销售团队薪酬制度设计的三个注意事项

有些人把销售人才比作企业的“金山”，有些人用“世界的三分之二等于世界的三分之二”来描述销售团队的重要作用。从这些话中，我们可以很容易地看到，作为一个直接创造利润的工人，销售团队的存在对一个企业来说具有重要的意义和价值。因此，如何保持企业销售团队强大的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪酬的分配，是企业一直想解决的问题。一般来说，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念。销售团队激励政策和销售人员激励政策有两个区别，一个是团队导向的激励分配，另一个是个人导向的激励分配。例如，在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多的是一种以个人为导向的激励政策，团队只是保险公司培训过程中提出的一个概念，从激励分配的角度来看，它主要是对个人的薪酬激励；然而，在工程营销项目中，更多的是针对大型项目的团队定位，从激励分配的角度来讨论团队的薪酬分配。因此，企业销售团队的薪酬分配与销售人员不同，需要区别对待。从销售团队的管理和激励来看，目前大多数企业主要面临以下问题：(1)过于注重短期销售目标，忽视企业的长期目标。现在，大多数企业的薪酬设计导向，促使大多数销售人员和销售团队只关注短期销售业绩，以达到短期业绩目标，并迫使公司整体销售政策的调整，影响企业的整体长期战略规划和目标，(2)忽略销售团队中个人角色和能力表现的分配。由于销售团队的激励政策，采用团队导向的激励分配。大多数企业通常只通过最终结果来衡量团队销售人员的绩效，结果往往忽略了企业团队中个人角色和责任的分配。例如，在团队中，销售人员更多地扮演经理的角色，因为，他管理角色的控制。这使得团队具有良好的团队绩效。此时，如果薪酬分配仅仅基于个人绩效结果的衡量，那么只会获得较低的薪酬分配，这将减少未来的工作产品，两极分化，从而造成人才流失和薪酬制度不公平的局面。那么，针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬体系的设计呢？经过多年的企业实践，和研究，高级人力资源顾问赵磊先生提出了以下建议：(1)坚持团队合作和责任共担的原则在设计薪酬分配时，企业必须坚持团队合作和责任共担的原则，即，销售团队在进行薪资分配时，应该首先分配项目团队的结果，然后根据团队的个人角色和绩效进行二次分配。如果团队的项目成果没有达到，就没有必要尽可能地进行二次和二次分配。这样可以保证项目工作在项目单位的基础上进行，实现销售团队的整合，避免恶意利益冲突的发生。(2)销售能力、分配角色和工资分配、关联企业销售团队的成员通常由四到五个人组成。不同的销售团队承担不同的项目，这使得销售团队的分布模式与他们在团队中的能力和角色联系在一起，在这里，我们需要注意的是，在设计薪酬体系时，角色分配系数应该单独设计。这里，角色系数不是指销售能力系数，而是指销售人员的工作和职位，能力系数反映了销售人员的实际工作能力。因此，在不同的项目中，由于销售人员的角色不同，他们将获得不同的工资水平，即销售人员扮演的角色越重要，他们将获得的工资水平越高。因此，将销售人员的职责、角色和能力与薪酬联系起来，可以更好地激励当地企业销售团队中的销售人员，使企业在收获的基础上获得更高的团队绩效，更好的个人绩效。(3)短期激励和长期激励的结合对销售团队来说应注意短期激励和长期激励的结合。例如，在安利，公司实行个人积分制度来激励销售人员。当销售人员完成一定数量的销售任务时，一定的积分会被记录下来，公司的最终总收入也会与个人积分挂钩，这样员工在执行销售任务时，不仅要考虑单个项目的销售结果，还要考虑公司的持久利润和生产管理的效率。目前，大多数企业只考虑对销售团队的短期和强烈激励。虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但企业的长期战略发展、后期留住员工以及销售团队的稳定都是不利的。企业需要实施熟练的长期激励措施，将它们与短期激励措施有效地结合起来，使更多的销售人员对企业有主人翁感，避免因短期私利而做出损害企业长期发展的事情。此外，除了关注上述问题外，企业还需要建立有效的评价机制和约束机制，并注重对销售人员职业生涯规划的制定，使通常定义短期和中期职业生涯的销售人员也能拥有无错、长期的发展机会和空间，从而更好地激励和约束企业的销售人员和销售团队，为企业提供更稳定的销售团队和人才储备，为企业创造更多的利润和价值，促进企业发展。因此，企业只有将上述建议有效结合，设计销售团队的薪酬体系，才能培养销售团