的动力。商业领袖应该有一颗做大事的心，那些做大事的人意义深远，他们的事业是无止境的。佩奇张瑞敏为海尔树立的文化精神是无私奉献和追求卓越。围绕这一主题，海尔的管理策略是：高标准、精细化、零缺陷；确定的生产策略是：独一无二，第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售策略是：售后服务是我们的天职；确定的市场策略是生产一代，研究一代，构想一代。这一系列文化战略目标形成了紧密的海尔文化网络，反映了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自己最有效的手段。4.市场链系统。“SST”指赔偿、索赔和旅行。海尔成功实施了市场链，运用计算机辅助管理，使企业中的每一个人都与市场联系在一起。海尔的供应链系统采用供应链工程，是一个垂直的供应链。世界上有数百家外国供应商和数十家500强供应商。如果没有物流管理系统，就不会有与他们的对话。此外，没有这样的管理，海尔的海外公司就不能在海外工作。分析：海尔“市场链”的提出受到哈佛波特教授“价值链”理论的启发。两者的区别在于前者旨在最大化边际效应，而后者旨在最大化顾客满意度。张瑞敏说，“为了最大限度地满足用户的个性化需求，利润自然会在其中。”建立这一连锁“市场链”的关键在于执行每一项任务。首先，海尔人意识到SST只是市场链的形式。市场链的目标是在市场上创造良好的声誉，赢得用户的心。它的形式应该很好地服务于目标。海尔要想在国际市场上竞争，企业必须扩大规模，规模就是信誉。有了规模，如果能再灵活一点，这种企业是不可战胜的。海尔“市场链”的建立为企业赢得信誉服务。其次，将工作划分到每个人的每一天，重点实施主要包括：1。指标的合理性；2.数据的真实性；3.鼓励的公平性；4、让每位员工参与；4.建立即时激励机制。五、“胡克的鱼”理论。吃“鳕鱼”是一种合并模式。鱼处于休克状态，这意味着企业的思想和观念有问题，但它只是“休克”，它的身体还没有腐烂，所以被兼并企业的硬件是好的。海尔想吃掉符合这些条件的企业。只要它注入管理文化，它就会生存。海尔与红星电器的合并没有花费一分钱。仍然是同样的人和设备，只派出了三个人。此外，他们第一次进入的不是财务部，而是企业文化中心。他们谈到了海尔的经营理念、管理模式以及管理人员的经营理念的创新。很自然，一个亏损企业就完成了。分析：他们认为并购成功的关键是他们的企业是否有一个好的商业模式。海尔有，麦当劳在这方面有非常成功的经验，它在世界各地都采用不变的模式。在那里用餐，享受世界各地相同的服务，极其严格；其次，一个人自己的管理模式应该非常成功，否则合并其他企业将是一场灾难。海尔在并购企业时灌输了一个重要原则：80/20原则。也就是说，在企业中，管理人员很少，但他是关键；大多数员工，但从管理的角度来看，都是下属。换句话说，关键的少数限制了次要的多数。因此，如果一个企业有问题，管理人员应该承担80%的责任。如果管理人员被抓，系统将被逮捕。所谓的轮廓被提升，整个企业将有效运作。六、其他管理技巧。(1)解决问题的三个步骤：紧急措施将临时和紧急处理将出现的问题，以防止局势扩大或恶化。应急措施必须果断有效；过渡性措施，在充分了解问题原因的前提下，采取措施尽可能地挽回造成的损失，确保类似问题不再发生。激进措施针对问题的根本原因采取具体的、可操作的措施，从系统中根除问题，消除在本管理工作中出现问题的外部环境。(2)九个控制要素5W3H1 S: 5W为什么(目的)为什么(标准)为什么(地点)谁(负责人)在哪里(进展)；3Hhow如何(方法)多少(数量)多少成本(成本)；1S-安全。(3) 6 S:完成，留下必要的并移除所有其他的；如需整改，应按规定进行整齐排列和标识。清洁应清洁工作场所中所有可见和不可见的地方。清洁保持整理和清洁的结果，保持清洁和明亮；成就每个员工都有遵守规则的好习惯，并有良好的声誉。安全所有工作都基于安全。佩奇(4) 6S大足迹：6S大足迹是海尔加强生产现场管理的独创方法。6S大脚印位于生产现场。6S大脚印的使用方法是站在6S大脚印上总结一天的工作。如果你有杰出的成就，你可以站在6S的足迹上，与每个人分享你的经历。如果有错误，也要和每个人沟通，以便得到同行的帮助，提高得更快。(5)聚焦市场竞争，海尔的“三眼理论”和“浮舟法”。企业的“三只眼”习惯于盯着员工和用户、政府和市场的变化。他们应该密切关注变化，抓住它们，把它们变成企业起飞的机会。“浮船法”是市场竞争中的一种思维方式。为了使产品完美，机会可能会失去。只要比竞争对手高出一个百分点，或者比对手更胜一筹，半加注就可以了。只要它稍微高一点，并始终保持在市场水平之上，它就可以超越竞争对手。(6)海尔的价值观只有两个词：创新。企业就像高速公路上的汽车。如果它遇到一个小障碍，它会翻过来。否则，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有的平衡，建立新的平衡。创新取决于速度，否则“流经三秋的水将变得无效”！其中一个启示是：海尔的不断兼并和一些新企业的建立都是按照海尔的管理模式来进行的，这就要求企业的高层管理人员要有“坚持目标，不