公司治理与公司法-上.ppt

2020/6/1,1,2020/6/1,1,-实务与案例,2020/6/1,中国人民大学商学院,2,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,2,绪论一公司治理内部治理由股东会、董事会、监事会、经理层等组织架构的有机体1、组织架构的责权利划分及运行2、配套机制(决策、指挥、激励、约束机制等)等运行规则3、制衡关系与制衡机制,2020/6/1,中国人民大学商学院,3,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,3,外部治理主要来自市场以及制度环境因素的影响，例如资本市场、经理人市场、法律、社会舆论以及社会文化等等，利益相关者治理,2020/6/1,中国人民大学商学院,4,2020年6月1日,中国人民大学商学院吕景胜,4,二公司治理要解决的四大问题:1、强有力的董事会：战略职能与规范运作2、制度创新：完善企业管理机构与制度3、股权激励：操作方案与实施步骤4、风险管控:居安思危中的基业长青,2020/6/1,中国人民大学商学院,5,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,5,三课程内容：教学大纲第一章公司治理与内控：董事会的战略职能与规范运作股东会与董事会的权力分界独立董事与监事股东权力保护公司治理中的内控，内控概念及演变，内控大框架公司投资法律风险股权转让股东权益保护高管风险,2020/6/1,中国人民大学商学院,6,第二章股权激励股权激励六大步骤股权激励的时间性财务指标的合理性股权的丧失第三章防范合同诈骗与合同管理：订立合同的法律准备项目运作的法律审查防范合同诈骗完善合同条款合同抗辩合同管理诉讼时效与建立司法证据制度企业如何避免商业诽谤，营销危机管理,2020/6/1,中国人民大学商学院,7,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,7,第四章担保业务控制抵押质押保证和留置权行使担保方式竞合第五章工业产权保护与管理:知识产权战略商标占位商标注册商标转让合资中的商标问题商标侵权商标保护与管理商标与商号驰名商标专利管理与保护专利审查与检索商业秘密保护与管理著作权法律保护,2020/6/1,中国人民大学商学院,8,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,8,第六章项目运营与风险控制股权投资与创业板私募股权投资法律框架协议股权投资私募股权投资风险规避私募股权退出机制优先权条款保护性条款反稀释条款创业板上市公司上市被否案例土地出资风险重大投资项目立项论证涉外投标风险国际化经营风险,2020/6/1,中国人民大学商学院,9,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,9,教材：公司治理（21世纪工商管理教材）刘彦文张晓红主编清华大学出版社2010年6月,2020/6/1,中国人民大学商学院,10,第一章公司治理与内控一、诊断与梳理公司治理之弊一）风险失控战略风险市场风险运营风险财务风险法律风险,2020/6/1,中国人民大学商学院,11,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,11,风险失控案例点评企业因忽视风险管理而导致事故频发的现象由来已久。世界上最古老的商业银行巴林银行由于操作风险在倒闭；全球第一大能源交易商安然公司因财务问题申请破产，股票价格从每股90美元跌至几美分；长虹因为信用风险损失44亿人民币；中航油因从事石油期权投机造成5.54亿美元的巨额亏损；河北邯郸农业银行发生内部员工盗窃5000万巨款案-,2020/6/1,中国人民大学商学院,12,二）、高管权力、项目公司失控浙江鹰鹏化工有限公司台资企业。多年来，投资人义无返顾地把企业的一切的经营和管理，全权交给了应明明，几年后检察院对应明明提起了公诉，罪名为职务侵占罪、挪用资金罪和故意销毁会计凭证、会计账簿、财务会计报告罪。,2020/6/1,中国人民大学商学院,13,公司业绩腾飞：鹰鹏公司的出口业务达到了90%，成为世界上第三家专业生产氟氢铵的高科技化工企业。在短短十年间，鹰鹏公司年销售额由原来的2000万元人民币，一跃上升至10亿元人民币。-年纳税4000多万元，成了永康当地第二纳税大户。,2020/6/1,中国人民大学商学院,14,有何教训：1、应明明年薪只有18万元，激励不足，心态定位2、价值形态管理，遥控的代价与前提股东一般来说不过问企业具体事宜，每年也就年终去一次，开个团拜会，发发红包，给大伙鼓鼓劲。应明明充分利用大股东对他的信任，架空了董事会。,2020/6/1,中国人民大学商学院,15,3、高进低出，价格腾挪，转移利润通过“体外循环”牟取的私利，同学朋友公司之间关联交易，体外循环-资金、项目、账户、利润体外循环4、另立公司，架空股东，稀释所有权不断利用亲戚、亲人或朋友的名义成立公司，这些公司都冠以“鹰鹏”或其它相似的头衔名称，外人看都误认为是鹰鹏公司的子公司，实际上都是应明明个人的企业。应明明一方面以上下业务关系，将鹰鹏公司的一些利润分流到这些子公司，间接攫取好处；,5、挪用资金家常便饭，假造各种名义直接侵占鹰鹏公司的资金。与侵占相比，随着其个人私欲的膨胀，应明明几乎控制了整个鹰鹏公司，财务部门成了自家钱库，想怎么用就怎么用。6、董事会监管不力，查账不能，董事会也是每个月来查一次账，但每次都查不出问题，董事会如果有什么意见，应明明也会拉出李传洪来作挡箭牌。鹰鹏公司的董事会除了李传洪外，其他基本上都是挂名的，无力过问和控制鹰鹏公司的经营和财务状况。查账无操作规范可行性,7、财务会议、财务制度如此随意公司的财务之混乱，令李传洪不敢相信。大额资金需要流转时，应明明就召集全体财务人员开会，会前给每人发一万元钱，然后集体讨论也就成了形式，剩下的就是大家画押通过。大笔的资金被随意挪用和侵占。,2020/6/1,中国人民大学商学院,18,8、离职前转移财产将鹰鹏公司的800万元建设工程款“拱手”送给了一个业务上有密切来往的日本籍合作者，为今后自己出来单干而铺平道路，将鹰鹏公司的700万元资金以“预付工程款”的名义转入亲戚的个人账户，作为注册资金。以虚假的货物交易发票冲抵平账。以其他方式动用了相关公司资金2700万元。,2020/6/1,中国人民大学商学院,19,9、事发东窗后带员工集体跳槽鹰鹏公司准备在香港上市，会计师对鹰鹏公司的财务状况进行审核评估，发现了问题。应明明提出辞呈的同时，带走了22名企业高管人员和178名营销、生产等部门的工人。应明明以将那些原本挂在亲戚亲人名下的企业转到了自己名下，与鹰鹏公司摆开一副竞争架势。,2020/6/1,中国人民大学商学院,20,10、刑事结案，毁其一生省公安厅以应明明涉嫌职务侵占、挪用资金罪立案侦查。应明明被刑事拘留前的一个星期，他发现大势已去，销毁证据，把鹰鹏公司小金库的所有账本统统付之一炬11、总结两点，公司治理的车之两轮，鸟之双翼,2020/6/1,中国人民大学商学院,21,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,21,三）、管理失控-三株老总自我总结15大失误:9条与内控有关1、集权分权没处理好，子公司失控，放权太多子公司滥用权力2、大企业恐龙症机构臃肿部门林立等级森严层次繁多信息流通不畅程序复杂，公司总部几大体系之间，各中心之间画地为牢互成壁垒各自扩充争权夺利割据分立3、子公司无效率盲目扩张，盲目投入4、部分经理骄傲自满腐化堕落，消费过高，不下市场，招聘的员工4个月都不认识,2020/6/1,中国人民大学商学院,22,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,22,5、广告费浪费严重，子公司巧立名目向总部套取广告费，吃广告费回扣6、人员浪费严重，人员急剧膨胀有的公司70%广告费被用作劳务费，电话费、餐费、招待费过度报销7、决策权过分集中，缺少智囊团8、财务管理失控，财务人员与经理串通共同作案，货款和欠条掌握在业务主办手中随时携款潜逃，亏总部富个人9、经理约束机制不健全，事前防范不力，事后惩罚不够，违法违纪行为不能及时发现，审计归省级公司，出现地方保护主义，个别领导徇私枉法纵然冲货行为,2020/6/1,中国人民大学商学院,23,四）上市公司万年青:有制度为何无效果一个原本拥有十几亿元公众募集优质资产的国有控股上市企业江西万年青水泥股份有限公司，近年来在市场行情看好的情形下，竟然连年亏损，这一反常现象引起有关部门注意。累计1.3亿元亏损的背后，究竟隐藏着哪些秘密？“万年青”原总经理杨石根等在内的65人涉嫌侵吞、挥霍10多亿元公众资产,2020/6/1,中国人民大学商学院,24,1、盲目投资疏于管理资金流失黑洞遍地频频出击非主业投资领域。他们先后7次从企业非法斥资1.5亿元用于炒股，股市“失手”后又以所谓“委托理财”新理念投资证券公司，一年不到全部投资血本无归。擅自决策，盲目对非主业进行投资，金额累计损失4.3亿元,2、预算失控。如玉山水泥生产线项目，国内同等规模项目仅需4亿元，而他们的投资额竟高达6亿元，目前这一项目仍欠外债4400万元，企业经营举步维艰。,2020/6/1,中国人民大学商学院,26,3、资产流失，在“万年青”附近，一私营业主专门开设了一家水泥粉磨公司，这家私营小厂几乎每天开着大卡车到公司生产车间拉运“散落”在炉前的大量熟料（即水泥），每次空车进场，满载而归。国有财产就这样以大厂养小厂的方式，源源不断地流入私人腰包。,2020/6/1,中国人民大学商学院,27,4、制度因何失效公司上市后虽然搭起了法人治理框架，董事会、监事会、股东大会等一个不缺，作为国有控股企业，党委、纪检、审计、法务等机构也一应俱全，但在实际工作中，这些决策、制衡机构形同虚设，企业仍在按“家长制”运作。,2020/6/1,中国人民大学商学院,28,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,28,企业为何要内控：五大失控1、风险失控2、项目公司失控3、管理失控4、决策失控5、权力失控，高管滥用权力、违法乱纪,2020/6/1,中国人民大学商学院,29,二、董事会三大职能一）战略领导力提升1、传统角色-日常管理与审计职能2、战略职能-何谓三分之二时间考虑未来、考虑战略？,寻找两高、六新两高-成长性高、科技含量高；六新-新经济、新服务、新农业、新材料、新能源和新商业模式,每10年商业模式代表作：50年代-麦当劳和丰田汽车；60年代-沃尔玛和混合式超市，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；70年代-联邦快递和ToysRUS（玩具反斗城）玩具商店；80年代-百事达、家得宝、英特尔、戴尔；90年代-西南航空和辛巴克咖啡2000年-互联网下商业模式,在未来趋势中商业创新：全球化趋势，城镇化趋势，互联网+趋势，精神消费取代物质消费趋势，产业升级趋势，服务业消费领域整合趋势，品牌的本地化国产化趋势，产权混合化趋势，低碳化趋势，老龄化趋势，绿色环保趋势，创业与创新趋势,未来十年最赚钱的17大行业:1、云计算,2、大数据，3、虚拟现实，4、人工智能，5、3D技术，6、无人技术，7、机器人，8、新能源，9、新材料，10、医疗服务，11、生物技术与生命科学，12、医疗器械，13、互联网医疗，14、健康养老，15、体育，16、文化娱乐，17、教育,二）、董事会是防范风险的最后一道屏障，建立风险控制委员会、社会责任委员会,昔日明星何以败，投资方向慎把握不相关多元化失败举例：资金、技术、人才、行业壁垒、政策之限从成功看成功，希望得到成功从失败看失败，谨防重蹈覆辙,海尔-医疗、保健品、餐饮、电视、手机、软件、物流、金融等10个领域联想-手机、互联网三九集团横跨八大行业威力洗衣机-空调美的-洗衣机浙江纵横集团-钢铁、房地产、金融（商业银行）、电力（电站）旭日升-房地产星巴克-电影业、出版业广东合俊集团（高档玩具）-汽车、采矿淄博万杰集团（医疗医药）-钢铁,2020/6/1,中国人民大学商学院,37,2020/6/1,中国人民大学商学院,37,三、董事会独立性之保障：1、四大专业委员会的成员必须全部或大多数是外部董事和独立董事，独立董事任专业委员会主任2、提名中防裙带关系3、利益关系者不可进入4、独立董事与监事区别,独立董事与监事会职能区别：1、监事会常设机构：事前监督、内部监督2、独立董事：事后监督、外部监督独立董事与监事会的职能重叠交叉：1、都把对公司财务的检查监督作为核心内容。2、都有监督董事、经理违法行为的职能。3、都有权提议召开临时股东大会。结论：大公司双设，小公司自选,2020/6/1,中国人民大学商学院,39,2020/6/1,中国人民大学商学院,39,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,39,四、高管高薪如何发放-上海圆泉房地产开发有限公司董事长杨某对谢某约定项目绩效奖励，公司董事长写下奖励谢副总两份金额分别为200万元和300万元的书面承诺，并承诺在项目完成后支付。二年后，杨某辞去公司董事长职务。杨某向公司出具了“关于取消谢某同志奖励的决定”，决定中杨某说，对谢某作出的奖励承诺，是他作为公司控股股东的个人名义作出，与公司无关。半年后，谢某与公司解除了劳动关系。谢某索要奖励未果，并有公司原董事长杨某手书奖励他500万元承诺书,2020/6/1,中国人民大学商学院,40,2020/6/1,中国人民大学商学院,40,五、董事会投票三种情况：1、赞成票投错有责任-商业判断原则，信赖利益与忠实义务2、异议董事免责-保留证据3、弃权免责否？4、反对票投错了惩罚否？,2020/6/1,中国人民大学商学院,41,2020/6/1,中国人民大学商学院,41,南京中北三位独立董事为何免责?1、参加董事会、审查议案材料、发表独立意见，曾否决经营层提出的不成熟投资决策2、立即责成董事会质询管理层人员，督促董事会聘请江苏省外的会计师事务所对贷款流向进行专项审计3、立即向全体股东公开通告，向监管部门举报，并积极主动督促公司追讨外流资金并进行内部整改。,2020/6/1,中国人民大学商学院,42,六、董事会应重视内控公司内部控制最早是财务内控控制财务信息、财务流程、财务岗位的真实性、有效性、合法性,2020/6/1,中国人民大学商学院,43,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,43,业务流程风险点和控制点：钱与物企业四大业务领域流程弊端：一、货币资金业务中常见的弊端二、采购与付款循环控制目标及常见弊端三、存货与生产循环业务常见的弊端四、销售与收款循环控制目标及常见弊端,2020/6/1,中国人民大学商学院,44,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,44,一、货币资金业务中常见的弊端（1）现金业务中的常见弊端。现金收入业务中的常见弊端主要是贪污和挪用现金。贪污现金的主要手法有少列金额、涂改凭证金额、撕毁票据和收据、盗用凭证，以及会计人员一身兼任会计出纳两职等。挪用现金的主要手法是：利用登记现金日记账与总账的时间差挪用现金，利用应收账款的回收与上交的时间差挪用现金。现金支出业务重点常见弊端主要表现为：虚构内容、假复写、更换发票、添加金额、重复报销、多列总额和涂改凭证等。,2020/6/1,中国人民大学商学院,45,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,45,（2）银行存款业务中的常见弊端。公款私存：将公款转入自己的银行账户，达到侵吞利息或长期占有单位资金的目的；转账套现：通过外单位的银行账户为其套取现金；出借转让支票：非法将转让支票借给他人用于私人盈利性业务的结算，或将空白转账支票为他人充当抵押；私自提现：私自签发现金支票提取现金；涂改银行对账单：涂改对账单上的金额，掩饰从银行存款日记账中套取现金的事实；套取利息：利用账户的平衡原理，将支取的存款利息不入账，并占为己有。（3）其他货币资金业务中的常见弊端。,2020/6/1,中国人民大学商学院,46,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,46,外埠存款。非法设立外埠存款账户。主要表现：捏造申请书，骗取银行信用，在异地开设采购户，进行非法交易；在异地会同异地合伙单位设立存款账户，将企业存款汇往异地作为外埠存款等。外埠存款不合理或非法支出。主要表现：将外埠存款挪用进行股权性或债券性等投资交易活动。银行汇票。银行汇票使用不合理、不合法。主要表现：超出使用范围，套取现金；到外地提取现金，用于非法活动；贪污汇票存款，找假发票，使发票单位或收款单位不一致等。,2020/6/1,中国人民大学商学院,47,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,47,非法转让或贪污银行汇票。即企业财务部收到银行汇票时，不及时存入银行，而是通过背书转让给其他单位，从中获得非法获得。收受无效的银行汇票，给企业带来损失。主要表现：接受过期、作废或经涂改的银行汇票；接受非银行签发的银行汇票或假冒的银行汇票；收到的银行汇票，收款人并非本企业等。银行本票。主要表现：银行本票与采购金额不一致；银行本票金额过大，致使业务员用假发票抵账，贪污余款等。在途货币资金。主要表现：收到存款或收到在途货币资金不作转账处理，挪作他用或者贪污；为虚列销售收入而虚增在途货币资金等。,2020/6/1,中国人民大学商学院,48,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,48,二、采购与付款循环控制目标及常见弊端（1）盲目采购。缺乏严格的物品或劳务采购计划（或预算），或采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行采购，而是盲目采购或采购不及时，造成物品的超储积压或供应脱节和劳务的浪费。（2）不相容职务未予分离。物品采购、储存、使用人同时担任账务的记录工作，绕过验单环节违规办理采购手续；付款审批人和付款人同时办理寻求供应厂商与采购谈价业务。（3）收受回扣，中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或价格高于市场平均价格，或品种规格不合要求，给单位经济利益带来损失。,2020/6/1,中国人民大学商学院,49,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,49,（4）虚报损耗，中途转移。这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移材料，而对公司上报谎称损耗。（5）混淆采购成本。会计人员在会计记账中，对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比如对生产企业，将与材料采购相关的应计入物品或劳务采购成本的相关费用，如运输费、保险费、合理损耗等，作为“管理费用”、“营业费用”等计入当期损益。,2020/6/1,中国人民大学商学院,50,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,50,（6）验收不严，以少报多，以次充好。采购验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻者损害企业利益，重者伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。,2020/6/1,中国人民大学商学院,51,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,51,（7）违规结算，资金流失。通常企业在受到采购发票后，根据发票金额授权会计签发支付凭单，出纳审核后支付划拨款项，如果没有严格的付款控制程序，就存在结算隐患。比如，对同一笔采购业务重复付款，或者误期支付失去客户信誉。（8）采购与付款业务凭证流转不畅，存在随意性。按规定应收取增值税专用发票，而收取普通发票或收据；凭证无人管理，造成丢失、损毁。（9）往来结算账户记录不全，账目不清，债权债务关系混淆，已经结算的应付款项长期挂账等。,2020/6/1,中国人民大学商学院,52,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,52,三、存货与生产循环业务常见的弊端（1）存货管理中的常见弊端。存货管理职责混乱。存货的验收、保管、发货、盘点和记账环节的职责不清，不相容岗位职务未予以严格分离，给存货管理职责划分留下漏洞。存货超储积压。存货库存计划不周，未制定存货最高储备量、最低储备量和再订购点，致使盲目采购，造成存货超储积压浪费。存货处置不及时。对存货的短缺、霉烂、变质、毁损，未按照规定程序及时报经有关部门批准，并进行处置。,2020/6/1,中国人民大学商学院,53,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,53,（2）成本核算中的常见弊端。存货核算方法的随意性。主要表现是：在统一会计期间内随意改变存货计价方法，人为地多计、少计、甚至不计存货发出成本；随意调整存货的计划（标准）成本与存货成本差异，计提秘密准备或人为调节存货减值准备；违反会计核算的一致性、可比性。结转销货成本弄虚作假。有的企业月末结转商品、产成品销货成本时，采取虚转的方法，增加销货成本、减少存货，从而虚增销货成本、隐匿利润，少交税款。混淆费用或支出界限。主要表现是：混淆领用支出界限；自制材料成本挤占生产成本；混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）界限；混淆本期支出与跨期支出界限；混淆产品成本与在产品成本界限；虚计发外加工费用。,2020/6/1,中国人民大学商学院,54,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,54,在样品报销、产品报损上做手脚。有的企业以报销样品、材料及商品或其他产品报损的方式发出存货，私分或出售后将所得资金存入“小金库”，既增加了当期成本费用，又造成财产损失。账实不符。有的企业对接受捐赠的材料、产成品等存货长期不上账，生产余料不人账，形成账外资产；有的企业长期不进行财产盘点清查，存货家底无数，造成账实不符。,2020/6/1,中国人民大学商学院,55,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,55,四、销售与收款循环控制目标及常见弊端销售与收款业务同采购与付款业务一样，即与物相关，又与钱相连，是企业较为敏感的业务活动，发生舞弊与差错的概率较高。销售与收款业务失控的情形主要表现为：（1）虚计销售收入，调节利润。公司的管理当局往往为了包装公司的财务报表，提高管理当局的政绩，从事盈余管理活动。比如，伪造虚假的销售发票、发货单等原始凭证，或采取虚开发票、虚计营业收入、提前或延迟实现营亚收人的手段，利用关联交易虚增或虚减营业收入，致使企业在一定时期内的营业收人失实。有时重复入账也可以达到虚计收人的目的。,2020/6/1,中国人民大学商学院,56,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,56,（2）销售成本结转不实，变相调节利润。由于公司的成本资料具有一定的复杂性和保密性，所以在这方面做手脚比较容易。主要表现在营业成本结转不真实、未能与营业收入相匹配，营业费用支出失控、浪费严重，少计、错计、漏计消费税、营业税等主营业务税金，造成企业的营业成本、费用失真，利润不实。,2020/6/1,中国人民大学商学院,57,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,57,（3）应收账款核算不规范,主要表现在：销售信息反馈延迟或不畅，客户信用情况不明，应收账款的户名与金额“张冠李戴”，应收账款入账金额不实；坏账准备计提标准不合理，计提坏账准备随意性大，未按规定确认与处理坏账损失，账务处理方法在统一会计期间内前后不一致；,2020/6/1,中国人民大学商学院,58,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,58,将“应收账款”账户作为调节收入、营私舞弊的“调节器”，成为掩盖各种不正当经营行为的“防空洞”。有的企业通过“应收账款”账户虚列收入，将应该记录在“长期投资”、“应收票据”、“其他应收款”等账户的内容，转移到“应收账款”账户；有的企业利用相同户名甚至是不同户名私自将“应收账款”与“其他往来”账户相互压轧抵冲销，形成账外账；还有的企业采用应收票据背书或者利用应收账款长期挂账私设“小金库”等。,2020/6/1,中国人民大学商学院,59,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,59,（4）收款方式选用不当，造成坏账。主要是由于在公司的赊销环节，没有对客户信用做严格的审查，导致大量坏账。（5）销售费用支出失控，成本增大。由于预算控制没有做到位，致使销售费用指标失控现象发生。无论销售费用发生金额是大是小，都由销售人员自己决定，这就等于鼓励不正常的职务消费，甚至造成贪污腐败。（6）销售凭证保管不严，造成资产损失。很多企业忽视了销售凭证的保管工作，没有派专人保管，造成凭证管理的混乱局面。内部人员容易涂改、销毁、伪造凭证；销售商品退货、损毁不办理相应手续，不调整账户登记，造成资产不实。,2020/6/1,中国人民大学商学院,60,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,60,（7）增值税计算与人账金额不实。在销售业务活动中，企业违反增值税征收条例等有关规定的主要：未按规定使用增值税专用发票。对应缴纳增值税的销售业务，不开具增值税专用发票，而开具普通销货发票；对应计销项税额的视同销售行为，不做销售处理。有的企业将自产、委托加工或购买的货物分配给股东或投资者，或用于计提福利或个人消费等，不做销售对待，不计算增值税销项税额；多抵扣增值税进项税额。将不得从销项税额中抵扣的进项税额，如用于集体福利、个人消费非应税项目、免税项目的购进货物或应税劳务，以及非正常损失的购进货物等，从销项税额中抵扣。,2020/6/1,中国人民大学商学院,61,所以演变：企业全程风险管理两个核心问题：一）、将风险管理作为公司治理与内控的重点提高到战略高度战略带动、导向治理与内控（风险管理）治理与内控反哺企业发展,2020/6/1,中国人民大学商学院,62,二）、将风险管理扩展到企业管理各层面-所有权力，所有资源，所有部门，所有人员，所有岗位，所有流程-香槟酒杯塔与水银的渗透力,2020/6/1,中国人民大学商学院,63,企业内部控制实施细则-内控管理目标、内控业务风险、流程和制度-2011-03,10万字，22章第1章资金内部控制实施细则第2章采购内部控制实施细则第3章存货内部控制实施细则第4章销售内部控制实施细则第5章工程项目内部控制实施细则第6章固定资产内部控制实施细则第7章无形资产内部控制实施细则第8章长期股权投资内部控制实施细则,2020/6/1,中国人民大学商学院,64,第9章筹资内部控制实施细则第10章预算内部控制实施细则第11章成本费用内部控制实施细则第12章担保内部控制实施细则第13章合同协议内部控制实施细则第14章业务外包内部控制实施细则第15章子公司管理内部控制实施细则第16章财务报告编制与披露内部控制实施细则,2020/6/1,中国人民大学商学院,65,第17章人力资源管理内部控制实施细则第18章信息系统内部控制实施细则第19章衍生工具内部控制实施细则第20章并购内部控制实施细则第21章关联交易内部控制实施细则第22章内部审计内部控制实施细则,内控实施细则三点概括：1、风险诊断2、内控目标：业务流程化，流程标准化，标准模板化3、管控手段细则,七、不相容职务相互分离控制企业内部主要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务、审核监督职务1、货币资金不相容-出纳与会计分离，资金审批与执行分离2、采购与付款不相容-询价与确定供货商分离，合同订立与审核分离，采购与验收分离,3、存货的不相容-请购与审批分离，采购与验收、付款分离，存货保管与会计记录分离4、对外投资不相容-可行性研究与编制计划分离，编制与审批分离，审批与执行分离5、工程项目不相容-可行性研究与项目决策分离，预算编制与审核分离，项目实施与项目验收分离竣工决算与竣工决算审计分离6、固定资产不相容-固定资产采购、验收与款项支付分离，固定资产处置申请、审批、执行分离,7、销售与收款不相容-客户调查论证与合同审批分离，合同签订于发货分离，货款回收确认与会计记录分离，发货单编制人员与发运、提取、包装分离8、筹资不相容-筹资合同审批与订立分离，业务执行与会计记录分离9、成本费用不相容-成本费用编制与审批分离，成本支出与审批分离，成本支出与会计记录分离10、担保不相容-评估与审批分离，审批与执行分离，担保业务相关财产保管与业务记录分离,两个担忧:1、影响效率？2、与减员增效矛盾？,八、高管职场二大风险：一)、商业贿赂二)、禁止竞业,2020/6/1,中国人民大学商学院,72,铁路物资北京公司苑东,中铁顺达公司-高妻,中机汇通公司高建,包钢供货商,最终客户,苑东集销售和采购这两个不相容的职位于一身，对销售和采购都有定价权,低价卖出、高价买回,采购高管警惕外资供货商行贿1、IBM、朗讯、雅芳、西门子、美国华瑞都曾发生过在华贿赂国企采购部门高管2、为何外商行贿被发现是由外至内？,二)、禁止竞业1、不经营同业，有刑事责任2、有时投票应回避3、慎重与亲属公司做交易，价格要公正,九、公司控制权争夺一）国美案教训1、大股东控制权：优先表决-不管创始人股权被稀释到何种程度，其本身或经由其提名的董事都要占据董事会的多数席位-特别表决权，原始股东出任的董事比普通董事享有1.5-2倍的表决权,2、股东对董事的选举权：黄光裕的教训董事会可以随时调整董事会结构，包括随时任免、增减内外部董事，且不受人数限制,3、董事会的增发权之限制1）、增发权限不超过公司现有股本的5%，此前国美曾授权董事局有权决定增发20%的公司股份，这也曾成为陈晓当年在特别股东大会前威胁稀释黄光裕持股比例的杀手锏之一。2）、大股东有回购权，但回购权不超过10%。以提高控制权,4、持股比例与公司控制权：1）、绝对控股，51%2）、相对控股，33.33%以上，不让其他股东之和达到三分之二，重大决议需三分之二；最好不要让第二、第三大股东持股之和大于你,二）俏江南张兰融资丢了控制权2016年初，23年辛苦创业，最终落得从企业“净身出户”的下场，俏江南创始人张兰的全部故事。如果没有和资本联姻，张兰或许没有机会去尝试实践其宏大的抱负，或许至今仅仅维持着小富即安的状态，但至少还能保全她对企业的控制,教训：1、融资条款要考虑风险，不可太苛刻2、连环触发系列条款，上市夭折触发了股份回购条款;没有足够的钱去回购这部分投资人的股权，鼎晖启动了领售权条款;公司的出售成为清算事件又触发了清算优先权条款3、投资方退出通道畅通，风险降至最低4、引狼入室，项目公司原始股东及团队完蛋,三）、王石教训：别为情怀放弃个人股权上个世纪万科进行股份制改革的时候，王石放弃了40%的股份，造成股权分散。决定直接导致王石本人失去了对万科公司的绝对控制权。王石将自己定位成“职业经理人”，不用股权控制公司，仍然有能力管理好它，后遭君万之争及宝能收购,四）从MBO到增持曹国伟终结新浪股权分散难题新浪从成立之初就存在股权过度分散的问题。但在2009年，公司管理层完成了MBO，以曹国伟为首的新浪管理团队成为新浪第一大股东。在2015年，新浪又完成了一次定向增发，曹国伟成为新浪公司的大股东，成为了真正的“老板”。给公司移动化、社交化、垂直化战略的稳步推进打下坚实基础。,五）万科的合伙人制：协议构建控制权1、阿里董事会提名的董事如不能获股东会通过，阿里董事会有权任命一名临时董事至下届股东会2、软银和雅虎与马云团队在董事会投票时一致行动，放弃否决权，支持马云团队3、阿里有权提名董事进入公司章程，如修改公司章程需95%股份表决权同意，马云9.8%,4、永久合伙人直到退休或死亡，马、蔡两人5、选举新合伙人需75%股份表决权同意，罢免合伙人需25%股份表决权同意，马云团队持50%以上股份,十、董事会内部争斗雷士照明的控制权争夺战为例第一次创始人之间的争夺战2005年，吴长江与其他两位创始人发生分歧，携8000万元出走。最后全体经销商一致强烈要求吴长江回到雷士照明，而其他两位创始人携带8000万元出走。2006年10月，赛富亚洲合伙人阎焱加入雷士，雷士就此引入风险资本。2010年5月20日于香港证券交易所上市。此时吴长江为董事长及CEO。,第二次吴长江与阎焱的争夺，上市后，2012年5月25日，公司公告吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事、CEO离开雷士照明管理层，由赛富亚洲阎焱担任董事长。2012年5月27日发布股票回购通知。2012年6月19日批评吴长江个人行为损害公司利益。期间，吴长江经过半年的时间寻找解决事情的方法。2013年1月11日，雷士照明出现短停牌，2013年1月13日公告，2013年1月11日王冬雷成为雷士照明非执行董事，持股8.32%，吴长江为CEO重回雷士照明。此前，董事会接见部分股东以及部分经销商代表，同意其要求吴长江雷士照明重任CEO。2013年1月14日雷士照明在港交所复牌。2013年4月3日，阎焱辞任董事长，王冬雷为董事长。2013年6月23日，吴长江、王冬明、吴玲为执行董事。,第三次吴长江与王冬雷的争夺，2014年5月13日，两位新非执行董事被任命，两位新独立董事被任命，且穆宇没有的到董事会的连任。2014年5月29日，雷士照明董事会成员为：执行董事吴长江、王冬明；非执行董事林和平、朱海、王冬雷、肖宇、李伟；独立非执行董事王锦燧、李港卫、吴玲、王学先、魏宏伟。2014年8月8日，雷士照明召开临时董事会罢免吴长江在雷士照明的职务，。22014年8月11日雷士照明停牌，至今未复牌。2014年8月14日吴长江拒绝被罢免，王冬雷曾直接进入办公室强抢吴长江的公司印章。2014年8月29日的股东大会上，以95.8%的票数赞同罢免吴长江在雷士照明管理层的职务。,在雷士照明的发展历程中，导致三次控制权争夺的是创始人与资本方的较量，其中董事会、吴长江的控股权变化最为明显。在2012年吴长江与阎焱的控制权争夺中，董事会的独立董事在该期间全部更换。2013年1月王冬雷进入雷士照明的董事会担任非执行董事，此后一年多的时间里，执行董事、非执行董事、独立董事陆续替换，且王冬雷的弟弟王冬明进入雷士照明董事会担任执行董事。值得一提的是，王冬明、朱海、李港卫三位董事委任王冬雷出席2014年8月22日董事会会议进行投票，在一人一票制的董事会中，王冬雷基本掌握了雷士照明的董事会。,再看吴长江的股权变化，从2012年4月的18.54%到2013年4月的2.54%，从第一大股东变成小股东，而德豪润达香港则变成雷士照明的第一大股东，德豪润达也成为雷士照明的重要股东。吴长江与阎焱的争夺战落下帷幕，在王冬雷的支持下，吴长江重新执掌雷士照明。付出的代价是交叉换股：2012年12月25日，吴长江把自己的全资子公司NVCInc.控股雷士照明的18.77%股权给德豪润达香港（德豪润达香港为德豪润达的全资子公司，王冬雷为德豪润达的主要股东），而德豪润达给吴长江德豪润达香港的股权，让吴长江成为德豪润达香港的第二大股东，,随后并签署了一份合作协议：德豪润达通过德豪香港提名吴长江或者吴长江指定人士为雷士照明董事及董事长；德豪润达提名吴长江或吴长江指定人士担任德豪润达的董事及副董事长；另一条款，吴长江不得损坏德豪香港作为雷士照明股东的利益。2014年4月20日，吴长江及其全资附属子公司与德豪润达签订股份转让协议：NVC.Inc把占有雷士照明的6.86%转给德豪润达，转后吴长江通过NVC.Inc直接或间接持有雷士照明2.54%，德豪润达香港持有27.1%，成为雷士照明最大的股东，德豪润达为雷士照明的主要股东。,回归雷士照明的吴长江引入同行德豪润达，但随后双方也迅速交恶，吴长江与“盟友”德豪润达的董事长王冬雷上演“全武行”。在这场争斗中，吴长江最终失去了他的江湖，2014年10月28日，警方介入雷士照明内斗，吴长江涉嫌挪用资金被立案侦查。2015年1月12日，吴长江被惠州市公安局正式逮捕。,2020/6/1,中国人民大学商学院,92,2020/6/1,中国人民大学商学院,92,十一、股东与高管矛盾事件：新浪-王志东烧钱，茅道临-与阳光合并要打造媒体王国触犯元老利益，元老倾向于继续做一个多元化的IT公司，元老们不愿看到新浪多年在IT业积累的人才变成鸡肋，汪延-雅虎-杨致远微软-吴士宏，科龙-空降兵屈云波，用友-何经华，水土不服海归派,十二、经理层与董事会冲突原因分析1、文化冲突新富豪企业家们，多出身普通人，具中国本土思维方式、行为模式职业经理人多来自于西方或学院训练，职业经理“显规则”的训练，民营企业大多数情况按“潜规则”运转,2、急功近利民营企业从大型跨国公司花大价钱聘请CEO，有的董事会喜欢立军令状，空降CEO三两个月后就要求看到成效，或者强制按不是CEO习惯、认同的方式来指定战略方向，否则就威逼退位，在强大的压力困扰下，CEO常常无法保持专心做事。,3、得不到足够授权，有名无实。工作时间都充斥着一些鸡毛蒜皮的小事，三天两头需要向上请示。董事长不肯放权，坚持继续行使对重大问题的统一决策权，这样经营层与董事会之间的矛盾只能日益激化。导致企业运作环境的恶化和业绩的事实滑落。,4、权利分配的矛盾企业的董事会都把企业当成属于自身的私人财产，且公司董事会的主要成员，往往就是企业创业时的元老或者功臣，由于对现代经营体制知识体系的欠缺，和对自己曾经成功的盲目信任，造成董事会成员往往以老眼光看新的问题，也由此造成了对经营事务的直接干预和强制监督。,5、追求利益时的矛盾。董事会对利益的获得是持战略性的态度；而CEO则更多的是关注阶段性的利益。形成了追求利益的长短期性和对绩效的看法不同。对CEO的劳动如何客观公正定量分析是问题实质,十三、防止公司内斗的建议对策：1、尊重资本和资本方的意志，不要成为路线斗争的牺牲品2、股东在专业问题上应放权、尊重职业高管，落实治理协议,3、董事会和CEO的关系：委托代理，两个方面：一是听取CEO的定期报告和专项报告，二是通过董事长的日常监督，使CEO的日常工作在董事会描绘的路线内运行，不至于偏离董事会以及股东会确定的方向。,4、制定董事会和总经理的工作规则，细化董事会运作程序、总经理班子工作规则5、明细董事会(包括董事长)和总经理(班子)可以分别决定的重大事项及其职权6、交流、沟通。双方在矛盾爆发前勇于把疑问、不满都摊开说，找到彼此都接受的均衡模式,7、在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。独自忍受幕后的寂寞8、交流、沟通，在矛盾爆发前勇于把疑问、不满都摊开说，找到彼此都接受的均衡模式9、经理层戒骄戒躁，巩固成果，巧用权术，争夺人心，多讲老板的英明决策。有些老板担心CEO功高震主，不给CEO充分的授权,十四、股东更换高管避免两种情况：1、赛马现象-公开竞争2、王储现象-提前竞争,2020/6/1,中国人民大学商学院,103,2020/6/1,中国人民大学商学院,103,争议焦点：可否在执行董事任期届满前，甚至“无故”解除执行董事职务。,2020/6/1,中国人民大学商学院,104,2020/6/1,中国人民大学商学院,104,1、现行公司法删除了该条款-“董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务”在没有原因或董事(包括执行董事)没有“过错”的情况下，股东会也有权更换、罢免其职务。2、公司章程中给董事预留“金色降落伞”必要保障3、经理权利保护路径在劳动合同法,十五董事会、股东会规范运作（一）、董事长不召集和主持股东大会怎办董事长不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持;-15天前通知监事会应当及时召集和主持；,（二）、公司诉讼生态与股东权利结构:-小股东对大股东滥用控制权的诉讼-股东代表诉讼：代位诉讼权1%-股东分红权:司法可干预-公司司法解散诉讼：解散权-10%-异议股东评估补偿权诉讼：可走司法途径-公司高管赔偿诉讼：应投责任险-股东决议撤消与无效诉讼：撤销权-股东知情权诉讼-质询与查账权,2020/6/1,中国人民大学商学院,107,查账权：股东权利保护此公司章程违法：-为确保公司的经营秘密，股东不得查阅公司会计账薄-公司监事调查公司经营情况时，若无法证明公司经营违法的，其调查费用自行承担,（三）问题：A公司股东大会作出如下决定：1、更换2名监事，1名是公司财务负责人赵某代替张某出任监事。2、由公司职工代表王某代替杨某出任监事。,分析：1、监事会中职工代表由职工代表大会选举2、财务负责人不能兼任监事，高管是被监督对象，董事、高级管理人员不得兼任监事。,（四）、问题-A公司召开的董事会情形如下：1、该公司共有董事7人，其中1名是A公司子公司B的董事，董事会有5人亲自出席，其中包括B公司的董事，同时监事会的监事张某作为1名不能出席董事会的董事代理出席，并且提交了授权委托书。2、会议通过A公司的子公司B向董事高某提供借款100万元的规定,分析：1、公司不得直接或者通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款2、只能委托其他董事，不能委托监事张某出席董事会,十六监事会问题与改革问题-产生、任期、办公场所、经费、激励、独立性、专业性、软弱性、权力虚设（提案权、调查权、质询权、查账权、罢免权、补充召集权、诉讼权）等问题何以解决,改革路径：1、改革监事会成员的来源结构，股东、专家、职工各1/32、确保监事会职权行使的独立性；给经费、给编制、给场所3、强化监事问责与激励机制,2020/6/1,中国人民大学商学院,114,第二章股权激励一节、高管股权激励规范化一、金手铐-充分体现时间性二、分红填平虚股-体现责任与压力三、高管与公司的特殊约定是否有效？,2020/6/1,中国人民大学商学院吕景胜,115,一）定股1、激励目的不同：吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员，调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值；回报老员工2、虚实结合，长短结合,TUP-时间单位计划现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，,规定当年（第一年）没有分红权。2015年（第二年），可以获取5000*1/3分红权。2016年（第三年），可以获取5000*2/3分红权。2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。,华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案意义，当你满2-3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后，对于其中TOP30%（前30%）的优秀员工，其他更有效的激励方式会