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文档简介
2020/6/1,1,海尔集团管理结构变革,管理肢解？,2020/6/1,2,变革前的组织结构,2020/6/1,3,变革后的组织结构,职能中心,支持流程,产品本部,推进本部,核心流程,2020/6/1,4,海尔物流变革前,改革前各事业部分别采用第三方物流；没有物流信息系统平台；各个公司物流独立分散；物流、生产、销售不是彼此制约；,导致结果供应商繁多臃肿；责任感不强；总部受累于成堆物流报表；集团采购质量标准不统一；难于讲价；库存多，并占用大量流动资金；,2020/6/1,5,海尔物流变革后,改革措施辞掉第三方物流；各事业部物流拆分整合成集团实体化统一物流；搭建物流信息系统平台；物流、商流对内提供收费服务；按用料和成品销售与供应商结算；物流公司可同时对外从事第三方物流；,成效集团对外统一物流形象，实现规模化采购；供应商数量减少，质量提高，供货稳定；减少对供应商预付款；库存减少，资金占用下降；采购、配送周期缩短，成本降低；物流成为公司赢利新增长点；,2020/6/1,6,内部市场链在医院,手术医生与护士间的对垒：低价投标；企业存在的原因因为外部市场的不完全，因为企业内部资源调配的非经济、非市场化手段，否则需要企业这种组织形态干吗？BPR做到极至，市场链做到完全，企业也就不需要了海尔成为共享品牌的一批自私企业的集合体；,2020/6/1,7,市场化的内部物流可能会有的隐患,物流公司能够有效管理繁多品种的采购与配送？采购是否已到淘汰专业采购的时候？事业部与物流部的索赔、扯皮；信息平台是内部支持系统，且目前依靠外部公司有偿支持；物流在外部拥有专业采购信息优势吗？如果缺少社会信息平台；,2020/6/1,8,海尔成功了什么？,产品经营成功，开始为企业经营成功努力；企业家个人成功，但未至企业家群体成功阶段；企业家成功，但经理人尚未成功；业务流程再造成功开始，决策流程仍然未动；海尔成功地造就出一批一
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