工厂成本控制与价值分析(ppt 50页).ppt

工厂成本控制与价值分析，工厂成本控制的组织管理体系，成本控制的制度化：是将成本控制纳入企业管理的日常工作中，每个员工都有一定的成本控制责任中药成本控制的全过程特点决定了其管理应建立一个层级体系。也就是说，建立了一个三级集中的成本管理体系-公司-部门-团队，其形式是将成本控制目标自上而下分解到各个部门的员工，自下而上逐步反馈到各个职能部门，最后汇总到财务部。工厂成本控制的组织管理体系。公司(厂)级有一个成本控制中心，负责整个公司(厂)成本控制的统一管理。成本控制中心由财务、生产、技术和人力资源部门的人员组成，由管理层直接领导。财务部成本控制中心发挥领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定和分解，以及工厂级成本控制绩效的核算和分析。工厂成本控制的组织管理体系。生产部门是与成本关系最密切的部门。它是从产品设计到生产制造全过程的主要管理和执行部门(质量、设备/维修等部门实际上是生产部门)。生产部门是制造成本的集中管理部门。它负责成本控制的前期和中期，并通过生产组织和管理获得有序高效的生产系统，以降低制造成本。技术部门通过降低成本增加利润的一个重要机会是优化产品设计和工艺设计，因为适当的技术有利于降低材料成本、劳动力成本和制造成本，以及提高产品质量和其他性能，从而增强产品竞争力。价值工程在这方面做出了另一项贡献。成本可以设计！工厂成本控制的组织管理体系、采购与物流部门的采购管理模式、竞争机制的引入、采购标准化(材料、零部件)、物流与供应链优化、发展“第三利润源”人力资源部是工资成本控制的归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容包括制定劳动定额、人员定额、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。财务成本分析基础，按职能：制造成本，销售成本，管理成本，按性质：材料，材料，劳动力，机械，费用，按所有权：直接成本，间接成本，按习惯：可变成本，固定成本，按职能，生产成本-生产过程中产生的制造产品的成本，包括直接材料，直接人工和制造成本，非生产成本-非生产成本，如销售成本，管理成本和财务成本。这种划分使经理们能够更清楚地了解企业不同业务活动的盈利能力和状况。直接成本(也称为可追溯成本)可以直接包含在特定产品的成本中。间接成本(也称为不可追溯成本):-不能直接包含在特定产品的成本中。这个部门使经理们能够更多地了解与产品相关的成本项目。它的最大用途是更容易地计算和判断产品的盈利能力。根据成本习惯划分，可变成本总成本随总业务量的增减而变化的成本固定成本总成本不受一定时间内和一定业务量内业务量增减影响的成本混合成本在实际工作中，总成本的变化与总业务量不成比例(可变成本和固定成本的划分一般比较困难)。这种划分更容易进行成本-体积-效益分析，便于决策。可变成本，总成本与总业务量成比例变化。例如，一家商店以每件5元的价格购买衬衫，然后以每件10元的价格出售。假设10-每件衬衫的单价是固定的(单位可变成本是固定的)，固定成本是固定的。在一定时期和一定业务量范围内，总成本不受业务量增减的影响。假设商店每月要付房租600元，其他条件保持不变。固定成本(租金)和业务量之间的数量关系是什么？两个结论：业务量增加，租金不变当业务量持续增加，总固定成本不变时，每件衬衫的租金成本从0.60元下降到0.2元(单位固定成本随着业务量的增加而降低)。总成本，总成本=总固定成本可变成本=单位总固定成本可变成本*业务量、相关范围、相关范围-业务量范围或有效适用范围，固定成本和可变成本可能适用于这些范围。固定成本的金额“不受业务量增减的影响”是有条件的。-时间间隔的固定成本和可变成本的定义是针对特定时期的。如果相对年数或数十年，所有成本都会改变；如果与一天一小时这样的较短时间相比，所有成本都是固定的。一般来说，一周、一月、三月或一年生产能力的固定成本可以视为企业生产能力的成本，在一定的业务量(生产能力)内固定成本是不变的。然而，在这个范围之外，还需要增加“固定成本”，比如扩建工厂和增加设备。可变成本也有一定的“相关范围”。在这个范围内，总可变成本和总业务量保持严格的关系，但在相关范围之外，则形成非线性关系。计算利润目标的公式、 销售额-总费用=利润销售额=可变费用固定费用利润单位产品销售价格*销售额=单位可变成本*销售额固定成本利润实现利润目标销售额=(固定成本利润目标)/(单位销售价格-单位可变成本)=(固定成本利润目标)/单位边际贡献=盈亏平衡销售额净利润生产销售额实现利润目标销售额=单位销售价格* 为实现销售额的利润目标=(固定成本利润目标)/边际贡献率，成本核算和生产经营的特点决定了成本核算方法主要包括-产品类别法和分类法-分批法-分步法-定额法和标准成本法-作业成本法和产品类别法。 以产品品种为成本计算对象适用于大型、大型或一步法生产企业的特点：-通常，按月收集和计算最终产品品种。它不一定与产品的生产周期一致产品法的成本核算程序是将月末的生产成本在成品和产品之间进行分配计算表是根据产品的种类设置的，成本项目栏是单独设置的编制各种成本要素的汇总表每个成本计算表上收集的总成本在月末进行汇总， 月末扣除在产品，得到成品，成品总成本除以产量，得到单位成本，用定额法计算产品的成本核算程序，确定成本核算的对象和成本核算的基本方法。 根据定额成本标准，对成本项目进行分解，计算每个成本项目的固定成本。在编制产品定额成本表时，生产成本分为两部分：定额成本和定额成本差异。凭证和摘要分别准备。针对关键差异实施异常管理。根据确定的成本核算基本方法，收集并结转各种成本的定额成本差异。按照一定的标准，产品定额成本正负所分摊的定额成本差异、定额变动差异和材料成本差异在成品和产品之间分摊。然后就可以得到产品的实际成本。预算管理，定义：企业在分析市场后，制定目标和达到目标的计划。预算的作用是将目标和计划转化为财务会计数据(公司的信息系统)。以便于将来的控制预算管理、完工、工厂成本控制和价值分析(2)-现场实施和运营、成本控制点、成本控制水平的有效衡量、八大浪费、库存浪费、待完成工作的浪费、待处理材料的浪费、加工本身的浪费、制造缺陷产品的浪费、过度浪费沟通的浪费、库存浪费、库存是万恶之源。库存将导致以下浪费：导致不必要的处理、积累、放置、保护处理、搜索等浪费。使先进先出的操作变得困难，失去兴趣和管理成本会降低物品的价值，使它们变成乏味的物品。占用厂房空间，造成多余厂房和仓库建设投资浪费。设备能力和人员需求的误判目标：零库存、等待工作和材料的浪费，可能是由于：作业不平衡、作业安排不当、停工待料、质量不良等。操作员观察机器以防止异常现象-当机器出现故障时，机器能自动停止并报警吗？废物的处理，处理本身并不增值，所以处理本身就是一种浪费。布局不好的可能原因。加工本身的浪费，这个过程有必要吗？有些处理程序可以省略、替换、重组或合并。制造缺陷产品的浪费，以及产品制造过程中任何缺陷产品的生产都会导致材料、机器、劳动力等的浪费。在工厂里找工具花了你3个小时，但结果没有找到浪费。是否有必要倒退、行走、弯曲、对齐、右转等。浪费太多，提前堆放材料的空间，管理人员占用的资金/利息书面工作，计算机工作等。造成太多的浪费，过量生产造成的库存在车间人员中造成混乱，哪一项需要先做？因此，需要对生产、机器和人员进行更多控制的人似乎很忙，可能会购买他们不应该购买的设备。这是在浪费交流和频繁的会议吗？会议的效果如何？对策实施了吗？(1)身体相关原则双手应该同时开始和结束工作。除了规定的休息时间，手不能同时自由活动。两臂的运动应该在相反的方向上对称，并且应该同时进行。物体的重量应该尽可能多的使用，如果需要肌肉力量，应该最小化。连续曲线运动优于方向突变的直线运动。自由摆动运动比受约束或受控制的运动轻。这对重复操作的稳定性和节奏非常重要。节奏表演使动作流畅协调。二、人员效率研究，原则上与工作场所的布局相关的工具和材料应放置在固定的地方。工具、材料和装置应布置在工人前方附近。零件和材料的供应应尽可能利用它们的重量，并落到工人手中。应尽可能使用“掉落”的方法(指成品零件)。工具材料按照最佳操作顺序排列。应该有合适的照明设备使视觉舒适。工作台和椅子的高度应该使工人坐得舒适。工作椅的样式和高度应能使工人保持良好的姿势。3.与工具和设备相关的原理是试图去除手的工作，用夹具或脚踏工具代替它。在可能的情况下，可以一起使用的两个工具应该结合起来。工具和材料应尽可能放置在固定的工作位置。用手指工作时，应根据每个手指的本能合理分配负荷。手柄的设计应使其与手的接触面积最大化。杠杆、横杆和手轮在机器上的位置应能使工人很少改变他/她的姿势，并最大限度地利用机器的能力。，设备效率，OEE(%)=设备启动率*运行效率*质量效率，时间利用率，设备启动率，运行效率，质量效率，根据法律，政策，公司政策和其他合理的预防性维护计划提高时间利用率。设备利用率越高，操作员启动机器的时间就越长。设备利用率低的主要原因是设备损坏、修理、调整、等待修理、等待备件等。经营效率决定生产经营能力。操作效率越高，单位时间的产量越高。运行效率低的原因包括小停机、缺少操作人员、速度降低、机器闲置等。质量效率是投入产出率、综合设备效率(OEE)、工作时间、启动时间、工作时间、净工作时间、有效工作时间、计划停工时间、停工损失、效率损失、质量损失、OEE、损失、综合设备效率(OEE)、设备启动率=运行时间/启动时间=总工作时间-计划停工时间-计划停工时间=休息5S会议、预防性维护培训和其他操作时间=启动时间-所有计划外停工时间、综合设备效率(OEE)。 运营效率=(单个产品的标准生产时间*总生产数量)/运营时间质量效率=(总生产数量-总缺陷数量)/总生产数量-总缺陷数量=拒收和退回的报废产品、快速更换、区分外部和内部工作、尽可能将内部工作转移到外部工作、优化内部工作、优化外部工作、价值工程、 价值对象的功能与获得功能价值的总成本之比=功能/成本价值工程价值工程是通过各相关领域的合作，对研究对象的功能和成本进行系统分析和持续创新。 旨在提高研究对象和管理技术价值工程对象价值的意识形态方法任何为获得功能而产生成本的东西都可以被视为价值工程的对象。例如，产品、流程、工程、服务或其组件等。为价值工程选择工作对象的原则和为价值工程选择工作对象的两个一般原则：1。优先考虑企业生产经营中需要改进的主要产品，或限制企业生产经营活动的过程(瓶颈),或对企业竞争力有重大影响的项目。对企业经济效益有重大影响的产品，或者对企业盈利能力有重大影响的项目，以及选择对象的具体原则。设计-选择结构复杂、体积和重量大、性能差、技术落后、原材料和能源消耗高的产品，或生产/制造所需的稀有、珍贵或难以获得的原材料-选择产量大、工序复杂、工艺复杂、工装落后、维修率高、废品率高、销售质量难以保证的产品-选择客户意见多、退货要求高、竞争力差、销量下降或市场份额低的产品-选择成本高、利润低的产品。 对于在成本结构中占