企业内部培训资料

企业内部培训材料一、管理概述1、什么是管理经营是调整我们队的工作效率，达到我们制定的目标为什么要管理广义上说，资源有限，需求无限，因此有必要充分利用有限的资源狭义上：提高效率，降低成本，提高质量因此，管理的概念包括这些方面。1)前提是我们是团队，所以我们就是进行有组织、集体的活动，只有有集体活动才能管理。2)经营的目的是实现我们的预期目标我们的预期目标是什么？例如：根据订单要求，要及时、质量、保证产品。这也是我们预期的目标之一。提高效率、降低成本、减少损失等，都是我们的预期目标之一。因此，经营要把我们的工作引向我们的目标，把整个管理系统从无序的管理转变为有序的管理，还有我们有序的管理要从我们系统内的各个组织中引出和谐的合作，互相促进，促进目标的实现。这与“管理”一词的意思一致。“管理”和“管理”是什么意思？道理什么？管理五个要素：人、机器、材料、方法、环(这五个要素的内容稍后具体细化)等各种资源。但是最基本的管理对象是人。数据管理、流程管理、系统等是不断改善的过程。因此，“理性”是管理的基础，“观”是“理性”的提高。从这个方向看，我的经营思想很简单。数据支持管理流程标准管理系统约束管理绩效改进管理3)管理的本质：效率。达到预定目标可以有多种方法和方法。有这样的话。“路通罗马”，我想从这句话中分析管理的效率问题。我们必须找到最有效的方法。有些路直走，有些路不好走。恐怕时间很短。但是相应的费用高，有的路走得好，不直，是浪费时间。我们必须在时间效率和成本上找到一条既合算又划算的路。这是我们大家在生产管理方面都能看到的道理。例如，在我们的生产计划内通常有计划交货的订单，紧急订单也有确定订单，正规订单与比较急的订单相比，周期长，急订单周期短，但是从插入目录、我们的材料购买、模具开发、员工处理批等是很类型的工作。费用比正常订单高。也就是说，在实现订单目标时，戴尔有多种不同的工作计划，但每个方案都有不同的输入和输出，管理的本质是以最小的输入获得最大的输出。就是效率。4)管理任务是协调。协调是确保所有经理和所有员工与团队的预期目标一致，并协调每个管理职能。我们管理层最重要的事情是什么？最简单的方法是服务员工，在整个过程中服务，制定工作计划，协调各个领域的资源。服务意识必须到位。什么是管理功能？管理功能有哪些？经营是我们进行的一项实践活动，是我们的一项实践，是一种行动。在不同经理的管理工作中，经理们发现，通常采用具有类似内容和一般管理行为的程序(如计划、组织、控制等)，系统地归纳这些管理行为，逐渐形成了称为“管理功能”的一般观念。经营的基本职能有很多。很多管理人员提出了很多不同的管理功能，最后总结的管理职能系统中最基本的5种管理职能如下。规划、组织、控制、决策、领导a、计划能力为什么要计划？我们现在的经营过于盲目，因此在我们公司的具体情况下，即在无序的生产中，工作没有计划性，完全是说我们现在接到的订单不是按订货时间安排生产，而是按生产情况追究订单，往往不能按时交货，这里有问题，管理人员没有管理，而是消防队员。关灯、陷阱或盲目工作可以说是碰运气。为什么呢，因为我们没有制定计划。为了达到我们的目标，是的及时、保证质量、保证数量的订单，我们必须向员工传达他们面临的工作和要做的工作的信息。计划包括生产计划、物料计划、质量管理计划、公司的整体发展计划等。对于按订单生产工序计划，根据生产方法，可以将计划生产模式的计划日程表分为基于订单生产模式的计划。我们公司的计划制定适合制定基于订单的计划。这两种模型的明显区别在于，一种用于预测，另一种按实际订单的组织生产。在我们的基本管理上，计划生产模式的我们往往强调合理的库存。因为这是可以有库存的生产模式，生产周期比较短，产品比较单一，固定。订单式生产模式是我们公司的这种，生产周期比较长。例如，我们公司设定在45日交货给客户，追求零库存，精益生产(JIT)。请简要说明JIT，Just in time是什么。准时生产通过系统结构、人员组织、运营方式、市场供求等变化，迅速响应用户的要求，简化生产过程中无用的和不必要的一切，最终在生产的各个方面(包括市场供给销售)实现最佳结果。定时生产是按所需时间、所需数量顺序生产所需品种。核心是消除所有无效劳动和浪费，追求零库存，零距离，零大气。效率低下的劳动和浪费有很多。我们可以对自己的职务进行检查。即超量生产产品或部件的生产，即生产过剩问题、闲置劳动的浪费，例如材料不足、工作安排或组织不在、无效处理劳动、加工过程本身的无效劳动、不合理操作上的无效劳动、不合格产品的无效劳动等。当然，这并不是说我们公司现在就可以从事JIT。这是我们管理的一个方向。计划的目的：a、使管理的目标更具体、更明确。否则，我们像无头苍蝇一样东撞西撞，想什么事，浪费资源，却得不到应有的效果，甚至造成严重的损失。假设的例子是，我们公司设定了今年产值2000万、利润200万、明年产值3000万、利润350万等目标，但是有了这个目标，我们还必须有办法实现这个目标。销售、生产等，这需要有计划的计划。另外，今年2000万产值，实现200万利润，明年3000万产值，为什么要实现350万利润？这需要降低成本，减少损失，提高效率，进一步节约，或创造50万美元的收益。为此，需要制定物料采购计划、质量计划、流程改善计划等计划，需要改进计划以实现目标。b，计划更统一地调整我们的团队行动。我公司都是一个管理系统，上面是老板，下面是我们两个厂长，下面是我们各部门的负责人，我们各负责人下面还有老师、职员、助理职员等，我们各部门又是一个小管理系统。我们的工作中心就是以我们的计划为中心展开的，所以生产以销售为中心，工厂以生产为中心移动，我们的整个生产系统以销售服务、采购、质量、技术等为我们的生产系统服务。但是我们生产系统的目标是实现我们的生产计划。因此，各有关部门主要致力于以生产计划组织为中心开展工作。如果没有计划，而且各自是政席，预计会发生矛盾和矛盾，反而降低了整个系统的效率，这在我们公司是最好的表现。你知道我们老板让我上班的重点是什么吗？也就是说，我们现在所有部门都准备好了，但是缺乏连接这个系统的线，问我要做这条线，那么我该怎么办呢？那是从生产计划开始的。c，有计划的话，我们有具体的目标，达到这个具体的目标后，我可以通过你们对每个计划的实现率做一个评价，你们这个监督人是怎么做的，主体是你的工作如何完成，实现计划就是评价的重点。因此，很多企业拥有生产日程表、生产计划、水管理、PMC等职位，但工作内容大体相似。大部分表示生产计划、材料计划准备、进度管理等。专业语言PMC是指生产和材料管理。PC代表是生产计划制定和进展管理，MC是物料计划和进展管理，即PMC，是生产计划和物料计划的准备和进展管理。生产主计划至少应包括产品或部件的名称、生产数量、物料消耗时间、工序准备时间要求、车间完成提前期要求、外协加工时间要求以及装配、包装和交付时间要求。这个计划要由厂长执行，要下厂执行，但不意味着车间不需要准备自己的工艺计划，把总计划送到各个车间，车间要根据车间的实际情况，根据设备、工具、人力、能力制定工艺计划。工厂收到生产订单后，要及时转换为生产主计划，制定生产计划，首先要调查该订单上产品的成品、半成品、WIP和原材料的库存状态，并通过已存在的订单正在生产、正在生产的产品剩馀数量情况、各种项目的采购周期制定物料需求计划。本厂目前各种物资库存多，应适当咨询有关人士，部分库存产品为达到库存消耗目的，能否进行二次加工？制定物料需求计划后，要相应地制定我们的生产计划。生产计划要考虑到我们的能力平衡、我们的设备、人员的工作量、新产品工序的验证、模具开发时间等诸多不确定性。b、组织能力戴尔的各种计划实施需要我们团队的合作。因为我们的合作会带来比我们个人产生的更大、更有效的结果。所以我们要组织。例如流水生产、集体雕刻等。需要把合适的人放在合适的地方。将每个成员或职务的职务和合作关系规定为体系和流程，形成一个组织结构。我们在执行计划的过程中，在包装车间，给员工准备工作之前，要检查我们的准备工作是否做好了。例如，需要包装的产品是否完整，是否准备了各种包装材料，需要进行该产品组装或包装的设备状态是否良好等。所以组织工作的优缺点决定了我们的计划实施是成功还是失败的关键。什么是组织？我在计划功能中提到我们整个工厂是一个系统，每个部门又是一个小系统，我们都是组织。因此组织有一个定义，即我们按照一定的原则和程序进行分工活动，形成的分工组和相应的机构。这称为组织。a，组织功能的用途是什么？1、执行有效的资源分配。如何有效地分配资源？我一开始就说，因为资源有限，需求无限，所以有了管理。为了实现我们的目标而消耗的资源是不同的，例如我们的材料、我们的人力，甚至是工作安排不当造成的资源浪费。也就是说，组织得不好。我们的组织目标是用最小的资源实现我们的生产计划。在实现过程中，例如：通过提高质量水平减少次品和报废，投入生产和生产的比重越近，我们的损失就越小。这是资源配置的有效实现，例如我们安装了火，从7月1日开始安装了504个磁灯，只有我们在7月14日安装了才能完成。究竟我们的工人效率低吗？还是我们没有合理分配资源？我认为这应该导致我们组织不好资源，延长生产周期或工人们无谓的等待。我们李也没关系。那么工人们也认为你们消费也没关系。我这么快也没意思。最终导致矛盾的出现。2、相互合作执行整体功能。现在我们的工厂管理分工仍然比较专业。管理层各自负责，工人在任何工作岗位上基本上就是当场工作，但是分工不合作，结合我们的工作和合作，才能发挥我们的整体功能，提高效率。3、合理使用各类员工。我们现代的管理方法是增进人的积极性，掌握主动权发挥绩效创造性，从组织职能上看，要把合适的人安排在合适的地方，合理分配任务，合理分配权力，权力和职责相一致，合理补偿，才能充分发挥我们的积极性、积极性、创造性。b、组织结构设计组织结构设计原则：工作划分、工作分类、管理范围、责任关系、人员配置任务划分原则：1、目标一致，也就是说，在我们处理事情的时候，不要让任何人做，不要让任何人做。2、分工合作，一般大企业的分工比较细，专业化水平高，因此工作效率较高，但这种划分方式不一定适合我们的小企业。这样划分的话，组织机构很大，很难调整，所以分工和协作进行得很好，分工合理，协调明确，所以要提高效率。而且，我们的规模暂时不能达到一个萝卜一个坑的水平，一方面要防止球踢，另一方面要防止拉。这是第三点，效率原则。3、效率原则。效率是我们经营的核心。“人多工作更好”这句话，但在我们的经营中，人多就只能看到后腿。两天能完成的工作不是4天。80人能做的事情有160人。圣殿菩萨多反而降低了我们的工作效率。但是实际做的事情有多少呢？从我们企业的产值来看，我们人均产值1万元是绝对异常的现象。这说明我们的效率不高，劳务成本已经开工了工厂的利润。业务分类：也就是说，部门化，我们公司的方式是平准化管理，大家可以从我的组织结构中看到，我们是按职能组织的部门。确定管理范围：管理范围，通常是管理员有效管理的范围。我们每个人的能量、体力、能力、时间都是有限的，所以当然，可以直接打多少下属也是有限制的。如果认为我们工厂本来就有30-40人，老板老谋和毛厂长都管理得很好，但是成为130使命可以吗？这是太大的跨度。那么，我们每个管理者的领导人数量应该有多合适呢？一般是8-12人。我们现在看看部门。管理范围怎么样？跨度仍然比较小。哪些因素会影响管理范围，例如经理的能力、下属的能力、经理的工作内容(管理内容和非管理内容)、管理活动的等同性和差异，以及地理位置的集中和分散性。包装工厂，组装好的包装，即使有两名管理人员进来，为什么也太费劲了？一会儿在这里跑步的话效率怎么提高。建立职权关系。职权关系的建立分为纵横。纵横与上级和下级关系，横向与我们各部门负责人的相互关系相同。宗权关系的关键就是合理的授权。什么是授权？权限是父管理