企业战略管理考题

企业战略管理 名词解释、简答题、论述题（2个）、案例分析（1个）第一章 战略管理概论1、战略：战略概念的广度：广义包括企业目标，目标制定是战略的一部分；狭义只包括为实现企业目的而采取的手段。本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。2、企业战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。（1）企业战略四要素。经营范围 是指企业从事生产经营活动的领域。一般根据自己所处的行业、 自己的产品和市场来确定经营范围；资源配置 指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式(人财物组织与管理技术)。竞争优势 是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用 安索夫将协同作用划分为：销售协同作用、运作协同作用、管理协同作用。（2）企业战略层次。公司战略：关注的是企业的整体目标和活动范围。经营战略（竞争战略）：关注的是如何在市场竞争中取胜。职能战略：关注如何有效组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。（3）企业战略特征：全局性、长远性、竞争性3、战略管理：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（1）性质：1)战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能 3）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。（2）过程：明确公司使命与目标；战略分析；战略制定与选择；战略实施与控制（3）重要性：1）重视对经营环境的研究。这就使企业管理者们正确地确定公司的发展方向，增强企业经营活动对外部环境的适应性。 2）重视战略的实施。将战略的实施作为管理的一部分，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。 3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。4）重视战略的评价与更新。使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。 第二章 企业社会责任与战略目标1、企业使命：企业在社会中所藉以存在的根据。*内容：包括企业宗旨和企业哲学两个方面。企业哲学规定了企业经营活动的行为准则；企业宗旨则确定了企业未来的经营活动范围和企业的属性。2、战略目标：指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的效果。（1）制定过程：1）宣布企业使命（最高层管理者）； 2）长期战略目标（最高层管理者）；3） 短期战略目标（最高层管理者）；4） 长期和短期目标（经营单位或事业部）；5）职能部门目标（职能部门经理）；6）次级单位目标（次级单位经理）；7）个人目标（各个职工）（2）内容：1）盈利能力。利润、资金利润率、每股平均受益、销售利润率。 2）生产率（及生产效率）。单位时间产出、年产量单位产品成本。 3）市场竞争地位。总销售额、市场占有率。4）研究开发和技术先进度。费用、要求完成项目、技术上的新颖度、专利数。5）企业生产规模和组织结构。6）人力资源。人力资源结构、人员流动率、培训人数。7）用户服务。交货期、用户反馈不满意意见数等。8）社会责任。满足环境改善的要求、提供资助金额。3、表达的方式？第三章 企业外部环境分析1、企业宏观环境：指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。（1）内容：1）政治法律环境：指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形 势、方针政策、法律法规等方面。 2）经济环境：指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。 3）技术环境：指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力，以及技术发展的动向等。 4）社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。（2）宏观环境分析方法：PEST因素分析法1）政治因素：政府稳定性；政府政策（产业政策；宏观经济政策；劳动就业政策）; 相关法律(垄断法律；环境保护法；税法)；对于外来企业态度等。2）经济因素：GNP（或GDP）趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供应；价格等。3）技术因素：政府对研发的投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；技术废弃速度等。4）社会文化因素：人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费观念等。2、行业环境分析：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。*分析方法：波特五力模型。1）行业新进入者的威胁：规模经济；产品差别化；资金的要求；转换成本；分销渠道；原材料与技术优势；政府政策。2）替代产品的威胁：客户购买替代品的可能性和积极性；替代品的相对价格和性能；转换使用替代品的成本。3）供应商议价能力：供应商集中程度；供应商的品牌很响吗？供应商的收益率；供应商是否有前向威胁的可能；质量和服务的角色地位；本行业是否是供应商的核心顾客群；转化成本。4）客户议价能力：客户的集中程度；行业内存在大量供应商的同时，是否只有少数几个占支配地位的买家？市场产品是否标准化？客户的利润率；质量和服务的角色地位；行业的前向和后向整合威胁；转换成本， 客户是否很容易变更供应商？5）行业现有竞争程度：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高；行业的寿命周期发生了变化。3、竞争对手分析。（1）竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。（2）对竞争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。第四章 企业内部条件分析1、内部环境分析。（1）内容：企业资源、能力和核心能力的分析。（2）目的：掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，最终使企业战略目标得以实现。2、企业资源：分为有形资源和无形资源*资源分析 关键是要确定企业的资源强势和弱势。1）资源强势往往表现为：重要的专门技能、宝贵的有形资产、宝贵的人力资源、宝贵的组织资源、宝贵的无形资源、宝贵的技术资源。2） 资源弱势往往表现为：缺乏有着重要竞争意义的技能、有形资产、无形资产、人力资源、组织资源等。3、企业能力分析（1）内容：1）财务能力分析：分析企业的财务状况，用财务比率分析。2）营销能力分析：产品竞争能力分析；销售活动能力分析；新产品开发能力分析；市场决策能力分析。3） 生产管理能力分析：生产过程分析；生产能力分析；库存分析；劳动力分析；质量分析。4） 组织效能分析：可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等。5） 企业文化分析：企业文化现状分析（三个层次）；企业文化建设过程分析；企业文化特色分析；企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析；企业文化形成机制分析。4、企业核心能力分析（1）核心能力：指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。核心能力往往表现为几种能力集合。（2） 特征：价值性;独特性；整合性；不可替代；延展性5、内部环境分析方法（1）经验效益法：经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。*经典经验曲线：纵轴（单位成本）；横轴（经验即累计产量） （2）价值链分析法。企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。1）价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。2）分析企业的竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源：价值活动本身；价值链内部联系；价值链的外部联系。（3）SWOT分析法。S代表企业的“长处”或“优势”；W是企业的“弱点”或“劣势”；O代表外部环境中存在的“机会”； T为外部环境所构成的“威胁”。 *进行组合分析，对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可能采取的一些策略原则如下：1）弱点威胁（WT）组合。企业应尽量避免处于这种状态。2）弱点机会（WO）组合。企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点。3）长处威胁（ST）组合。在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而减低威胁。4）长处机会（SO）组合。这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会。第五章 公司战略选择1、公司战略：稳定发展战略（不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展）；发展战略（亦称增长战略）；防御战略。2、发展战略（模式）（1）专业化战略：集中生产单一产品或服务的战略。（特点）1）优缺点：此战略最大的好处是可以实现规模经济；主要的风险是所在的市场需求下降。2）适用范围：在相关市场内缺少一条完整的产品线（产品线缺口）；在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）；市场未充分的被利用（利用缺口）；竞争对手的销售量（竞争缺口）。 （2）多元化战略：指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。1）包括相关多元化和非相关多样性。2）相关多元化战略：指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。*优点：公司既可利用各方面的协同性，同时又能分散经营风险。3）非相关多元化战略：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。*优点：1.公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性； 2.当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益； 3.可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持 4.公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 *缺点：带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。（3）纵向一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略。1）前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。 2）后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。 *利：后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。 前向一体化战略可使企业能够控制销售和分销渠道，这有助于消除库存积压和生下降的局面。 当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。 采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 *弊： 由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的业务。 由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 由于前向、后向产品的相互关联和牵制，不利于新技术和新产品的开发。 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 3、企业发展战略的发展方式。（1）内部发展：就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。*优点：风险相对较小；资源共享性强；积累学习能力；鼓励内部企业家精神*缺点：速度慢；增加产业的竞争强度；投资失败很难得到补偿（2）购并：有以下几种方式：1）合并 2）联合统一 3）控股经营 4）收购或兼并*优点： 1）让双方公司的股东们可能从中获得潜在的利益。 2）更好地利用现有的生产设施。 3）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。 4）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员。 5）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势。 6）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。 7）提供新产品或服务，提高利润率。 8）快速进入一个新的和发展中的领域。 9）获得和保护生产制造过程中所需要的原材料和另部件的来源。 10）减少所得税支出。*缺点：购并是一种相当昂贵的市场进 入方式；购并伴随着不必要的附属业务；购并后整合过程存在冲突。（3）合资：指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。*优点：合资可以让企业获得规模经济；分担风险；可以拥有资源和市场*缺点：对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力；可能在多方面援助或培养了潜在的竞争对手；合资企业可能不能长期存在下去。4、总体战略的选择，需要考虑一下影响因素：1）企业对外界环境的依赖程度； 2）管理者对待风险的态度； 3）企业过去的战略； 4）企业中的权力关系； 5）中层管理人员和职能人员的影响。第六章 竞争战略选择*基本竞争战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略1、低成本战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。（1）*适用范围：在市场竞争中价格竞争占主导地位的行业（例：钢铁、煤炭、水泥、化肥、木材等）*实施条件：此战略适用于大批量生产的企业；要有较高的市场占有率；一般企业必须使用先进的生产设备；严格控制一切费用开支（2）*优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。 *劣势：竞争对手开发出更低成本的生产方法；竞争对手采取模仿的方法；顾客需求的改变。（3）成功案例：比亚迪、格兰仕、沃尔玛、春秋航空2、 差异化战略：指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。（1） 实施条件：企业要有很强的研究开发能力；企业在产品或服务上要具有领先的声望；企业要有很强的市场营销能力。（2） *优势：形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁。*劣势：1）面临两种主要的风险：企业没有能够形成适当的差别化；在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。2）企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：企业形成产品差别化的成本过高；竞争对手生产出类似的产品；竞争对手生产出更有差别化的产品；企业形成产品差别化的因素发生变化。（3）成功案例：戴尔、海尔、顺丰快递3、集中战略。（1）*适用范围：该战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小企业比较适合此战略。*实施条件： 1）购买者群体之间在需求上存在着差异； 2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略； 3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力； 4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。（2）*优势：可以防御行业各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。*劣势：竞争对手采取同样的战略；战略的基础失掉效用；企业失掉竞争优势。(3)成功案例：“十大行业隐形冠军”企业 2010；北京彼海儿化妆品有限公司（美容连锁业）；多维联合集团 （建筑钢结构与节能建筑板材 ）；深圳市移付宝科技有限公司；广东坚朗五金制品有限公司等 4、选择一般竞争战略原则：从理论上来说，不能同时追求成本领先战略和差异化战略，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。（1）在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合（三者选一原则）：1）一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略，而在卡车线上采取成本领先战略。2）一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。3）一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以采用成本领先战略；面行业处于成熟期时，则采用差异化战略。（2）此外，还需考虑如下因素：经营单位所面临的生产力与科技发展水平；经营单位自身的生产与营销能力；经营单位产品的市场寿命周期；经营单位的产品类别。5、产业结构与战略选择（1）分散型产业中的企业竞争战略*分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个市场领袖。一般说来，分散型产业由很多中小企业构成。*因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而采用。1）建立严格管理下的分权组织结构。2）采用统一化的设备。3）增加附加价值。4）产品类型或产品部分专门化。5）顾客类型专专门化。6）订货类型专门化。7）集中于地理区域。8）简朴实惠。（2）新兴产业中的竞争战略*新兴产业是新形成的或重新形成的产业。*在新兴产业中就像存在产品和技术的不确定性一样，竞争活动的法则也是非常不确定的，这给新兴产业中的企业进行竞争提供 了最大的战略自由度。一般说来，在新兴产业中企业业竞争应考虑以下战略选择。1）尽快使产业结构成型。2）进入新兴产业时间的选择。（3）成熟产业中的企业战略选择*在成熟产业中进行竞争，企业除了考虑选择前述的三种一般竞争战略外，还应在下列方面做出战略选择：1）产品结构的调整。2）正确定价。3）改革工艺和革新制造方法。4）选择适当的顾客。5）购买廉价资产。6）开发国际市场。（4）衰退产业中的竞争战略*衰退产业，是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。*衰退产业中的企业竞争战略选择。企业对战略的选择总是围绕着抽资转向、减少投资或终止投资等衰退战略来展来，因而存在着一个战略选择方案的范围。尽管并不是所有的战略选择方案对某一特定产业都适宜，但企业可以实行其中的某一个战略，或者在某些情况下连续地采用了某几种。下面是企业可供选择的一些衰退战略：1） 领先战略。2）坚壁战略。3）抽资转向战略。4）快速放弃战略。第七章 战略实施1、是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程。2、过程中碰到的问题：实施要比原计划需要更多的时间；出现没有预料到的主要问题；没有有效地协调各种活动；出现了使公司的重心偏离实施的危机；所涉及的雇员的能力不足；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；出现不可控制的外部环境因素；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；信息系统缺乏足够的监测活动。3、战略实施的模型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。*上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。4、战略与组织*两者的较佳配合：1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域