绩效考核流于形式的七大问题ppt课件

.向企业各级管理人员咨询，企业中管理的难点就是企业如何进行业绩评价最困难。 实际上，现在很多企业，特别是民营企业，业界、业绩评价流行于形式、是装饰品还是鸡肋，很难达到自己设想的业绩评价效果。 那么，绩效评估在形式上流行的问题是什么？ 下面的木子请告诉我自己的体验。 第一，将绩效评估与绩效管理绩效评估和绩效管理混淆是两个截然不同的概念。 很多企业把业绩评价和业绩管理混为一谈。 业绩评价是企业的评价手段，旨在评价主要经济技术指标的完成情况，促进奖惩。 业绩管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动必须坚持这一原则。 对这两个概念的认识偏差导致执行上的混乱。 第二，员工评估评估结果，运用绩效评估结果评估员工个人，是绩效评估陷入困境的主要问题。 对绩效的评价主要是对“事”的评价，而不是对“人”的评价。 企业的很多“事情”，有可以用财务数据来衡量的，也有不能用财务数据来衡量的。 例如，推行新开拓的业务领域，例如管理规范，既不能单纯地以业绩来评价这些工作，也不能使用它，还能以业绩来评价个人。 以绩效来评价个人，绩效指标也只是员工评价的一个方面。 绩效评估是对“组织”行为的评估，而不是对“员工”行为的评估。 第三，将责任推给人力资源部门企业的绩效评估，不是由哪个部门，而是由企业有关部门共同完成的工作，一般由企业绩效评估委员会成立或成立绩效评估指导小组，由有关部门的人员共同组成。 只把业绩评价强加在人力资源部门，这项工作绝对做不好。 对业绩评价的各项，应根据专业管理的分工，由各有关专业部门提出评价意见。 第四，绩效评估过度扩展绩效评估的主要目的是什么？ 有两点。 一是调动大家的积极性，另一是合理进行报酬分配。 非常多的企业无限扩大业绩评价的作用，把业绩评价提高到企业的战略高度，把业绩评价作为企业业绩提高的重要因素，并把这个业绩看作是个人业绩，也是部门业绩和企业业绩。 其实，如果企业的业绩能够通过评价来实现的话，创造企业也很简单。 第五，设定过高的绩效评价指标，不设定评价指标，可以敲打头脑，过低的指标不适当，过高的指标也不适当。 指标的设定，必须遵循一定的原则。 一般来说，企业可以综合评价本公司历史的最高水平、同行业水平、平均水平和企业内外其他因素，进行系统的考虑、科学的设定。 设定过多的指标，不仅无法发挥激励的作用，也会打击大家的积极性。 一个不能实现，指标如水中月，镜花。 第六，设定的业绩评价周期过长的企业将业绩评价周期确定为季度，有确定为半年的企业，也有确定为一年的企业。 如果是的话，这种绩效评估确实无法达成。 如果审查期过长，将无法联系到每月的工资奖金，无法发挥及时的激励制约作用。 年度的整体业绩以每月的业绩为基础，如果无法关注每月的业绩状况，那么年度的业绩评价有什么意义呢？ 业绩评价最好是以月为单位进行。 能及时发现生产经营中的问题，根据评价结果迅速改善。第七，设立业绩评价指标混乱的企业认为，业绩评价是一个篮子，任何评价都可以进入过去，这是对业绩评价认识上的误解。 业绩评价一定是主要的经济技术指标的评价，也是重要的业绩指标的评价，不是企业各方面的评价，特别是员工行为方面的表现，不能列入业绩评价的内容。 审查指标