组织行为与绩效管理（学员版）.ppt

组织行为与绩效管理,二五年七月三十日,第1页,附：顾问简介,陈飞名Jerry管理学学士，MBA。经验：先后供职于D-LINK网络、GVC集团、通达集团、日海通讯等。对外资、合资、民营企业业务流程体系、工作计划体系、人力资源管理、企业绩效设计与管理具有丰富经验。专长：组织设计、流程设计、工作计划设计、管理变革、人力资源管理及开发薪酬体系设计、绩效考核体系设计项目实践：曾负责完成某通信企业人力资源管理体系的建设工作；负责完成多家高技术企业人力资源管理体系的设计与辅导实施；负责多家小型企业的组织架构、业务流程、骨干人员考核设计、人力资源系统的咨询；担任多家企业培训导师，所授课程深入浅出、生动活泼、具备极强的操作性和实用性。,第2页,目录页码,A.由一个活动开始2B.企业管理绩效四要素3C.信息系统12D.流程绩效19E.个人绩效29F.问答与交流41,第3页,企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高企业运营绩效的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么思想观念、科学与变革企业活动价值链系统的价值内化规则与外化制度控制系统模型,决策质量信息系统绩效流程绩效个人工作绩效,重要概念,企业绩效四要素,第4页,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期绩效的过程。,方向,手段,绩效,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,第5页,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的绩效，组织变化主要不是来源于科学而是思想观念的转变,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,第6页,企业活动价值链,第7页,系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值,文艺复兴时期,手绘的海图,16世纪初,西班牙阿美利哥韦斯普奇（AmerigoVespucci1451年1512年）对海图进行了整理和汇总,1569年,比利时格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）绘制出了世界上第一幅世界地图,实际上，系统就是若干相关规则的组合，但是有的系统是内化的，有的是外化的，就管理所涉及的系统来看，大部分是外化的,第8页,控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络,启动,过程,结果,测量,分析比较,调整,探测器,鉴定器,受动器,销售记录网络信息,销售分析网络分析,销售调整网络调整,零散,缺失,滞后,第9页,今日要点一（略）,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第10页,1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第11页,今日要点二,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第12页,“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织绩效的最基本因素,经营业务,采购订单,历史业务数据,审批文件,销售合同,考核记录,投诉记录,出库、入库单,质检文件,退货文件,档案系统,销售台帐,财务帐簿,采购库存台帐,内部系统,外部系统,帐务系统,制度规范,定额指标,资金状况,信用政策,交通运输状况,销售网络状况,需求变化,竞争对手状况,第13页,信息系统的基本环节,编码,发送,接收,译码,反馈,第14页,企业主要信息系统分类（示例）,第15页,收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节,渠道一,记录过程,整理汇总,渠道二,记录过程,渠道三,记录过程,渠道：尽量拓宽渠道渠道尽量不重叠渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象建立良好的渠道关系记录：统一完整的记录表严格的记录时间要求根据情况应用记录与信息传载技术或工具严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问、鼓励直接访问工作过程中随时记录,第16页,传递和存储过程中控制速度和信息的散失,信息在传递过程中的散失,传递：尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录,第17页,矩阵式结构中的授权与沟通,公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权,第18页,今日要点三,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第19页,营销工作分类（示例）,需求分析目标市场选择广告宣传定价策略促销活动,争取或获得订单,渠道建设运输安排存货管理收款与信用政策售后服务,实现或完成订单,基础支持,市场调查人员培训人员考核激励政策,组织保证：信息系统建设、工作流程、组织结构、控制机制、协调机制,第20页,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而流程中的责任部门（核心部门）一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制,第21页,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,负责部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,第22页,两个关键：关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向反复过多会影响流程绩效,一般不决定流程走向，但影响流程绩效,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,第23页,根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部绩效要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告,授权程度描述,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见有权根据考评奖罚,直接任免权任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部,在预算保证下充分分别授予,第24页,示例：向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,绩效考评,部门经理,人力资源部,部门员工,批评、奖励、罚款、书面检查,总经理,结果通知,结果报告,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,复议申请,授权监督模式,晋升、降级、调任、辞退,第25页,直线业务层,管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层,H企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府/银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,第26页,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点,第27页,今日要点四,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第28页,能攻心则反侧自消，从古知兵非好战不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思成都武侯祠对联不战而屈人之兵，善之善者也。孙子兵法,考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环,第29页,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。,第30页,绩效管理模型,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,第31页,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效(管理绩效)其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,管理者的绩效观念,第32页,部门绩效与员工绩效的关系,第33页,绩效管理循环及其环节,第34页,绩效考核中各自的角色,公司人力资源部,考核制度的制定,HR及管理者共同的责任,绩效标准的建立（落实到每一个职位）,各级管理者,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,第35页,管理者利用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,1、绩效：资源利用的最小化。,2、效果：在满足绩效的前提下，,追求结果的最大化。,3、笑容：良好的组织气氛。,资,源,利,用,目,标,实,现,低浪费,高成就,目标,手段：绩效,结果：效果,第36页,一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估