目标管理培训课件--yaya7801.ppt

,讲师：,目标管理,郑瀚根,講師簡介:郑瀚根,現任：,台灣華盛頓集團,廣東逸華企業顧問有限公司,台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司,董事长,中原大学企管、硕士、中央大学研究所研究员,學歷：,全国推动辅导5S、ISO9000、QS9000、ISO14000专家,臺灣品质管制学会会员代表，荣获亚太金爵个人奖,台湾杰出管理协会执行常委,經歷：,中卫发展中心讲师、顾问师,汉声广播电台企业资讯顾问师,国际超级讲师，曾在嘉義市政府、省政府授課2000場以上,轟動海峽兩岸,講師簡介:郑瀚根,曾輔導中華汽車、裕隆汽車、福特六和汽車、宏基電腦、永光化學、東培公司創維集團、南航、TCL集團、立白集團等多家企業;輔導臺裕橡膠QI品質獎,經歷：,曾任職復盛集團、裕隆集團、亨通、和勝、春源鋼鐵集團、華巨企業、實英實業等公司經理、廠長、副總經理、總經理等職務,授课经验：,统计制程管理（SPC）,C.J.P潜能训练,班组长干部督导(TWI),全面品质管理（TQM）,业务行销,成功激励,中阶干部辅导(MTP),QS9000、ISO14001專案輔導,课程大纲,二、目标管理的基本构想,三、目标管理的基本精神,四、目标管理实施步骤与要领,六、实施目标管理应注意事项,七、目标管理的理念,八、范例与参考数据,一、目标展开与工作计划管理,五、与其它制度的关系,工作目标与计划管理的三个步骤工作计划的拟定工作目标的设定达成工作目标的过程管理达成工作目标与计划的测定与评估,工作目标与计划管理的三个步骤,第一阶段,第二阶段,第三阶段,工作计划(目标)的拟定(P),为达成目标的过程管理(D),为达成结果的测定与评估(C、A),工作目标的拟定,工作计划的内容,工作目标的设定,1.80/20定律对目标设定的启示,2.工作目标SMART的原则,S必须具体而明显的(Specific)M必须可衡量的(Measurable)A必须是可达成的(Attainable)R必须是实在的(Realistic)T必须是有时限的(TimeLimited),工作目标的设定,3.工作目标设定的要点,目标设定掌握Kiss原则(Keepitsimple&Specific)目标不宜太多,以46项为宜目标之选择以重要性、急迫性为优先,设定后再设法加以量化,1,工作目标的设定,3.工作目标设定的要点,目标之内容,应以能显示工作成果,而非工作过程例行性、缺乏挑战性的工作项目不宜列入目标目标应与上级主管相关联短期目标应与长期目标配合,2,工作目标的设定,4.工作目标实际习作与研讨,达成工作目标的过程管理,基本观念,以成果(R)为主,而非以过程(P)为主,以功劳论赏,而非以苦劳论功,以团队为取向,而非以个人为取向,1,达成工作目标的过程管理,基本观念,以不影响中、长程发展为考量,而非杀鸡取卵、拔苗助长,是动态的管理,不是纸上谈兵,2,达成工作目标的过程管理,不断沟通与激励(自我+组织),计划与结果定期检讨,重要目标的不断重申,工作目标的必要修改,3,达成工作目标与计划的测定与评估,1.量化基准质、量、时间、金钱,任何可以转化成数字,2.执行过程的评估达标率之外的努力程度与困难度考量,达成工作目标与计划的测定与评估,有效而及时的激励,自我激励:高度成就动机(内在诱因),组织激励:有形/无形的外在诱因,正面强化,二.目标管理的基本构想,目标管理的基本构想,多变的经营环境要有更好的企业体质,部门更多及间接部门的效率更被重视,整体经营绩效之发挥,想要有生龙活虎的组织功能与精兵主义,想要突破、生存及创造更大利润,经营目标的贯彻,1,2,3,4,5,6,过去的问题,1.参与、沟通不够2.相互抵制3.全体目标与个人目标脱节或力量分散4.业绩(绩效)不好5.工作欠正确评价,7,企业经营目标的重要,8,1.有目标将带来朝气，高昂士气也是一种激励2.管理也需要有节拍(节奏感),目标管理的基本构想,9,改善组织的缺陷,是切合时代要求的优异经营体制,10,培养计划、执行追踪(P.D.C.A)能力及提升管理素养与层次,所以要MBO,目标管理的基本精神,1,对人的能力和意欲的一种信赖,2,重视最后成果,3,组织目标与个人目标融合贯通,1,目标管理的基本精神,4,重课主义,5,自由裁量、充分授权、自我统制,6,改善企业体质及集中火力,2,策略规划公司部门个人目标体系目标管理实施步骤各步骤实施的要领,策略规划,顾客分析顾客的区隔、购买动机、未获满足的需要、占有率、贡献度分析竞争对手分析竞争对手的认定、绩效、目标、策略、文化、成本结构、优势、弱点、市场占有率产业分析产业的吸引力、关键成功因素、规模、结构、进入的障碍、成本结构、配销通路、趋势、成长、产品生命周期环境分析科技、政府、经济、文化、人口、情境分析、冲击分析、政治、社会,外在经营环境分析,机会、威胁、及策略疑问,1,策略规划,经营绩效分析(五力分析)ROI、成长、关键成果领域策略检讨分析策略困扰分析内部组织分析结构、人事、文化、业务、制度管理机能(行销、生产、人事、R/D、财务)成本分析不败的竞争优势成本、经验曲线产品拟案分析财务资源及限制优势及弱点分析特优能力、特优资产及特优负债,内在资源分析,策略优势、策略弱点、策略困扰、策略限制及策略疑问,2,策略规划,3,研议事业宗旨、定位、经营理念认定策略拟案对产品市场组合的投资策略:撤退、挤乱、固守、或进入及成长策略对求取不败的竞争优势的策略:差异化、低成本或集中策略选定策略考虑策略疑问后的选择审议策略拟案后的选择执行作业计划目标、方针管理策略的检讨,策略的认定及选择,公司、部门、个人目标体系,公司长期经营目标,公司中期经营目标,公司年度经营目标,公司每季或每年经营目标,第三部份一般性支持单位/部门每季或年度工作目标,第一部份直接创造利润的单位/部门每季或年度工作目标,第二部份直接支持第一部份的单位/部门每季或年度工作目标,个人每季或年度工作目标,每季或年度个人绩效考核目标设定,收益增加20%成本降低15%市场占有率扩大10%,目标管理实施步骤,公司及总经理方针拟定,公司年度计划公司中长期计划,方针、目标之布达,经理、厂长目标拟定,方针计划表目标卡系统、矩阵表,商谈、整合,1,2,3,4,1,目标管理实施步骤,课长目标拟定,商谈、整合,目标之整合与确立,部门绩效指针月(季、年)目标及检核表,达成过程追查,5,6,7,8,2,方针计划表目标卡系统、矩阵表,各步骤实施的要领,1,公司及总经理方针拟定,订定长期(5年以上)、中期(3年)短期(1年)要能书面化区分定性目标与定量目标幕僚部门起草及经营决策会议商谈目标要有充分的把握及共享的体认,目标,各步骤实施的要领,2,公司及总经理方针拟定,订定的范围如:营业额、成长%、获利%、$、市场占有率、降低不良%、产量、良品率、新产品开发、人力资源发展、电脑化、股票上市、合并、海外投资、市场开发、间接部门效率提升、推动管理活动。,各步骤实施的要领,3,方针目标之布达,要慎重,最好董事长、总经理亲自布达布达过程(1)过去的检讨(2)今年的目标(3)缘由及重点方案区分干部与员工之布达方式,各步骤实施的要领,4,经理、厂长目标设定,确立部门方向,作为课长之依循此一阶段也必先作第一阶段之整合及展开统一各部门之进度与方向要能下处方或协助部属规划目标,各步骤实施的要领,5,课长目标拟定,各步骤实施的要领,6,课长目标拟定,范例：,加强品质观念,(1)建立个人品质制度(2)推行QCC(3)实施早会,不具体,具体,各步骤实施的要领,7,商谈整合,好好的促销及沟通目标,排定商谈时间表与场所,区分个别商谈与集体商谈,整合、归纳及再商谈,各步骤实施的要领,8,目标之整合与确立,彻底做好目标的展开与组织之展开及整合归纳,掌握优先次序与比重,做不到不列入,列入者必须做到之体认,各步骤实施的要领,9,目标之整合与确立,表格将是沟通的必要工具,是上司与部属的工作方针,计算机工作更需要整合,如同合约书,对大家都好,各步骤实施的要领,10,达成过程追踪,五.与其他制度的关系,1.预算制度,预算制度配合目标管理比较能展开手段,2.部门评价与人事考核,目标管理是属突破的评价良好的定性、定量目标规划才能做好部门评价与人事考核部门评价与人事考核应包括例行性评价与突破性评价。是管教用三者之配合,3.职务标准,职务标准属于例行性工作,4.QCC活动提出案制度整理整顿TPM,都可用目标管理来推动,5.利润中心（责任中心）,小厂较不适合推行,也许成本(费用)中心,责任中心更适合利润中心制度较属定量之评价,配合目标管理则更为完善目标管理可以用来作为达成成长和利润的一种手段,与其他制度的关系,6.全面品质管制(TQC)、全公司品质管制(C.W.Q.C)、人力资源计划,最好都用目标管理之体制予以推动,与其他制度的关系,7.方针管理,方针管理也就是目标管理,实施目标管理应注意事项,1.要点整合、展开、商谈、月计划、数据(会计、管理、预算)、会议共享、策略、评价、过程与结果并重,是共享,不是压迫,不是压迫,实施目标管理应注意事项,实施步骤不能省略,2,实施目标管理应注意事项,做不到的项目不要列入目标卡,项目太多要取舍及整合,如源恒,3,实施目标管理应注意事项,列入目标卡之项目一定要做到,强烈的达成意愿,4,奋斗,实施目标管理应注意事项,要做到可评价状态,目标手段要具体,并且要有细节计划及周、月计划,5,目标要依组织展开及目标展开,6,检讨的区间以月、季、年检讨,倘若欠月的检讨则不宜,7,目标达成与否的根本因素,在于是否有超凡决心与毅力,8,七.目标管理的理念,目标管理的理念,1,以目标领导组织,以目标协调组织,落实P.D.C.A,贯彻企业目标,共享目标,强化企业的攻击力,2,3,4,5,八.范例与参与数据,附表一年度计划目录附表二中长期计划表附表三目标管理进度表附表四预算编制进度计划表附表五年度公司目标附表六方针计划表附表七目标卡附表八目标方针管理矩阵系统图附表九目标计划表,附表一年度计划目录,一目标二公司经营理念三公司组织（年月日）四策略规划与外在、内在分析五中、长期经营计划六年度营运状况分析（上年度）七年度计划时间计划表八协理、经（副）理目标整合矩阵系统表,页次,1,附表一年度计划目录,页次,2,九协理经（副）理目标（1.方针计划表2.目标卡3.部门绩效指针表)1._2._3._十课长工程师专员目标整合矩阵系统表十一课长工程师专员目标（1.方针计划表2.目标卡3.部门绩效指针表)1._2._3._,附表一年度计划目录,页次,3,十二人力资源计划(人力资源盘点)十三全公司年度行事计划表十四定期会议一览表十五每月检讨-1.部门绩效指针2.月目标检核表3.异常说明与部门协调,表格一年度计划目录,有限公司2003年度计划,附表二中长期目标计划表,1,附表二中长期目标计划表,2,表格二中长期目标计划表,附表三目标管理进度表,表格三目标管理进度表,附表四预算编制进度计划表,1,附表四预算编制进度计划表,2,附表四预算编制进度计划表,3,附表四预算编制进度计划表,4,表格四预算编制进度计划表,附表五年度公司目标,XX公司XX年度目标,1,a营业额UP15%b生产效率UP15%c品质UP(1)制程不良率0.5%以下(2)市场退回率0.5%以下d开发东欧市场,附表五年度公司目标,XX公司XX年度目标,2,a节省浪费1200万b人力资源规划c营业目标14.5亿d支持马来西亚设厂e推动采购降价计划,附表五年度公司目标,XX公司XX年度目标,3,a营业目标达成9.6亿b提高工作安全c推动TPMd新产品开发XXX,附表五年度公司目标,XX公司XX年度目标,4,e提高销货凈额每人每月40万元f提高品质、降低不良20%g降低成本3%h取得Q1资格,表格五年度公司目标,1._公司_年度目标,2._公司_年度目标,3._公司_年度目标,附表六2002年度方针计划表,部门:姓名:职称:,附表六2002年度方针计划表,部门:姓名:职称:,附表六2002年度方针计划表,部门:姓名:职称:,附表六2002年度方针计划表,部门:姓名:职称: