管理变革与方法培训讲义(PPT 89页).ppt

1,管理变革与方法,主讲:上海本原企业咨询研究所沈玉龙所长,2012年6月,2,一、管理思维变革与归本,3,企业生存与竞争力,三视野：向外看、向前看与向内看,八字方针：此时、此地、此情、此景,中国企业管理的差距是被动的根源,4,时代变化与企业洗牌,破除两种思维：定势思维，浮躁思维MBA的忽悠：做功远大于道理没有亏损的行业，只有亏损的企业事后诸葛亮的神话：现在和未来,5,经济危机下中过国企业吃亏在哪里？,没有超越对手的真功夫：高一点还是一筹？被动挨打，无法主动应对，被别人牵着鼻子走体质弱、抗击打能力差思路乱，只看眼前不看明天问题往往出在自己身上，并不是敌人太狡猾,6,外延、内涵双变化,市场已经变化：革命性的变化来自哪里？郎咸平产业链分工论对中小企业没有用内部也不是以前的：星移斗转用长矛斗刀枪：国进民退时代的来临不适应自己的新身份，更没有新办法,7,经营企业的两面功夫,看大势做定位，做不成识时务者，做追随者做好该做的一切，出众、出彩以日本中小企业为例的分析,重经营轻管理,一辆在高速公路上行驶的汽车，一侧的轮胎饱满有力，一侧的轮胎松软干瘪。驾驶员就必须降低速度，才能保持车子的稳定行驶。一侧轮胎就是经营，一侧轮胎就是管理。美国重视的是经营，日本重视的是管理。我们过多地学习美国商学院的经营思维，忽视了另一个轮胎(管理)的饱满，造成今天的中国企业在机会与资源分配即将完成时，后力不足，行驶缓慢，甚至是停滞不前。中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。,回归管理原点,问题：1、大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？2、因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？3、因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？4、因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？5、因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？等等,中国企业：能创造出多少精品？,学习了日方的管理和技术，只得形似，难得精髓，差距甚远。“中国还没有一家企业掌握了TPS的精髓！”日本专家世界制造的风光背后，中国企业只能赚取微薄利润差距不在于技术与品牌，而在于管理和文化,大管理时代的来临,狭义管理：只强调管理，实质上埋头管理，在转型期不适用，上海企业全线溃退的原因。广义管理、大管理时代来临管什么？管商业模式、管市场、管人、管内部、管自己。,为什么都是人经营的企业结果差距如此之大？,市场成熟与否竞争力各不一样,管理成为核心竞争力,没有永远亏损的行业，只有亏损的企业,企业再造与竞争力,不能改变环境就改变自己,13,管理弊病列举,生意人习惯无所谓心态管理是下手的事,经验式管理人治式管理运动式管理口号式管理,言必称韦尔奇理论化倾向隔靴搔痒为管理而管理叶公好龙,管理盲,管理幼稚病,管理洋派病,一个没去过美国的人不知道美国是什么样子，管理上的见识与超前意识的双重缺乏是根本原因,01,02,03,14,2020/6/1,14,谨防管理青年病,为什么总是事后后悔？“皇帝的新衣”现象层出不穷的原因青春期的企业家是危险的：学费和代价快些成熟起来：经历、多思和高人指点学习教训：失败是财富，成功是障碍,管理心病,战略不落地，毛病在管理！预算不准确，毛病在管理！绩效管理效果差，毛病更在管理！怎么办？解决方案是：,让战略的小鸟变成战略的猪！管理取胜！,16,二、管理思路与管理架构,17,2020/6/1,17,管理其实很简单：让管理回归原点,从一个老板的困惑谈起这几年管理复杂化、讲师明星化三个核心问题：为什么需要管理？管理的目的是什么？怎么做管理？,为什么要做管理？当前管理价值的迷失与归本，管理的功用是将复杂的、专业的东西落实到行动上面，产生效益。,本原的“两场一台”企业运行架构,19,管理三种导向,从客户出发从员工出发从现场出发,20,问题导向企业管理,不同阶段的问题是不一样的，明确问题比什么都重要最大的问题必须与企业价值追求相结合找到问题，找到最简单实用的方法解决问题,管理三句话：要什么补什么，缺什么补什么，生什么病吃什么药,21,价值管理法：由外而内的管理,管理的使命，首先而且最重要的是价值创造价值来源于市场与客户而不在于我们做了什么客户决定了商品、服务的价值埋头管理解决问题但不解决市场问题赚钱才是硬道理,22,由外而内：思路决定出路,市场成熟度,同行竞争态势,顾客关注点,管理做什么,外部环境,自下而上的管理：内功修炼的指向,当决策已定的前提下，现场最为重要，管理重在行。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。,24,从现场出发的管理,企业中的问题来自何方？自下而上的管理：管理的革命现场是什么？现场管理的要点是什么？,25,员工出发的管理,谁创造价值？迎接人工成本上升时代的来临员工的想法和积极性是取胜的法宝80%的工艺改造来自员工，员工就是生产力“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的。不懂得这一点，就不能得到起码的知识”。自主管理形成机制。,26,关键问题点管理,企业内功建设应抓住关键点（要点与难点），切忌面面俱到。问题的关键是看得准！从有用出发而不是前提的科学完备做正确的事情，做客户注重的事.,27,内功修炼与基础管理,工业化时代与农业化时代放大了的“小作坊”观念与管理基础管理补课是最重要的工作基础管理补课就是自下而上的管理,28,什么是基础管理？,分布在基层管理中但又跨越高层、中层、基层能够影响企业全局的管理活动和事务称为基础管理企业基础管理，就是对覆盖产品（服务）价值链的业务的流程进行全面的计划、组织、协调，及对业务的有效处理和有效控制的管理。实施基础管理最本质的是对企业的基本业务实施过程管理。主要是对企业销售、供应、生产、库存、质量、成本、财务等主要事务活动的过程管理。,适应国情，补上基础管理为先,不成熟的市场经济环境和不重视规则的文化环境管理的诱惑很多，但前提是我需要什么的明确关注基础管理，基础不稳再好的管理只是外行凑热闹什么是好的管理：鲜有激动人心的事情发生,如：基础管理规范是ERP成功实施的前提,ERP的实施结果不能令人满意失败的原因都是基于企业满足实施ERP基础条件这一假设的，但这恰恰是这个假设才是应用失败的最主要原因。管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。大多数的中国企业需要的是基础管理的规范化，是要上一个“补习班”，而不是去实施ERP，上“提高班”。,东风有限管理法,中村克己：首先是从基础管理入手的。作为中国特大型国有企业，基础管理过去一般说得多，真正落实执行比较难，因为这需要坚持不懈持之以恒，还有员工的理解。东风有限就做了一件事：强身健体，增强体能。无论车市云卷云舒，中村克己对基础管理表现出令人侧目的专注和执著。所谓基础管理改善，就是中村克己要导入先进企业的目标管理模式，全面持续展开QCD（QualityCostDelivery）改善活动，建立KPI业绩评估体系等措施。基础管理中的一个十分重要的因素就是数据管理和透明化管理。,宝钢30年的法宝,基层管理模式：职责、权利委让、工序服从、专业搭接、人的双轨制。以作业长为中心，以计划值为目标，以点检定修和全面质量管理为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础，统一基层管理，完善健全基层工作体系，实现全员管理。,宝钢30年的法宝,经营决策在公司,专业管理服务到基层,作业管理中心下移,权利委让到作业长,使上、中层干部从日常生产作业中解放出来.人的双轨制。计划值是以定量的数据关系形成的经济指标:100%正确,是挑战值,与成本挂钩,以总体效益为主线进行随机调整,是指标体系.,宝钢30年的法宝,基准标准系统化、行为动作标准化、安全标准化、服装、标志标准化、时间系列标准化、工作程序标准化、礼仪环境标准化、管理方法标准化。自主管理就是围绕企业目标，结合本岗位，选择课题，提出解决方法，自己评价效果。TPM、TQC是生产过程的重点。,海尔的启示,36,三、管理体系建立与精细化管理实施,37,2020/6/1,37,什么是管理？为何谈管理？,管理就是：条理+道理；管理就是：用方法让别人做事，而不是自己亲力亲为做事。,38,体系缺失：中国企业内功不足,将蓝图变为现实绝对不是只要“执行”就可以了。当高尔夫球王老虎伍兹来到俱乐部，就不是执行那么简单了。战略和执行之间的缺失一环是什么？是内功与体系。,39,执行力热背后的思考,执行力热证明的是中国企业的幼稚执行力热的症结是“老板生病员工吃药”人总是环境的产物，人是可以改变的拿什么改变环境？体系与制度,40,西方企业管理的发展的5个阶段,41,体系化管理：任正非的思考,职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。“凡是战略，都是专注；凡是执行，都是坚持。”,42,从亲力亲为到组织化运作,一是确定公司的基本原则，并决定事情的轻重缓急认清公司发展的重中之重，明确公司的发展前景、发展方向和其特有的价值观。许多创业企业深陷于企业创建之初的状态不能自拔，那时公司完完全全都依靠创业者，而后来老板却成了企业发展的瓶颈。公司收入的潜力总得不到挖掘。许多企业总是在建立管理上慢半拍，如果累计起来，即使业务再好，忙乱开始，甚至是致命性的危机。,43,组织化管理：1+12,一流企业靠组织；二流企业靠能人；三流企业靠老板；组织化管理就是1+12；一个强势的人必须受制约，否则就是风险；这种人就一定要靠制度，制定好管理手册。强势的制度还是强势的人？发挥组织的功夫，组织化管理的关键在于规则的制定,44,组织管理的三层面,体制：组织机构与运行关系机制：运行有效的制度保障方式方法：执行过程中操作流程与工具打造中国企业的体制机制优势，破除大企业病建立组织的核心竞争力。,45,制度第一，文化辅之,制度建立的原则：人人都懂可执行的制度。阳光化管理：让一切放在桌面上。制度面前没有人情只有文化和价值观。良心好最后必然受伤害。,46,从流程下手的管理：剔除非赢利因素,营运流程,管理支持流程,研发管理,采购管理,库存管理,专业制造总装管理,营销管理,47,业务流程重组的主要工作,评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解,48,当前我国企业管理趋势,从粗放到精细,具体化标准化数字化格式化,从知道到做到,把以上一切化为习惯,从粗放到精细、从知道到做到的关键：管理制度和管理体系,你们知道了，但是我们做到了,杰克韦尔奇（全球第一CEO）,上海地铁一号线和二号线,三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。,个人的精细,某财经大学讲课课间，做的一次小小的测试。一个班50位大四的学生，每人模拟填写一份增值税发票，结果填写完全正确的只有2人。作为学生，一张票据十几个栏目填写错了一两个栏目，老师还会给个70、80分；但作为企业的职员，发票填错一栏，整张票就作废，那就是0分。-北大毕业等于零,所谓“精细”就是精密细致之意。朱熹：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”也就是说，对任何事情要做到精密细致，好了还要求更好。老子：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。,精细化管理是什么？,精细化管理是以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象分解量化，实施精细、准确、快捷的规范与控制，使每一个问题都有专人负责。精细化管理是管理工作的核心，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。,精细化管理是什么？,“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。,过程比结果更重要,精益生产：TPS（ToyotaProductionSystem还是LP（LeanProduction）结果导向，往往变成短期利益导向，盯着的就是当期现金收入。“能力”还是“绩效”？难易程度？,精细化原理,逆向原理：从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分。价值系统原理：系统地从设计、订单到生产以及交付这个价值流的必要流程中，找出非增值的活动与过程。价值流斜坡原理：保证那些增值活动不被中断、偏离、回流、等待或者废弃。流动准时原则：保证客户需要的时刻生产客户需要的产品。拉动完美原则：持续清除系统中存在的浪费，努力追求完美。尽善尽美,时下的综艺节目中常常穿插一些由现场嘉宾来回答的问题，嘉宾们凭着十分丰富的想象，往往能将答案猜个八九不离十。然而却有一次例外。那是我们十分熟悉的东西-电梯。问题是：电梯里总有一面大镜子，那个大镜子是干什么用的呢？回答踊跃如常：-用来对镜检查一下自己的仪表；-用来看清后面有没有跟进来不怀好意的人；-用来扩大视觉空间，增加透气感；,电梯里的那面镜子,一再启发后，主持人终于说出了非常简单的正确答案：肢残人士摇着轮椅进来时，不必费心转身即可从镜子里看见楼层的显示灯。原来是这样！原本活泼靓丽、机智风趣的嘉宾们多少有些尴尬，其中有一位颇有些抱屈地说：那我们怎能想到呢？是啊，怎能想到呢？时至今日，我们的确越来越聪明，我们的知识面的确越来越宽广。我们思考一个问题时常可以想到海阔天空，但不幸的是，无论思路扩展到多远，我们往往还是从自己出发的。说明：电梯里的镜子，有人用来装饰自我，有人用来保护自我，有人依此舒适自我，为什么没有想到“自我”之外的“他人”呢？答案之所以正确，正是因为其出乎人们的意料。细味之下，我们不难想到我们的出发点总是站在自己的脚下！,电梯里的那面镜子,精细化管理的方法论,专业化专业化是精细化的途径，做专才能做精实行专业化要着眼于长远发展系统化从高处和宏观角度考察全局提高各管理部门之间的相互系统适应性持续改进数据化科学管理力图使每一个管理环节数据化决策管理基础工作结果信息反馈都要有客观、准确的数据信息化高效、快捷、准确,把握精细化管理,精细化管理的方法论,1、指导思想：精、准、细、严2、基本方法:流程化、细化、量化、标准化、协同化、经济化、实证化、精益化3、技术与工具：要径分析法、价值分析法、进度分析法、检核表法、甘特图示法、缺点列举法、因素分析法、动作分析、问题分析法、时间分析法,精细化管理落实,开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。,精细化管理的原则,1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。举一个我们日常生活中的例子，就是煮鸡蛋。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：1.采用长宽高各4厘米的特制容器；2.加水50毫升左右；3.1分钟左右水开；4.再过3分钟关火；5.利用余热煮3分钟；6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。企业的利润会流失在每个管理环节中。,日本专家的研究,制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。佐佐木元曾经站在某家中国工厂的现场，观察一个工人30秒。他发现中国企业浪费太大！工人们工作起来没有章法、没有节奏，太乱。最后，佐佐木元的结论是：如果别的因素不考虑，在中国有效推行丰田生产方式，只要进行作业改善，不需要花钱进设备，就可以给中国企业带来巨大的收益！,洛克菲勒的经营之道,洛克菲勒对企业的管理严密精细。他那精明严格的管理可谓是成功之翼。他能准确查阅分析呈报上来的成本、开支和销售等数字，并以此考核每个部门的工作。他甚至把提炼1加仑原油的成本，计算到1分钱的千分之一。有一天，他写信质问一个炼油厂的经理：“为什么你们提炼1加仑油要花一分八厘二毫，而东部的一个炼油厂干同样工作只要九厘一毫？”就连价值低微的油桶塞子他也不放过。他曾质问一位负责人：“上个月你厂报告手头有1119个塞子，本月初送你厂10000个，本月你厂用去了9527个，你厂报告现存1012个，其他580个下落如何？”,工作时间研究成为泰勒理论要素,把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作。挑出所有不必要的动作，并且取消这些动作。仔细观察熟练工人的基本动作，以码表记录时间，从中挑出最快、最好的工作方法。描述和记录每个基本动作及合理的工作，并且加以整理分类。研究并记录当优秀工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性，以涵盖工作时不可避免的延误、中断和小型的意外等等。研究并记录假如要防止工作疲劳，应该容许工人每隔多少时间休息一次，每次休息多久。,重谈泰勒,从执行末端切入,1、云端上的管理2、问题大多出自执行末端3、不要指望末端会自己发现和解决问题认识能力限制利益因素权力资源限制,从执行末端切入,4、深潜末端，发现和解决问题不利信息被扣压，松下回信刘永行反对报表主义建议书石沉大海韦尔奇的群策群力玛氏为一线工人效力兰州市政府部门一把手上电视深入末端与事必亲躬的区别,“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。,从国民素质和民族中兴的高度看待精细化,“我们相信上帝。除此以外，所有其他事情都必须使用数据。”美国统计学家所信奉日本著名的发动机公司“小松株式会社”在培训手册写着：质量管理的第一步，就是根据“事实”下判断，并采取行动。“事实”就是长度、时间、瑕疵比率、销售额等数据资料。,精细是科学的精神,第一次就把事情做对据德国大众公司的统计，一个有质量问题的产品如果在生产线上就被发现，那么修正该产品的成本是10马克；如果进入库房之后才被发现的话，那么，纠正该错误的成本是100马克；如果进入到经销商手里，那么纠正错误的成本是1000马克。通用电气公司（GeneralElectric）的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。俗话说：“百治不如一防”。但在处理质量问题时，这句格言还是太保守，应该说“万治不如一防”。一些广为人知的灾难之所以未能避免，原因就在于没有“把事情一次做对“.善终如始，持之以恒中国古语“行百者半九十”、“功亏一篑”说的都是要持之以恒，该做的细节“一个都不能少”。勉强成习惯，习惯成自然.,精细管理从管理者始,“小事成精品”精神,小事，是大事的基础。做好小事，是做好大事的基础。平常事皆小事，透过小事可见一个人的品格。小事成精品，就可锻炼真本领；小事成精品，就可发现本质规律。小事不愿做，只等做大事的人，只是一个幻想主义者。领导看人，首先看他对待眼前小事的态度。小事成精品，可验人格，可验心态，可验一种精神。,73,模块四、机制决胜负：人是最大的赢利来源,74,中小企业用人上的问题：人员成为负担,空降兵VS老臣子是支出而不是产出俗话的思考盘活才人,75,人员管理的四节法,76,人的管理法则：让人成为利润,管人之道：从复杂到简单人性需求与懂人、识人、用人、留人确定底线：文化底线与高压线从员工的工作状态看老板的管人之道人是支出，但更是财富和利润先定制度和规划，再招聘、用人,77,2020/6/1,77,培养几个懂管理的关键人员,小企业的齐心与人