《领导艺术》.ppt

领导艺术管理者的修炼,中国人民大学商学院梁雨谷,引言：领导艺术是修炼的结果学习能力是核心竞争力,一、学习能力是企业存在和发展的前提转型期的中国日新月异政策、资源、产业等等。价值多元化下的顾客需求多元化卖方市场的顾客主导温饱之后的效应索求（从功能到舒适）人口结构带来的需求转变,技术创新周期缩短导致速度产业周期产品周期的缩短决策速度加快竞争对手成长变革快速化高科技对产业的改造全球化市场竞争对手的增加,结论,为生存而超越！为生存而学习！,二、企业家的学习能力是企业的核心竞争力,企业家是企业的稀缺资源和关键资源身体、学识、胆魄、信誉、信心、学习能力等等。企业竞争是企业家的竞争战略制定、策略执行等等。,知识和能力是企业决胜市场的基础，它们是企业家和企业不断学习积累的结果。常识（公共知识）是知识的基础，也是企业强大的前提。没有被共享的知识和技能才能为企业带来财富。,结论,管理者的学习能力是企业的核心竞争力！谁学得更快、更好谁才能取得市场竞争的优势！,三、学习是企业家的日常工作,学习取决于心态平常心，自非凡！贪，不能贪得无厌！清净心（宁静以致远）。好奇心。,学习在于坚持学习在于积累！学习在于持之以恒！学习在于有心学习在于观察。学习在于思考。学习在于总结。,培养下属是企业家最好的学习方式企业家最重要的职责是培养企业家，培养管理者。培养下属的过程就是企业家的学习过程。带领下属成长，和下属一起成长。,学习无所不在向书本学习；向别人学习（包括专家、竞争对手和下属）；向自己学习；向环境学习。,学习在于行动学习=学+习学习在于交流和沟通,结论,坚持不懈的学习改变企业家的命运坚持不懈的学习改变企业的命运,李嘉诚的提问,在一次中国企业家与李嘉诚的见面活动。李嘉诚向在场的大陆企业家问道：当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变,学习决定成败！,四、学习什么？,MBA,ACTION（行动）,BASE（基础）,METHOD（方法）,MONEY（钱）,BOSS（老板）,ACHIEVEMENT（成就感）,一）管理者的职责定位,1、保证组织活动的顺利进行1）代表组织或组织内某部门一外界保持必要的接触；2）负责本组织成员的任用、训练、评价和指导等。2、保证信息的集散和畅通1）通过谈话、巡视等方式了解情况，掌握全局；2）向组织成员通报情况；3）向上级和外界相关部门或组织介绍本组织的情况；,3、保证决策的及时正确1）不断探索新的途径，改善组织状况，进一步发挥组织作用；2）随时对组织出现的问题加以解决，防止组织偏离计划和目标；3）在上级领导下，负责资源的配置（时间、空间）；4）代表组织与外界或内部成员进行必要的谈判和磋商。,二）管理者的角色定位,1、人际关系1）挂名首脑2）领导者3）联络者2、信息传递1）监听者2）传播者3）发言人3、决策制定1）企业家2）混乱驾驭者3）资源分配者4）谈判者,哲理,方法,业务,三）管理者的能力定位,团队意识时空意识,思想力,决策力,计划力,组织力,领导力,控制力,企业目标,四）管理者26修炼模型,第一讲团队意识,问题一：在一个市场环境下，在座的各位的角色定位是什么？,顾客是谁？,顾客有什么需要？,怎么满足？,怎么传递产品？,问题二：个人学习和团队学习的区别是什么？,1、团队互动式的学习，可以极大地提高学习效率，降低学习成本；2、团队工作，可以极大地降低信息交易成本，提高工作效率。,问题三管理者的业绩是由什么人的业绩体现的？,君子尽己之力，下策；君子尽人之力，中策；君子尽人之智。,管理者整合资源的三个境界,结论,管理者不是独行侠！管理者要集众力、聚人心！一个人赚点小钱，一帮人才能干大事！,第二讲时空意识,问题一：最成功的企业最大的威胁是什么？,一、时间问题,1、时间就是金钱2、时间就是生命,二、空间问题,问题二在一个中国式的园林里，怎样才能不迷路？,结论,时间、空间是基础资源，是稀缺资源；要在一个更大的空间角度和更长的时间跨度来看待管理中的任何问题；要充分利用时间和空间资源；要利用时间、空间的互换；任何的言行都是有条件的。,第三讲思想力,问题：人的行为是有什么决定的？管理者的决策行为是有什么决定的？,1、外部环境的假设2、特殊使命的假设3、核心竞争力的假设,一、事业理论,一）事业理论的三个组成部分,二）有效的事业理论,1、三个组成部分要相互协调2、事业理论必须为员工所理解3、事业理论必须与现实环境相符合4、事业理论必须不断接受检验,结论,通过思想的整合，解决如下问题：1、解决“为谁而战”的问题，才能充分调动所有人的积极性；2、解决“为什么而战”问题，才能有具体的目标取向；3、解决“怎么作战”的问题，才能解决资源具体配置的问题。,二、管理的目标导向性,一）目标的确定性（SMART）,针对性可衡量性可达成性导向性时限性,组织、部门、职位、资源和管理决策存在的依据是其对目标有没有贡献；组织、部门、职位、资源和管理决策重要性的大小取决于它们对目标贡献的大小；（管理差别就是一切！）管理者最重要的职责就是把资源导向能更有效地实现目标的方向上去。,二）目标导向性,三、管理是效果和效率的统一,管理追求效率和效果的统一,低消费,高成就,（时间性和整体性）,一）快乐管理,健康的心态是企业持续发展的根本保证；态度决定一切！,二）简单管理,简单的管理成本最低简单才有操作性一个没有操作性或操作成本高的制度不如没有！只有相当简单的运作模式和赢利模式才能做大。因为那样公司的运作才能低成本，时间进度才可能控制，成本才能控制。,三）常识管理,认识常识（丛林法则、农场法则）回归常识利用常识天上不会掉馅饼！企业是做起来的，不是吹起来的！,四）细节管理,管理是细节通过时间延续的积累而成的！管理是细节通过空间拓展的积累而成的！细节不可跨越！李嘉诚：成功不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。,五）均衡管理,目标的分解要有节奏；资源的配置要有节奏；任何企业和业务都有其内在规律。,结论,企业是做起来，不是吹起来的；健康的心态是一切管理的基础；常识是管理之本。,第四讲决策力,一）产品形态从单纯的产品转向发现并满足顾客更深层需要的整体解决方案；管理也从简单的产品管理转向服务型管理。,一、决策的基础规则,服务型管理，它有下列几个特点：1、人和产品的不可分性（非异地性）；2、人的技能、创造力和精力的决定性；3、服务型产品的四个特性1）非标性2）创造性3）对个体的依赖性4）复杂的解决特性,决定了不属于人力资源范围的业务管理问题的解决，也放在人力资源管理的范围里进行解决。,法罗高科技专业护肤品的服务十点标准：1、微笑多一点2、嘴巴甜一点3、说话轻一点4、脑筋活一点5、做事多一点6、行动快一点7、效率高一点8、理由少一点9、脾气小一点10、胆量大一点,二）竞争的差别优势从最终产品转向核心竞争力,摆脱对人才、市场、技术和企业家的依赖，就是无为而治。哈佛商业评论,1、核心竞争力的含义和特征1）含义在一组织内部，经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。2）特征学不到：不可模仿性买不来：不可交换性偷不去：不可转移性拆不走：不可分割性离不了：不可或缺性,2、管理才是真正的核心竞争力1）只有管理，才符合核心竞争力的基本特质；2）只有管理，才能将核心技能整合，形成整体和系统的优势；3）只有管理，才能使企业最终摆脱对技术、产品的依赖，达到无为而治；4）只有管理，才能降低企业对优秀人才和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求（流程和机制起作用）；5）只有管理，才是世界一流企业成功的关键。,三）市场地位的增强，正在从依靠纵向一体化的垄断经营转向追求专业化的全球经营。美国最大500家企业平均进入的产业领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。这是一个赢家通吃的时代。不把所有的鸡蛋放在一只篮子里是没有信心的表现。把所有的鸡蛋放在同一只篮子里然后看好它！,四）企业规模不再取决于组织的规模，而取决于其控制的网络规模优秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织、核心竞争力，其余要么出售，要么外包出去。强比大重要。虚拟公司（VIRTUALCOMPANY）NIKE为什么能超过ADIDAS？依靠信息技术建立竞争优势,五）企业资源运作的有效性，正在从规模经济性转向速度经济性由大鱼吃小鱼到快鱼吃慢鱼由抓住机会到捕捉机会由满足顾客的需要到发现并满足顾客的需要以速度抗击规模,六）企业价值增殖的源泉正在从物力资源转向人力资源1、传统管理会计的误区：把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发费用看作期间费用成本和费用是减利因素2、当前管理的实际证明：人力资源和研究开发投资是汇报率最高的投资；使上述两种投资产生高回报的关键是管理。,结论,企业管理者要认识规则、遵守规则、利用规则；要积极参与规则的制定。,案例：中国葡萄酒的“双标准”尴尬2002年9月10日，国际葡萄酒组织（OIV）就中国加入OIV有关事宜签署了一份备忘录，不久将正式接纳中国为该组织第48个成员国，张裕公司被指定为该组织在中国的常设机构。然而，与此相对应的是中国葡萄酒业更深入的改革已势在必行，葡萄酒业竞争的背后是尽快结束“双标准”；在“双标准”的背后是尽快完善配套的国际标准。其实，中国的葡萄酒业早就面临着内忧外患的局势。虽然张裕、王朝、长城、威龙、通化等在市场上占有相当的市场份额，但却遭受到所谓山（野）葡萄酒的猛烈侵蚀。2001年原张裕总经理梁贤久率先炮轰“山野”，长城副总经理奚德智怒吼“山葡萄酒一日不除，中国葡萄酒一日不宁”，从而引发了一场口角之争。而在这种争吵的背后，实际凸现了标准之争。据国家标准化管理委员会的官员透露，新的国家级葡萄酒行业标准正在进行仔细的研究，将由食品工业标准化管理委员会向全国标准化委员会上报，再报上级主管部门。但他强调半汁葡萄酒标准的取消只是时间问题，而且，已经找了相关企业的负责人开过会。,建国以来，中国葡萄酒业规模一直比较小，直到1984年才制定了一个部级标准：QB92184。1994年，葡萄酒市场迅速发展，国家质检部门制定了高水平的国家标准：GB/T1503794，与国际葡萄酒组织（OIV）标准相当接近。但当时除了张裕、长城等一些大企业，大部分厂家无法达到这个标准，所以定为“推荐标准”，实际上执行的是另一个新的行业标准：QB/T198094，这就是所谓葡萄酒业的“双标准”。对此，中国食品工业协会葡萄酒专业委员会秘书长王恭堂介绍，半汁葡萄酒应该是中国的特殊产物，在五六十年代的困难时期，我国人民生活水平低下，喝全汁葡萄酒经济条件并不具备，而且当时喝半汁葡萄酒不仅价格便宜，而且又可以过葡萄酒瘾。后来的情况表明，QB/198094这个行业标准的低水平和执行不易已经不能适应中国葡萄酒业的迅速发展，对中国葡萄酒业参与国际竞争也是极其不利。其实，几年前，我国某品牌葡萄酒曾向欧洲出口，在海关检测时被认定不符合欧洲技术标准，被立即退回，使欧洲加强了对我国出口葡萄酒的标准限定。问题：假定你是某葡萄酒公司总裁，你如何看待此事？公司应有何对策？,二、管理者工作的实质：决策,一）决策的含义为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。二）决策的作用1、决策是管理工作的本质2、决策贯穿于管理的全过程3、决策正确与否关系事情成败甚至是组织的兴衰。,三）决策分类1、重要程度战略决策、管理决策、业务决策2、决策性质程序化决策：能够运用例行方法解决的重复性决策（程序、规则、政策）3、决策问题条件确定型决策、风险型决策、不确定型决策,4、按决策参与人员人数1）头脑风暴法：群体决策（优缺点）/个人决策2）方法弥补：名义群体法（先独立写出，提交说明，讨论评价，独立排序和综合排序）。3）德尔菲法：提出问题（问卷），独立匿名完成问卷，集中处理，在发回，在请群体成员提方案，重复进行，满意为止。4）电子会议：,三、决策过程,1、决策工作的四个组成部分1）寻找机会2）确定可能的行动方案3）评价每个方案的收入和成本4）从中选择最能满足企业目标的方案作为最优方案，管理的主要作用是对每个方案做出评价，并从中选择最优方案。,2、有约束条件的决策1）决策是有约束的（法律、道德、契约、财务和技术）；2）管理的实质在于有约束条件的最优化。,建立或确定目标,界,定,问,题,确定可能的解决办法,评估方案并选择,最优方案,实施并监测决策,社会约束,组织和投入,要素的限制,3、决策过程,拟定方案分析方案,确定决策标准给标准分配权重,评价决策效果,第五讲计划力,一、企业的目标的基础,1、企业的价值观,共同价值观,技巧,人员,作风,战略,结构,体制,企业的成功与否取决于它满足顾客能力的高低,顾客,共同价值观,知识,想象使命战略,创造性与创新,公司环境,二、战略制定,一）公司战略的层次：公司层：事业组合问题，每种事业在公司中的地位。1、总战略1）战略分类稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略（同时用前面几种）,2）制定方法公司业务组合矩阵吉星、问号、现金牛、瘦狗等,2、事业层战略事业单位，单一事业或相关事业组合。适应战略/职能层,二）战略制定过程1、确定组织当前的宗旨、目标和战略2、SWOT分析3、制定战略4、实施战略5、评价结果,战略分析框架,面向问题面向全局面向未来管理定位：善战者胜于易胜之地,SWOT分析,李德图（右下图）,区域：资金积累型盈利区区域：资金周转型盈利区区域：销售利润过低亏损区区域：资金积压型亏损区,三、目标管理,一）目标管理的本质原理1、以目标为中心2、目标网络为基础3、以人为本二）目标管理的过程目标确定/目标的贯彻/目标考核,四、计划的含义,一）计划工作的含义及作用1、含义2、作用：首要作用、渗透作用、快速作用、提供对策、前提,二）计划及其制定,1、计划的概念2、计划的类型按时间/业务/管理者层次/计划性质/表现形式3、计划的内容,4、计划制定,计划制定的过程计划制定的方法：滚动计划法、甘特突、网络计划技术,第六讲组织力/,一、组织概述一）组织的含义、原则1、组织的含义2、组织的原则二）组织管理1、组织管理的含义2、组织管理的内容、任务及重要性,一）部门化及其类型1、部门化的含义及重要性2、部门化类型二）管理跨度1）含义2）影响因素,二、组织结构,三）常见组织结构,1、直线制2、职能制3、直线-职能制4、事业部制5、矩阵式,三、组织关系,一）权力概述1、权力的含义2、权力的有效性3、权力的来源4、权力类型,二）授权及授权方法,1、授权的含义2、为什么要授权3、怎样授权1）基本原则2）授权过程,三）集权与分权,1、集权与分权的含义1）集权2）分权2、集权与分权的关系3、影响集权与分权的因素1）主观因素2）客观因素,第七讲领导力,一、激励与激励理论,一）激励的概念及其意义1、什么是激励组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：1）某一刺激所引起的行为动力的激发；2）行为导向某一目的物；3）行为得以保持和延续。2、激励对管理工作的意义有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。,二）需要、动机与行为,1、需要的概念与作用需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受，有三个特点：1）指向性指需要有明确的目标与诱激物。2）周期性可重复发生，但不是一成不变的简单重复。3）变化性每次发生的强度不同，内容不同。,2、动机动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。需求和动机二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3、行为人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为1）目标行为直接从事实现某种目标的行为。2）目标导向行为为实现目标，准备过程中所采取的行为。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。,三）激励理论,1、内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：1）需要层次理论1943年由美国学者马斯（Maslow）提出,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,其中生理需要是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能；安全需要泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全；社交需要包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要包括自我尊重（自信心、自豪感和胜任感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要。,2）理论,人的基本需要，可以合并三个方面：生理需要关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等；关系需要指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要；成长的需要指个人自我发展与自我完善的需要。,3）双因素理论,影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。不满意没有不满意激励因素工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。没有满意非常满意,2、过程型激励理论,这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。1）期望理论激励效果=实现概率*预期回报,2）强化理论对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生-表扬、奖励.行为重复发生（正强化）；令人愉快的行为发生-轻视、不予理睬.行为淡化（自然消退）；令人不快的行为发生-强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚）；令人不快的行为发生-警告、否定.为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）。,3）公平理论,社会公正心理与公正分配的三个原则：公平分配-按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配-无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配-按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。,公平应符合以下公式OX/IX=OY/IYQ、I是自己所得报酬及投入量。若两者相等，则有公平感；若前者大于后者，则有负疚感；若前者小于后者，则有委屈感。,偷懒者投入回报,打工者投入=回报,一个事实,关键在于他们的动态选择要用制度来改变它,不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋,偷懒者投入回报,打工者投入=回报,当机制让雷锋吃亏时,减少投入是唯一选择,偷懒者投入回报,打工者投入=回报,当奉献者不吃亏时,一个好的机制能让好人干更多好事坏人也干好事,增加投入是唯一选择,组织绩效的提高,吸引人,发展人,激励人,留住人,淘汰人,二、领导理论,一）领导的含义及其职责1、领导的含义领导是带领和指导群众实现共同的组织目标的各种活动的总过程。2、领导者的职责1）指导指导各项活动的开展和协调。2）服务为各项活动的开展提供