角色定位与转换简版2017年7月.pptx

,领导者的角色定位与角色转变,主讲孙学敏教授二零一七年七月,优秀的管理者是个什么样的人？,2,首先是个学习型的人,看谁比对手学习得更快什么是学习君子是怎么学习的案例：鹰的再生,3,要有颗做大事的心,心是指心智模式；是指格局、是指器看问题时大处着眼，干事情时小处落笔成功时总结外部条件，失败时总结内部原因乐观主义与悲观主义狭路相逢勇者胜与亮剑精神,4,必须是个不自私的人,决不能以自我为中心国王寻找的答案喜欢、关心、注意他人三个垒墙人的不同命运管理者和下属就像园丁与苗木,5,要记住，并努力按此改变自己，这是成为优秀管理者的内功心法,一个学习型的人有一颗做大事的心是个不自私的人,原来如此,6,一、领导者的角色定位,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,（一）管理者的角色定位,9,各在其位,各司其职,互相理解,互相配合,正副职协调的主要表现,10,正、副职职能比较,正职,副职,职能特点,基本职能,廓清思路,科学决策,带好班子,看守规则,积极参谋,独当一面,沟通协调,及时补位,1,4,2,3,总揽全局,辅佐正职,11,正职首先要有思路,有思路才可能有正职的领导,正职的水平表现为思路的水平,正职的成功实质是思路的成功,邓.。为什么。,正职要明确职责,正确决策,科学决策民主决策依法决策,重要制度保障：坚持民主集中制,民主集中制是党的根本组织原则和组织制度，是党的群众路线在组织制度上的创造性运用，是各级党组织实现决策科学化、民主化的制度保证。民主集中制是党的根本组织原则，是党内政治生活正常开展的重要制度保障。坚持集体领导制度，实行集体领导和个人分工负责相结合。主要负责同志必须发扬民主、善于集中、敢于担责。领导班子成员必须增强全局观念和责任意识，必须坚决执行党组织决定。,坚持民主决策，反对个人专断,“有的领导干部把自己凌驾于组织之上，把党派他去主政的地方当成了自己的“独立王国”，用干部、作决策不按规定向中央报告，搞小山头、小团伙、小圈子;有的人发展到目空一切的地步，甚至冲着党的理论和路线方针政策大放厥词，散布对中央领导同志的恶毒谣言，压制、打击同自己意见不合的同志。”,案例：苏荣、周本顺、王怀忠：坐下，拿笔，纪录”。苏共失去执政地位。,善用人才,爱才之心识才之眼求才之渴遇才之功用才之能容才之量护才之魄举才之德,禁忌：团团伙伙,坚持正确选人用人导向,用人之要，重在导向。突出政治道德标准，是确立正确导向，从严教育管理党员的客观要求。坚持正确的选人用人标准和正确的选人用人导向。防范纠正用人上的不正之风，禁止讨价还价和跑官买官。禁止在党内搞人身依附关系，纯洁党内同志交往。建立容错机制，保护干部担当精神。,“二十字”好干部标准信念坚定为民服务勤政务实敢于担当清正廉洁,“不谋全局者，不足以谋一域。不谋万世者，不足以谋一时。”要善于识全局，把握方向与大势要善于弹钢琴，统筹兼顾求合力要善于牵牛鼻子，抓住关键带全盘,18,总揽全局,论德国军官,既智慧又勤快智慧而不勤快勤快而不智慧不智慧不勤快四种人各自适合做什么工作？,案例研讨,机遇与挑战重要战略机遇期把握机遇的要件从理论层面看善于把握大势增强规律意识,20,机遇意识,从实践层面看,缩短决策的选择时间，避免“布里丹选择”三点启示：十全十美的最优决策是不存在的领导者决策的价值取向是面向未来领导者要善于排序(价值排序),紧迫性,重要性,重要但不紧迫,不重要也不紧迫,既重要又紧迫,不重要但紧迫,第二象限工作法,II第二象限,第一象限,III第三象限,IV第四象限,碎石,石块,细沙,水,从容人,无用人,压力人,无聊人,“救火象限”,“快乐象限”,“假忙象限”,“游戏象限”,危机急迫的问题有期限压力的计划,发掘新机会、规划建立人际关系防患于未然,不速之客的接待朋友的闲聊电话,上网聊天玩游戏看电视连续剧,所以“只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。,目的-目标-途径-对策案例分析：赤壁之战,及时制定对策，确保目标实现,副职要清晰定位,数量：副职是领导班子中人数最多的人地位：副职是领导班子中平等议事的人职责：副职是领导班子中分管一块的人递补：副职是领导班子中可能接班的人,关于副职,懂得树立核心意识，突出正职的形象围绕正职的思路去积极开展工作懂得拾遗补缺，善做巧作善后的工作,告诉自己“我就是兵头将尾”：,着眼于主官，又不失下属的积极性着眼于下属，又不失主官的权威性着眼于同僚，又不失自己的创造性,前提：要深刻领会上级的意图,1.了解他的价值观2.了解他的战略3.了解他的风格4.你要看他表扬谁和批评谁5.他处理问题的细节有什么特征,怎么和上级打交道,28,“协调上下级关系”,（1）领导者组织行为的基本取向是什么,29,谁是上级？,谁是下级？,“一块表原则”,上级可以越级下去调查研究不可以越级下去指挥工作，下级可以越级往上反映情况，不可以越级往上请示工作。,一级带领一级干，一级干给一级看,31,“到位不越位”,（2）与上级行为的基本规范是什么,32,到位的前提条件,清晰职务分工,到位的保证条件,熟悉分管业务,到位的关键所在,勇于开拓创新,到位的客观标志,完成责任目标,到位的基本要求,33,“读懂上级”,要站在上级的高度思考问题，站在下级的位置解决问题。要垫高上级，放低自己。,34,该请示的要请示,该汇报的要汇报,不是分管的不插手,无权决定的不拍板,不越位在“读懂上级”的基础上,35,请示工作拿方案,不要。,（3）怎样向上级请示工作,“王总啊，第一阶段电费征收工作，我们只能完成计划的85%，形势非常严峻，怎么办呢？我非常着急，所以向您请示一下。王总这事怎么办呢？向您请示一下。”,“王总啊，第一阶段电费的征收工作现在看，我们只能完成原计划的85%，我非常着急，反复考虑，和老同志商量一下，我们准备从明天开始周六周日都不休息了，特殊情况大家加班加点，分头深入到大客户，延时工作，能够完成任务，加班费怎么办呢？我的意思是按照咱们公司的加班规定，该怎么发就怎么发。王总，你看行么？”,“王总啊，第一阶段电费的征收工作，我们只能完成原计划的85%，我们多次讨论，反复论证，有两个方案都是可行的，一个方案我们取消节假日，奖金照发，员工深入下去，保证完成任务；第二个方案我们准备到人才市场聘任十位临时收费协管员，加以简单的培训，让他们熟悉收费流程，持证、挂牌、分工上岗，由于增加人手，人力资源成本增加大约5万元。这两个方案我们讨论都可行，王总你看我们执行哪个方案呢？向您请示一下。”,39,只给上级选择题,不给上级问答题,什么是决策？,对下级提供的方案,进行选择、决断的过程。,下“策”上“决”,40,汇报工作说结果，不要。,（4）怎样向上级汇报工作,长短合适条理清楚善用数据多种形态,42,内容上用数据说话,43,上海南京西路女子清道班,44,一天流出的汗水达20多吨，5个多月内每人踢坏6双皮鞋，铁掌、鞋钉用了6吨。,国庆50周年阅兵式,45,讨论工作提建议，不要。,（5）怎样与上级讨论工作,46,“献其可也，替其否也”,封闭思维,开放思维,左传,灰色心态,阳光心态,消极文化,积极文化,“提意见”转变为“提建议”,良药,47,“良药口利于病”,“有话好好说”,甜,“忠言耳利于行”,顺,48,处理分歧讲服从，但不,（6）怎样处理与上级的分歧,49,“这是什么”？,“9”,50,题西林壁,横看成岭侧成峰,远近高低各不同,不识庐山真面目,只缘身在此山中,苏轼,51,对同意的上级领导,认真领会精神,结合本职实际,勇于开拓创新,不盲从的基本要求,52,对不同意的上级领导,允许保留意见,允许提出讨论,允许越级反映,不盲从的基本要求,二、领导者角色的八大转变,在我们走上领导岗位之前，我们一般都是企业中某一方面的专业人才。当我们走上领导岗位以后，由于我们担负了领导责任，所以原有的那些专业技能就远远不能满足工作需要了。,由“专才”向“通才”的转变,“聚焦式”一般专业人员的思维方式,“辐射式”领导者的思维方式,由“聚焦式”的思维方法向“辐射式”的思维方法的转变,领导者的六维思维方式与六维思维态度开放前瞻系统批判辩证实践重要的是方法，不是知识，思维方法的实质是全脑思维,领导者的思维能力,打开思维的空间,从大看小切入点从长看短着眼点正负兼顾着重点内外兼顾基本点,避免霍布森思维霍布森思维的局限：第一，小选择第二，假选择第三，死选择避免“二八佳人”思维避免差序格局思维避免“后视镜思维”,58,避免思维的误区：,跳出经验定势,传统本质上是前人的经验前人当时只能那样做我们现在不必那样做,59,专业人员：运动员,领导者：教练员,怎样组织团体发挥能力,怎样发挥自身的能力,职责上从运动员向教练员转变,业务人员靠个性化方式推动工作,领导者要用组织化手段来推动工作,对企业的贡献是靠自己努力工作和自身的行为来实现自身价值。,以推动团体共同努力为企业作出贡献和在团体中的核心作用来实现自身价值。,拉动方式上从个人贡献方式向组织化方式转变,专业人员直接控制业务流程。领导者间接控制业务流程，主要承担领导责任。,领导者决不能因为下属的能力不行而去替代他，而应是在他能力不够时去支持他，指导他。,领导者更多地考虑应该是怎样建立一个系统，既不要亲自动手，又要靠组织、靠制度、靠企业文化来实现企业目标。,控制方式上从直接控制向间接控制转变,领导者的业务技能最主要的是与他的领导绩效相关的领导技能。,工作技能向管理者技能的转变,专业人员的工作技能主要取决于他的业务技能。,领导者若追求受人喜欢,什么事也不做,整天受情感的煎熬,一个合格的领导者不可能大家都喜欢，但绝大多数人一定都很尊敬他。,心理满足方式的转变,一般人的心理满足方式是受人喜欢领导者的心理满足方式是受人尊重,领导者的观念应该是：“下级有功我有功，下级无功我有过”。,“良将无赫赫之功”,自我评价方式的转变,专业人员用个人的业绩来评价自己领导者要学会用他人的业绩来评价自己,团队建设,一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。李慧波,尊重不同利用差别,排斥差别将导致团队溃败容忍差别是团队基本要求重视差别方能用人所长利用差别才能永葆团队活力,团队的角色认知,告别超人时代“火车跑得快全在车头带”这句话是否已经过时？案例分析从西游记谈团队为什么是四个人？少一个行不行？四个同一个性、气质、能力的人行不行？,共同愿景的三大部分,追寻什么？共同目标。为何追寻？历史使命，是组织存在的根源。如何追寻？核心价值观，一切行动的最高准则。,建立共同愿景的三个要点,分享融合承诺,1、好领导要做送公明2、有意义3、有义气4、捧一点5、忙一点,向梁山学习如何管住英雄,替天劫道被耻笑，替天行道境界高。旗帜写理想，给眼前事业找一个充分理由。枪杆子打仗，笔杆子总结。一边前进一边总结经验，形成自己的打法强盗不光会打架，强盗也要学文化。把职场变成道场，持续进行教育传播。人人有事做，处处忙起来。大英雄做大事，小人物做小事，没正事做闲事。在运动中保持心态的积极和健康。职务级别有高低，人人都是好兄弟。善于使用情感润滑剂。用感情润滑内部沟通，用感情留住身边人。,梁山团队管理五个策略,人员管理策略：分槽合槽,基本模型：,大破天门阵,三关键人员,75,赵玉平博士,案例分析：穆桂英大破天门阵的奥妙,三、领导者角色转变四项修炼,创造趋势适应趋势迷惘趋势抱怨趋势,77,取势：,如何面对变革的时代,决定企业利润水平的初始条件：,市场容量,市场规则,同行竞争,消费者成熟,生产成本,1、竞争初始条件的变化的挑战,79,更新和创造新需求的能力消化和降低成本的能力赢得理性消费者的能力战胜众多复杂对手的能力遵守市场规则的能力,80,新要求：,理论：经济相对稳定时期与结构性变化时期大前研一：新大陆与旧大陆莫里森第一曲线与第二曲线钱.W.金：红海与蓝海,2、经济结构性变化的的挑战,案例分析：,明天的思考比今天的地位更重要,82,社会文明方式的结构性变化：三种文明：口语、文字、计算机计算机催生的信息文明的实质企业面对计算机信息文明的机遇与挑战政府面对计算机信息文明的挑战生活方式因计算机信息文明而发生的改变,3、社会文明方式变化的挑战,Jimmy.wales:没获博士学位的博士生维基百科之父与维基模式的创造者,维基百科：2001年创立以来，已拥有4.4G文字每本有400页近1000本书籍。维基百科是改变Google根据页面互相链接数量来判断网页重要性的PageRank算法，调用大众智慧的的方式来由参与者判断一个网页的链接分类与关键词归属。维基要做Google的杀手。维基（Wiki）模式：改变了传统知识创造模式的新模式：斯隆的分权决策，韦尔奇的无边界群策群力，伊梅尔特的梦想会议，IBM的innovationJam，一些企业的共同解决会议2003年7月5万员工参与创造了93000个点子的“valuesJam”;2005年开始的innovationJam,2006年的创纪录参与和成果宝洁求助维基式InnoCentive科学家社区，宝洁每一位研发人员可以在公司外找到200个有相关素质的人才，宝洁的7900名研发精英可以运用社会1000万人才。,4、组织变革扁平化,层级扁平化虚拟扁平化,扁平化,中间管理层越少越好,警惕,有权的人是不面对第一线问题的面对第一线问题的人却没有处理问题的权力结果：僵化坏死,两新的转型与一新一旧的转型,技术模式产品服务,新方式,旧内容,一新一旧的转型方式,转型的两种方式,我们研究这些变革给我们带来什么样的挑战，我们看看这些变革给我们提供了什么样的机会，我们首先确立一个观点，在这样一个伟大的变革下，无论是你过去取得多大的成就，你有多大的资本，你有多大的地位,如果跟不上变革都要输掉。问题讨论:1.如何提升面对变革的能力,89,现象总结:,要做制度完善要做企业文化要做能力提升要做基因改变案例分析：查尔斯科芬是怎么建造企业基因的。他说企业有两种精神，企业有两种宪法，有两种原则，企业有两种制度：一种叫宪法性的精神，宪法性的原则、宪法性的制度;一种叫具体性的精神、具体性的原则、具体性的制度。,90,明道,管如下刀，下手前要稳，出手时要准,理像抽丝，要有重点，抓住一头，切忌四面出击,管理没有简单和复杂之分，以最有效的解决问题为准,管人的智慧,管理：管住、理顺,前提是你的质量要过硬,上级是航线,伙伴是天气,下属是油料,如果你是一架飞机，要想飞的快、高、远,管理自己就是在管理人生管理上级就是在管理前途管理同级就是在管理道路管理下属就是在管理资源,我们一生必须管理好的四种人,什么是管理中的以人为本,以管理人为管理的核心把人当人看按照人的本性去管理他,人的本性和类型相同只是样式略有不同别只拿自己当人看己所不欲，勿施于人,千万记住,人,感性自私纵欲凶残忘我,理性公心克己慈悲自省,人性是克服动物性向神性靠拢的结果，因此人都善的一面，但永远无法摆脱动物的天性，内心永远有恶的种子，而且向善难，向恶易,人的本性到底是善还是恶,神性,警示：人性化管理的终极目的，用一句话概括，就是激发人的善性，抑制人的恶性。,趋利避害，是身心同时具备的本能自尊自爱，以自我为世界的中心扬善抑恶，受道德、信仰和价值观的约束心壑难填，内心永远不满足和缺乏安全感本性难移，后悔也改不掉,人性的主要表现,我们到底是什么样的人呢？,我们所欲什么？施人什么？,学会让利，尽量让对方多得到些好处避免攻击，千万勿使对方受到伤害放掉自我，学会站在对方的角度去看问题求同存异，处理分歧和冲突要讲究艺术坦诚相待，要让对方感觉到安全信守承诺，尽量取得对方的信任褒奖善行，激发对方的善性宏扬道德，用文化和制度约束对方的恶性适应对方，学会按对方性格与对方相处敬而远之，要善待可能成为敌人的人,从人性出发管理人的要点,加强修养打好根基外圆内方有经有权管住六根灭除烦恼,如何管好自己,学易以修智学儒以修行学道以修心学禅以修性,加强修养打好根基,大方小圆内方外圆后方先圆已方人圆,方圆权变,能力距离。敬、服、认同；阳春白雪，和者必寡；鹤立鸡群，十分痛苦。心理距离。小：亲和力；太小：有禁不止，有令不行。“魅力”“距离产生美”；“零距离交往”掌握距离的辩证法：距离适中；不偏不倚,距离权变,管住六根灭除烦恼,管住眼，要学会看颜色、察细微管住耳，要学会解话音、听逆言管住鼻，要学会闻事态、嗅味道管住舌，要学会思后言、禁恶语管住身，要学会稳身形、勿妄动管住意，要学会观心念、控情绪,六根人生烦恼和快乐之根,如何管好上级,首先要让上级信任你上级的命令要立即执行,首先要让上级信任你,把单位当成自己的家平时不添麻烦，关键时刻冲得上去干事要有心、用心、细心学会用书面与上级沟通要懂得感恩开会学习要坐在前排要想好怎么说再张嘴永远不要超过你的上级,敬业服从奉献忠诚,司马评杨修,杨修耍聪明,上级的命令要立即执行,没有任何借口，做好计划积极执行主动汇报进展，让领导知道你做了什么有困难和问题，要分析并提出对策建议的确无法执行，通过虚心请教让其收回成命,立即执行不等于最终执行,要有团队精神，在合作中竞争以对方为主角，不与其争功出污泥而不染，远离矛盾和纷争,如何管好同级伙伴,要有团队精神，在合作中竞争,积极参与集体活动在团队协作中得到众人的佩服和认可成为非权力型领导,关张首次嫉诸葛,诸葛首战服关张,诸葛忍辱为理想,诸葛顾大局,以对方为主角，不与其争功,要给对方表现的机会，不要霸占舞台占尽风头充分尊重对方的观点，尽量不要引起争执学会发现对方的长处，并真诚地赞美充分回报对方的付出，尊重对方的劳动领导在和不在要一样，不在领导面前过分表现,出污泥而不染，远离矛盾和纷争,靠实力奋斗，不站队结党与好人交好，对小人敬而远之传好言，不传恶语是非不辨，日久见人心,文化管心制度束行方法给力,如何管好下级,构建共识文化强化凝聚力,文化凝人心,“两所房子的故事”,统一核心价值观,土地需要天空的关照！物质需要精神的支撑！企业需要文化的滋润！,114,启示,企业文化可以同化员工的思维;思维决定行为;行为经过多次的重复也就养成了习惯;习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。显著标志：人们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的。,四个道理,文化管心,出师必须有名，明确使命愿景建立伦理纲常，学会上纲上线明确道德标准，做到知荣知耻重视形式仪轨，重在潜移默化引导价值取向，形成一致准则,推力,制度规范,组织吸引力个人影响力,拉力,组织发展,组织发展的两种作用力,完善规章制度强化监督力,制度科学性制度供给性制度权威性制度基础性,制度创新,制度束行,制度是解决问题的，只有需要才设制度制度来自于流程，流程来自于事制度制定要从下而上，只有自己制定的规矩才会愿意遵守只有能够执行的才可形成制度，制度一旦制定就必须执行违反制度要付出代价，遵守制度要得到好处制度必须与时俱进，根据现状随时增减,2020/6/1,120,制度执行力:如何建立一个不依赖于能人的执行系统?,制度执行力的建立必须坚持三个代表,才能解决三个执行不下去,措施代表战略:如果没有措施,战略执行不下去检查代表措施:如果没有检查,措施执行不下去奖惩代表检查:如果没有奖惩,检查执行不下去,九段秘书的结果程度,考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？关键就在于，我们对结果的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。,123,七段秘书的做法：发记录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。八段秘书的做法：定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法：做流程把上述过程帮成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！,“心正则业正”“心正则力强”“心正则永续”,正心,美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位于一座能俯视费城钢铁厂烟囱的小山上，墓碑上刻着：“科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒”。,1911年出版,管理理论之母：玛丽帕克福列特(MaryParkerFollett，18681933)她在政治学、经济学、法学和哲学方面都有着极高的素养。这种不同学科的综合优势，使她可以把社会科学诸多领域内的知识融会贯通，从而在管理学界提出了独具特色的新型理论。有人认为，福列特的思想超前了半个世纪甚至80年。20世纪60年代以后管理学的诸多探索，追根溯源都能在福列特那里得到启示。由于她对管理学的巨大贡献，当代的大师德鲁克把她称为“管理学的先知”。甚至有人把她与泰罗相提并论，宣称这位杰出的女性应当与“科学管理之父”并列，可称之为“管理理论之母”。,资源配置效率技术效率制度效率一切效率都是通过人的效率实现的,中国最缺乏的是人性效率,“绩效考评委员会”“员工绩效促进委员会”,“严父慈母”,局限思考,归罪于外,墨守成规,在人们的日常生活和工作中常常有这样的现象：出了问题相互推卸责任，归咎于外，而自己永远是对的！问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,在人们的潜意识中，常常容易固守既有的、习惯的东西。过去这样做的，现在还这样做；别人这样做的，我也这样做。习惯像一副无形的枷锁，使我们自我设限，难以摆脱桎梏和牢笼,“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地。“盲人摸象”的故事非常典型地描绘了人的局限性。苏东坡的题西林壁诗也富有哲理地揭示出处在局部难窥事物全貌的状况：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同；不识庐山真面目，只缘身在此山中。”,人的心态健康与否，直接影响着看问题的角度和结论。“官气、骄气、娇气、泄气、不服气”这五种不健康心态如果存在一种，则影响你的形象，并且使你快乐不起来。自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见。总认为自己付出的多，得到的少！注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入！等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动。,职场四大“障碍心态”,心态不正,责任与生俱来，社会角色必须担负；责任核心能力，承担是智慧的选择；,责任意识,第一法则：锁定责任，责权利对等海尔：人人都管事，事事有人管。第二法则：时间守恒，让每个人照顾好自己的猴子。第三法则：沟通职责。中层：对上明确工作职责；对下诠释工作的意义。,猴子管理法,第一，坚守承诺案例：朱利安尼的故事第二，结果导向案例：艾克瓦里故事说明什么？第三，决不放弃成功者决不放弃，放弃者决不成功。案例：美国大学校队里面流传着这样一个故事，这个故事一直激励着很多篮球队。丘吉尔先生，1948年在英国的牛津大学举办了一个成功秘诀的讲座演说词是什么？,一个负责任的人具备哪些特质：,优术,只要精神不滑坡方法总比问题多,开启创新的钥匙,创新，是人生命的灵魂。失去了创新力，人的生命就会走向衰落。创新，是赢得竞争优势的能力；没有创新，就只能落后，劳动也就失去了价值。创新，是精益求精，是追求更优；创新，是别出心裁；创新，是出人意料。唯有创新，才会证明生命的活力！,