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XXXX战略规划模板,2018年*月,1,2020/6/1,Tips：这里不做根因分析以业绩差距为主，顺带识别部分机会差距市场洞察结束后再对机会差距进行统一评估,1.差距分析,2,2020/6/1,1.差距分析,差距描述举例,示例,示例,3,2020/6/1,1.差距分析,业绩差距及根因初步分析（按实际情况选择指标）,4,2020/6/1,2.输出愿景使命和战略目标,5,2020/6/1,3.市场洞察,市场洞察问题聚焦,6,2020/6/1,3.1宏观环境,分析内容（PESTEL）,政府工作报告行业协会电子工业部或国家统计局法律法规的修订专业网站或论坛专业调查报告,资讯来源,7,2020/6/1,3.2行业环境分析,8,2020/6/1,3.2.1行业规模及成长性分析,2009-2015年，中国汽车产销量快速增长，2015年汽车销量接近2500万辆。与之相对应，中国汽车保有量持续增长，从2007年的0.57亿辆达到2015年的1.72亿辆，翻了不到两番，年复合增长率约14.8%。照此速度发展，预计2020年中国汽车保有量将突破2亿辆。,数据来源：智研咨询发布的2016-2022年中国汽车市场供需预测及投资战略研究报告,Tips：注明数据来源图表形式如图例须有文字分析,示例,9,2020/6/1,3.2.2行业盈利潜力分析,常用指标：营业毛利率营业净利润率净资产收益率每股净收益,示例,10,2020/6/1,2014年中国零售前10强销售规模占零售百强销售规模的40.36%1；2014年美国零售前10强国内销售额占美国百强境内销售额的50.18%2，国内零售业前百强中的行业集中度已与美国相近，行业集中度相对较高。,信息来源：中国产业信息网发布的2016-2022年中国零售百货行业运行态势与发展前景规划报告,3.2.3行业集中度分析,Tips：行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,示例,11,2020/6/1,3.2.4行业价值链分析,12,2020/6/1,3.2.5行业竞争分析,波特五力模型,Tips：五力模型帮助：1.了解决定竞争力的基本原因2.发现企业的关键优势和劣势3.表明企业在行业内的地位4.明确哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报5.可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向和领域6.帮助企业考虑实施多元化的范畴。,13,2020/6/1,低,高,行业竞争重要性,低,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,高,Tips：关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,示例,3.2.6行业关键成功因素分析,14,2020/6/1,3.3客户需求分析,$APPEALS,15,2020/6/1,分析各细分客户群的需求变化趋势,共性：大中企业客户对服务要求高；教育客户对价格敏感，支付能力有限，部分用户希望用信贷解决矛盾；小企业客户在意零售渠道规范性。个性：中小企业在各区域发育程度差异较大。,示例,16,2020/6/1,3.4竞争对手分析,信息来源：公开的招聘信息公开的网站信息论坛、博客和贴吧展会或新闻发布会重要人物公开发表的看法以客户名义致电客服对手招投标信息对手合作伙伴的信息共同的客户、供应商、第三方服务机构Tips：信息收集和分类整理应作为日常工作,17,2020/6/1,本公司,竞争对手A,3.4.1在行业关键成功因素上的竞争对比,Tips：此处的关键因素要和前面确定的关键因素一致,示例,18,2020/6/1,3.4.2主要竞争产品分析,对比分析维度（$APPEALS）,19,2020/6/1,示例,20,2020/6/1,3.4.3竞争对手综合分析,示例,21,2020/6/1,3.5内部环境分析,22,2020/6/1,3.5.1产品线成长能力分析,收入增长是公司做大的能力,利润增长是公司做强的能力,Tips：细化到产品线，识别最具成长能力的产品,示例,23,2020/6/1,3.5.2产品线盈利能力分析,Tips：只能用于评价内部各产品线,示例,24,2020/6/1,3.5.3产品线主要产品的战略定位,25,2020/6/1,示例,26,2020/6/1,3.5.4当前产品线的产品组合分析,27,2020/6/1,3.5.5价值链分析,Tips：1.具体业务具体分析，识别真正创造价值的活动2.用以识别企业核心竞争力,示例,28,2020/6/1,3.6市场洞察-机会威胁评估表,29,2020/6/1,3.6市场洞察-优劣势评估表,30,2020/6/1,4.业务设计,31,2020/6/1,按细分标准识别各个细分市场,示例,4.1三维度的市场细分法,32,2020/6/1,Tips：建议细分市场描述格式：定语+产品类型+客户类型,选定初步的细分市场,示例,33,2020/6/1,市场吸引力,中竞争地位,市场吸引力考虑的因素,市场规模市场增长率利润潜力竞争：竞争对手数量及市场份额进入威胁：资金、技术等客户：对价格的敏感度对公司的战略价值,竞争地位考虑的因素,历史收入及增长情况与业界最佳竞争对手在$APPEALS上的对比与业界最佳竞争对手的差异性程度,B,A,D,高,低,高,中,低,细分市场,C,E,4.2战略定位分析（SPAN）,选定目标细分市场,34,2020/6/1,评估各细分市场吸引力,Tips：关键点在于评估要素的选择和定义,示例,35,2020/6/1,评估公司在各细分市场的竞争力,Tips：此处与最强竞争对手相比,示例,36,2020/6/1,细分市场的投资机会组合,37,2020/6/1,描述细分市场,Tips：这里要特别关注未来三年的收入目标,38,2020/6/1,4.3输出目标市场的竞争分析,Tips：从客户需求的角度看,示例,39,2020/6/1,4.4输出目标细分市场的SWOT分析,Tips：只是针对两两组合提出初步策略，策略之间可能会相互冲突，后面分析再确定具体方向,示例,40,2020/6/1,4.5价值定位设计,Tips：目标用户定位和用户价值定位保障市场成功盈利模式定位保障财务成功价值定位的关键是匹配客户痛点,互联网交友工具陌生人复杂的关系链有在线或隐身模式,移动互联网通讯工具基于熟人圈简洁的关系链无在线或隐身模式,41,2020/6/1,输出目标细分市场的价值定位,示例,42,2020/6/1,4.6盈利模式设计,43,2020/6/1,PM0：最传统的模式，企业承担成本，向直接客户销售产品和服务（购车费）PM2：百度搜索，百度承担技术开发成本，网民免费使用，向第三方企业收取广告费（过桥费或停车费）PM5：“中国好声音”，浙江卫视、节目制作方、中国移动是企业&第三方伙伴，下载中国移动彩铃的手机用户（油费-下载收费、过桥费-设置收费）赞助的加多宝（停车费）是提供收入的第三方客户，电视观众是免费的直接客户PM6：商业论坛，主办方只负责召集参会人，第三方企业提供赞助和服务（出租费），向VIP客户收取高价座位，一般座位免费或低价（购车费）,盈利模式举例,44,2020/6/1,产品开发,4.7探索新业务增长途径（Ansoff矩阵）,细分市场3,细分市场2,细分市场1,45,2020/6/1,4.8通过创新支持业务设计,Tips：三种创新模式产品和技术创新商业模式创新运营创新,46,2020/6/1,4.9设计新的业务模式,Tips：将细分市场SWOT分析、SPAN评估、投资组合选择、安索夫增长路径探索、业务创新等过程中所做的战略选择，映射到该细分市场的业务设计中,47,2020/6/1,业务设计的五大重点领域,Tips：商业模式画布九大模块中重点部分的进一步解析示例见下页,48,2020/6/1,评估细分市场新的业务设计,示例,49,2020/6/1,4.10评估差距,选择细分市场，进行初步的业务设计,预测细分市场初步收入,离目标还有多少差距,弥补差距的措施,细分市场业务计划：产品包销售渠道定价/条款技术支持营销宣传,从市场渗透开始，每一种发展策略能带来多少收入的增长,运用竞争分析和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动,50,2020/6/1,各细分市场与产品的组合关系,51,2020/6/1,各细分市场弥补差距的措施,52,2020/6/1,5.业务策略与计划,53,2020/6/1,细分市场业务计划示例,示例,54,2020/6/1,5.1制定业务计划各要素的具体行动,Tips：以产品包为例，针对其他要素步骤类似,55,2020/6/1,5.2输出初步的产品开发计划,Tips：1.产品开发包括市场开发、技术/方案开发、销售工具开发2.依据：两类SP（C级，PL级）三类BP（C级、PL级、O/S级）3.CDTleader输出Charter（卖点）4.实际上，技术开发通常先于产品开发6个月左右说明：C-公司，PL-产品线，O/S-产品/解决方案,56,2020/6/1,5.3输出关键技术及人力需求,57,2020/6/1,5.4整合和优化产品线的业务计划,Tips：整合的关键是产品包要素的整合和产品包优先级排序,58,2020/6/1,5.4.1评估产品线所有产品的优先级,59,2020/6/1,5.4.2输出整合后的产品线产品路标规划,Tips：基线化，全公司发布，修改属于重大变动，必须走变更流程,示例,60,2020/6/1,年度目标,现状,差距,产品线业务计划,关键任务跟踪表：,Tips：不超过10条关键任务，建议5-8条每一级别负责人时刻记住本部门和上级部门关键任务每次经营分析会对关键任务执行情况复盘,6.战略部署及关键任务,61,2020/6/1,6.1绘制战略地图澄清战略,62,2020/6/1,重点关注三类指标生存能力指标：销售收入、销售收入增长率、营业利润率、计划完成率、及时交付率、客户满意度可持续发展指标：新产品/新业务收入占比、市场份额增长率、TOP客户占比、目标成本达成率核心竞争力指标：核心技术支撑的产品收入占比、产品平台支撑的产品收入占比、产品开发共享率、关键技术突破率、骨干员工离职率,6.2明确关键任务的绩效指标,示例,6