电线电缆行业解决方案

电线电电线电缆缆行业行业 信息化信息化解决方案解决方案 版本：版本：V1.V1.2 2 作者：用友软件作者：用友软件 唐雪松唐雪松 文档审核：文档审核： 提交日期：提交日期：20102010 年年 7 7 月月 1 14 4 日日 用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司 UFIDAUFIDA SOFTWARE SOFTWARE COR.,LTD.COR.,LTD. 第 1 页 共 86 页 目目 录录 1.1. 线缆行业分析线缆行业分析 - 4 1.1. 离散式生产和流程型生产相结合 - 4 1.2. 面向库存和面向订单相结合 - 4 1.3. 产品种类繁多，型号规格齐全，标准繁多 - 4 1.4. 客户需求多样化，生产订单变更频繁； - 5 1.5. 生产周期短 - 5 1.6. 生产长度不定 - 5 1.7. 原材料比重较高，且价格变动巨大 - 6 1.8. 生产产能无法有效评估，企业产能无法有效发挥 - 6 2.2. U8U8 产品解决方案产品解决方案 - 6 2.1. 总体解决思路 - 6 2.2. 全面预算控制 - 9 2.2.1. 预算模式的建立 - 10 2.2.2. 预算体系的建立 - 10 2.2.3. 预算的详细功能 - 11 2.3. 销售业务流程 - 15 2.3.1. 售前分析 - 15 2.3.2. 销售订单 - 17 2.3.3. 费用管理流程 - 22 2.4. 物料的管理 - 22 2.4.1. 物料自动编码 - 22 2.4.2. 多计量单位问题 - 23 2.4.3. 物料资料设置 - 23 第 2 页 共 86 页 2.5. 工艺流程管理 - 24 2.6. 生产管理 - 27 2.6.1. 计划管理流程 - 27 2.6.2. 生产过程管控 - 31 2.7. 采购管理 - 34 2.7.1. 普通采购 - 34 2.7.2. 固定资产采购 - 37 2.7.3. 盘具的管理 - 38 2.8. 委外管理 - 39 2.9. 质量管理 - 41 2.10. 库存管理 - 43 2.11. 财务应用方案 - 45 2.11.1. 应收账款管理 - 45 2.11.2. 应付账款管理 - 47 2.11.3. 固定资产 - 48 2.11.4. 成本管理 - 48 2.12. 人力资源解决方案 - 50 2.12.1. 人事信息管理 - 51 2.12.2. 招聘管理 - 53 2.12.3. 培训管理 - 53 2.12.4. 考勤管理 - 54 2.12.5. 薪酬管理 - 55 2.12.6. 保险福利管理 - 56 2.12.7. 人事合同管理 - 57 2.12.8. 经理自助 - 58 第 3 页 共 86 页 2.12.9. 员工自助 - 59 2.13. 商务智能分析 - 59 2.14. 用友 ERP 平台特点 - 63 2.14.1. 业务单据的易用性和友好性 - 63 2.14.2. 业务流 - 64 2.14.3. 控制点 - 65 2.14.4. 报表灵活性和拓展性 - 68 2.14.5. UAP 先进高效的客户化平台 - 70 3.3. 咨询与实施服务解决方案咨询与实施服务解决方案 - 71 3.1. 系统规划方案 - 72 3.1.1. 规划的原则 - 72 3.1.2. 系统设计原则 - 74 3.1.3. 总体目标 - 75 3.2. 网络与技术方案 - 75 3.2.1. 网络平台建设方案 - 76 3.2.2. 设计目标 - 76 3.2.3. 设计原则 - 77 3.2.4. 软硬件系统建议 - 79 附录：附录： - 82 第 4 页 共 86 页 线缆线缆行业解决方案解决方案 1.1. 线缆行业分析线缆行业分析 1.1.1.1. 离散式生产离散式生产和流程型生产相结合和流程型生产相结合 电线电缆的生产，即以铜铝为主要原材料，通过相应的拉伸、绞合并在其上附属不 同的材料，从而完成整个生产过程。这就导致了其在生产过程中，需要根据不同的生产 要求，变换不同的设备；但在具体的某一个设备上，却又是连续完成几道工序。该特点 为电缆行业的主要特点，也决定了电缆行业的生产管理，必须有效的管理整个生产的流 转过程，并细化到某一台具体的工序之上。因此，在导体绞制的阶段，可以认为是流程 型生产，在成缆阶段， 1.2.1.2. 面向库存和面向订单相结合面向库存和面向订单相结合 电线电缆行业的生产，为典型的按需生产，即各种计划的产生都是以销售合同为基 础的。同时，由于市场需求的特殊性，导致企业的销售和生产管理都是以销售订单为基 础单位进行管理的。但电线电缆的产品的生产中，又存在很多面向库存进行生产以满足 客户需求的，主要表现在电线和通用性以及标准性较强中低压电缆，具体表现为客户要 货急、多次开机损耗较大、生产周期短以及资金占用量不大的产品。以上特点决定了电 缆行业的生产计划，必须同时满足按单生产和面向库存生产两种要求。提供较为完善的 销售分析功能，以在满足客户需求和企业生产的情况下，尽量压缩计划，减少相应的资 金占用。 1.3.1.3. 产品种类繁多，型号规格齐全，标准繁多产品种类繁多，型号规格齐全，标准繁多 电线电缆行业的生产，虽然原材料不多，但产品大类很多，产品不断。 同时，由 于企业要适应市场的变化，就需要根据市场的要求，来调整生产标准，从而导致同一种 规格的产品， 经常存在好几种标准。 以上特点， 给电缆行业的生产计划管理带来了麻烦， 客观上加重了企业计划管理的复杂性，也给企业的成本管理造成了相当大的难。 第 5 页 共 86 页 1.4.1.4. 客户需求多样化，生产订单变更频繁；客户需求多样化，生产订单变更频繁； 电线电缆行业的生产，虽然存在相应的国家标准、行业标准。但在企业实际的生产 中，客户的要求却是多种多样的，且存在很大的变化性，例如交货期、生产要求，导致 的结果就是生产订单必须因此而进行相应的变更，给生产管理造成了相当大的难度。根 据实施企业的分析，订单确认后进行变更的比例占到总销售量的 10%以上。该特点的存 在，导致信息系统，必然要适应生产订单的变更，并提供销售订单的变更信息向生产部 门的传递方式。 1.5.1.5. 生产周期短生产周期短 市场竞争日益激烈，迫于其行业市场的压力，客户对产品的质量和交货期提出越来 越高的要求。 同时， 由于电缆的流程型生产的生产特点所决定， 其生产的周期相对较短， 只要相应的设备和材料到位，生产过程十分紧凑。 1.6.1.6. 生产长度不定生产长度不定 电缆行业销售中， 客户对产品的长度十分敏感， 并不是简单的以库存总量满足即可， 还必须满足客户对长度的要求。实际生产过程中，由于铜铝等原材料的延展性和生产设 备的固有误差，导致电缆的长度无法进行十分精确的控制，只能在一定的范围内进行波 动。 第 6 页 共 86 页 1.7.1.7. 原材料比重较高原材料比重较高，且价格变动巨大，且价格变动巨大 线缆行业的成本构成中，由于铜铝的价值和含量较高，导致成本中仅铜铝就占了整 个成本的 80%以上，从而导致整个线缆行业，都非常注重材料管理，以节约材料使用。 如何有效进行原材料的价差和量差分析是企业有效提供成本管理水平的重要手段。 1.8.1.8. 生产产能无法有效评估，企业产能无法有效发挥生产产能无法有效评估，企业产能无法有效发挥 由于线缆行业生产的特殊性，导致整个企业生产产能无法有效进行评估，从而阻碍 了计划的排产。且各个部门之间的协作不到位，导致经常出现停工待料的现象，导致整 个生产产能无法有效发挥。 2.2. U8U8 产品产品解决方案解决方案 2.1.2.1. 总体解决思路总体解决思路 全面预算控制体系 每年年初， 建立公司的年度预算。 以企业总体的经营目标为依据， 编制全年的销售、 生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。根据年度预算编制季度，和月 度预算。 年度预算是纲领性的预算， 具体在每个季度和每个月开始前， 参照整年的预算， 分为到每个季度和每个月。在实际业务的执行当中，进行预算的控制，确保业务的符号 公司总体预算的要求。 客户关系管理 销售部门业务人员不断开发新客户，维护服务好老客户，挖掘老客户客户的价值； （此内容属于 CRM 管理的内容，本方案暂时不涉及） 物料编码与 BOM 管理体系 建立自动、高效的编码机制和 BOM 管理方式，实现快速进行配线配缆工作； 核价管理 第 7 页 共 86 页 客户价格核定过程：由于原材料价格和产品的配置经常变动，需要根据产品的 BOM 和原材料价格进行产品售价的核定。客户的价格制定能通过一定的规则自动进行计算。 订单管理 销售部将接到的客户订单进行录入系统，经由技术与研发部门配置工艺流程后，转 到生产部门计划岗位。在录入订单的过程当中，销售员要将客户对产品的规格需求描述 清楚，然后由技术人员选配（称之为“配线配缆”）。选配结束后，进入生产环节；生 产完成后，进入发运和结算阶段，这样就产生订单毛利。订单毛利减去相应的费用，就 是每个业务员对公司的例如贡献。这就涉及的销售费用报销管理：系统支持业务部门各 种费用的审批管理，在审批过程中，进行费用标准的控制和预算控制的管理；以销售费 用为例，一是来自销售团队开发客户的费用，二是来自客户方法是的费用；特别是对于 卖场客户，如百安居等，各种费用的预算与控制，例如，广告费、促销费、上架费等帐 扣费用。 计划管理 计划员接到订单后，运行主计划，结合可用库存的情况（包括半制品车间和委外厂 家的库存），得到产成品（成缆）和半制品的生产计划（导体拉制）、半制品的委外计 划（导体拉制）；计算过程，不仅仅要考虑原材料、半成品的库存，还要结合盘具、模 具的准备情况，以免发生原材料足够，但模具或盘具不到位的情况；然后，运行产能检 核，进行每道工序的产能与负荷对比情况，合理安排每个机台的情况。对计划异常的情 况进行分析，特别是不能正常满足交期的情况，进行加班、委外等措施，以便及时满足 客户需求。 生产订单管理 下达生产订单后，根据生产订单的要求进行工序的派工，下达派工单据，即每个工 序要加工的产品的数量及时间范围。然后组织各道工序按照配方（BOM）规定的量进行 备料。在生产过程中，进行工序级的汇报，汇报每道工序的实际完成情况、废品情况和 回用情况。在加工过程当中，进行工序级的检验，记录工序结果。同时每个加工机台上 有一些自动化仪表，仪表本身会真实记录机器运行的实时数据。机器的实时数据会反映 第 8 页 共 86 页 加工的过程信息。产成品生产完成以后，会进行入库检验。在生产过程当中，可以对每 个销售订单的每个生产环节进行跟踪，以便及时的发现问题。 采购管理 根据物料需求计划的结果，采购除电解铜之外的其他原材料，如塑料、色母粒，盘 具，模具等等，及辅料、固定资产等等。在采购的过程当中，对于金额较大的物料，要 进行比价采购，同样条件下价低者得；对于预算控制内的物料要进行预算的控制；对于 固定资产的采购，要与仓库、应付、固定资产等模块结合起来全程管理。支持对申购、 下单、收货、质检、开票、付款等一条龙的跟踪；采购完成后，对每家供应商进行多维 度的跟踪分析。 质量管理 支持按照不同的物料，在不同的环节预置不同的检验项目和方案；对进料检验，过 程检验，产品入库检验（质保卡的打印），发货检验等环节进行全面的管控。检定完成 后，进行不良品的处理，拒收、降级、回用等处理手段；同时，对供应商的质量绩效进 行评定，自动输出各种管理性报表，如帕累托分析、PPM 分析等等，将 QA 的措施进行落 实； 委外管理 支持从委外发货、委外收货、委外结算、委外质检、委外库存等全过程的委外管理； 库存管理 支持仓库的入库、出库记录，移转、盘点记录，以及库存的存量管理、批次、有效 期的管理，以及周期性质检的管理。系统能自动进行库存信息的预警，并且发送到相关 者；对盘具、模具等进行相应的管理。跟踪盘具需求的产生、领用、销售退回、报废等 全过程。模具的管理，对于不同的产品，在加工过程配置不同的模具；从开模、试模、 模具使用、归还、保管、维修到报废等全过程的管理； 设备管理 第 9 页 共 86 页 全面支持设备档案、备件清单的管理；支持设备的点检计划，定期进行设备点检的 作业计划与执行记录，进行设备备件的申购、库存管理； 财务管理 通过完善的财务体系，加强往来款项管理，控制支付过程，降低应收账款比例；固 定资产卡片的等级、自动折旧、变更管理；加强仓库存货核算的管理，完善的成本核算 方法核算出产品每一步的成本； 得到精细的成本后， 可以针对产品大类或客户进行分析， 逐步淘汰边际贡献低的产品和客户， 引入贡献率高的产品和客户， 提高公司的盈利能力。 人力资源管理：覆盖从人事规划、人员招聘、人员合同档案、考勤假期管理、宿舍 管理、薪酬绩效管理等等。 内控管理：（具体参照U8 企业内部控制解决方案） 1. 业务运作的全程管理与信息共享； 2. 规范的业务流程和严格的操作，固化了企业管理流程，有效预防风险事件的发 生。 3. 重大、关键、意外事件的上通下达，提高企业发现风险、评估风险的能力，有 效地防范经营风险 4. 经营评价的科学透明和及时可得 5. 关键业绩指标的多维度反映 6. 部门与员工的责权利明确与统一，既能够让不同部门的人员参与内部控制管理， 又能对其权限进行灵活控制，以保证公司经营过程的安全。 然后根据业务信息，为决策层提供财务、采购、销售、生产、库存等各方面的决 策信息； 最后介绍用友的系统应用平台。 2.2.2.2. 全面预算控制全面预算控制 预算主要有五方面的作用：规划未来，经过对企业运营的规划、分析和数量化的系 统编制，使企业目标得以具体化；沟通协调，明确责任分工；上传下达；强化控制，预 算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准， 从人治转变为管理机制； 资源配置， 第 10 页 共 86 页 计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化；绩 效评估，以预算为依据进行考核、奖励、激励员工； 2.2.1.2.2.1. 预算模式的建立预算模式的建立 2.2.2.2.2.2. 预算体系的建立预算体系的建立 1、经营预算：企业战略规划的制定与调整，建立中长期的经营目标； 2、资本预算：年度经营计划的制订与修订：包括年度的利润目标、销售额目标，据此 分解到成本和费用水平； 3、财务预算：最终产生损益表、资产负债表和现金流量表； 第 11 页 共 86 页 熊猫预算体系的建立 资本预算财务预算经营预算 经营规划销售预算 生产预算存货预算 直接人工直接材料制造费用 期间费用期间费用 卖场帐扣费用广告费用出差费用运输费用 产品成本预算现金流预算资本性支出预算 预计损益表预计资产负债表预计现金流量表 部门损益表部门损益表客户损益表 2.2.3.2.2.3. 预算的预算的详细详细功能功能 预算表的建立：支持静态和动态预算；动态预算是指，预算项目的预算值参照其他 预算项目的预算或实际发生额进行动态计算后得出的值，例如，销售费用预算与销售收 入的实际发生产生关联时，就可采用此方法。 第 12 页 共 86 页 预算与实际的对比（支持多版本的对比）（日文） 超预算的控制方式：提示、领导审批、严格控制（领导审批也不行） 预算的审批调整流程：根据管理的需求，动态的触发预算调整审批流； 第 13 页 共 86 页 采购部 预算调整 调整额=5000 5000调整额=20000 20000调整额 销售部经 理审批 流程A1 销售部经 理审批 销售管理部 经理审批 流程A2 销售部经 理审批 财务部经 理审批 销售管理部 经理审批 流程A3 3000金额=5000 金额=1000 1000金额=3000 销售总监 审批 流程B1 销售总监 审批 财务总监 审批 流程B2 5000金额=10000 10000金额=20000 总裁审批 部门经理审批流程 部门经理审批流程总经理审批 部门经理审批流程总经理审批 预算项目：差旅费 预算指标：本期预算发生 预算调整人人员 部门经理 总经理 总裁 预算分析表：可以设置线缆特色的预算执行分析表； 第 14 页 共 86 页 第 15 页 共 86 页 2.3.2.3. 销售业务流程销售业务流程 销售管理业务流程 发运/结算研发/生产需求确认 客户需求 判断业务类型 ATP运算 模拟报价 常规产品 非标新产品 报价单预订单确认交期 销售订单 客户价格、折扣管理 客户信用管理 客户信用 控制 配线配缆管理 通过 BOM选配 工艺路线选配 生产管理流程 发货单销售出库单发货回签损失处理流程 销售开票金税系统应收账款管理流程 销售收款 毛利分析 业务流程描述： 1，销售人员接到客户需求，首先进行判断，如果是新产品，则需要进行报价模拟， 如果不是新产品则需要进行，ATP（可签约量）分析，这样可以预先进行交期的确定； 2.3.1.2.3.1. 售前分售前分析析 售前分析，包括 ATP（可签约量）模拟运算和模拟报价两部分功能。ATP 的功能这 对于通用的民用线产品意义比较大： 接到订单的时候就可以判断是否能在最短的时间内 满足交期；模拟报价，对于工业线意义较大，特别是有新产品需求时，成本的模拟，对 于售价的影响较大。 第 16 页 共 86 页 ATP 模拟运算主要实现企业在销售前对可交付的产品量（ATP 可用量）进行模拟， 以分析接单对企业整体业务的影响。对于销售接到订单时，在制的生产订单，除去已分 配给其他客户的订单能满足的客户的数量。 模拟报价主要实现制造企业在售前对产品报价的模拟，特别是对于新品的销售，可 组建模拟 BOM（可以通过拷贝类似产品的 BOM 及工时资料实现），进行模拟成本分析， 从而给出合理报价。企业还可以通过实际成本与模拟成本的比较，加强成本控制。 具体功能： 1）实现按照销售订单进行 ATP 分析 ATP 模拟能够实现挑选订单进行模拟；ATP 能够按照选择“时格”进行显示； 能够在销售模块，实现按订单行数据直接进行 ATP 模拟，模拟结果，可以按照订单 号进行打印和展现。 展算期间：不作展算期间的约束，从查询日到预计交货日期的预交货展算。 （2） 能提供生产订单、委外订单子件、替代料 ATP 检查 （3）模拟报价规则的设置、运算和反复模拟 （4）根据模拟报价的结果，针对指定客户拉式生成销售报价单。 第 17 页 共 86 页 2.3.2.2.3.2. 销售订单销售订单 价格管理：支持价格的设定，并支持价格的批量调整，按照百分比+调整额的方式； 例如，铜价频繁变动时，只需要按照铜价变动，每千米线增加一个固定的值，或者乘以 一定比例的方式。 产品折扣的设置：按照不同的客户大类和产品大类进行设置销售价格的设置；录入 销售订单时自动进行折扣的计算。 客户档案的设置：建立客户档案时，维护其基本信息、联系信息、信用信息及多开 户行信息、多发货地址信息、多开票信息。这样，当在发货、开票和收款时，可以进行 第 18 页 共 86 页 多种选择，例如，订单为集团总部，发运和结算分别为子公司时，应用价值较大，还可 以进行集团与分子公司信用控制等等。 订单录入时，可以实时看到相关产品信息，包括库存情况，直接取价格表数据和折 扣率，评估订单的毛利，跟踪订单的执行情况。 信用管控的对象包括：客户、部门、业务员；信用管控的时点：单据保存或审核时； 信用控制的单据：订单、发货、发票等环节； 信用额度的计算：可以灵活的进行设置，把所有能考虑到的环节都纳入进来，确保 严格控制，杜绝信用漏斗； 第 19 页 共 86 页 例如，每个客户可以设定固定的或变动的信用期限和固定的信用额度；同样每个部 门，经销商和业务员也都可以设定相应的信用管理信息； 例如，一个订单录入完进行保存时，系统会自动检查跟这个订单相关的客户、销售 部门和业务员的信用额度和信用天数信息，计算方法是（未结束的销售订单+未开票的 发货单+未收款的发票），一旦超过，系统就会提出预警：或者直接不能往下处理，直 至款项收回；或者进行信用审批，走审批流程。 第 20 页 共 86 页 销售订单执行情况统计表：统计跟踪分析订单的执行过程； 通过客户价值金字塔就可以对客户的价值进行分析： 第 21 页 共 86 页 各种销售统计分析表： 第 22 页 共 86 页 2.3.3.2.3.3. 费用管理流程费用管理流程 销售费用管理流程 费用单据汇总返利计算 应收信息 发票信息 设定返利规则 （数量、金额） 返利计算 返利单 自动帐扣信息 帐扣单 客户帐扣信息 销售费用单 销售费用 汇总 费用审批过程 设定销售返利的规则，系统执行返利计算以后，产生返利单据； 2.4.2.4. 物料的管理物料的管理 2.4.1.2.4.1. 物料物料自动编码自动编码 设定了编码规则后，录入完物料信息，编码自动产生 第 23 页 共 86 页 2.4.2.2.4.2. 多多计量单位计量单位问题问题 设定计量单位组，解决多计量转换问题；以民用线为例，每个规格的换算率为固定 值，基本计量单位为千米， 还有卷和箱的计量单位，卷的换算率为 1000，意味着一卷 是 1000 个基本计量单位，箱的换算率为 10000，意味着一箱 10 卷。一个计量单位组可 以有若干个计量单位进行换算；而对于工业线，同一型号，需要同时计量吨位和长度， 因为公差的存在，因此不同的单位之间是变动的换算率，那么就设置为浮动换算关系。 2.4.3. 物料资料设置物料资料设置 在物料基础资料里进行设置，不同的业务部门使用不同的计量单位，并且，不同的 部门都会用到主计量单位。 第 24 页 共 86 页 2.5.2.5. 工艺工艺流程流程管理管理 工艺流程管理涵盖：BOM 管理和工艺路线管理两部分； 在确定 BOM 时，不仅仅要确定原辅材料的用量，还需要考虑该产品需要的盘具及模 具的使用。对于模具而言，用量是固定的，意味着，对于一个生产订单，需要的模具只 有一套；对于盘具而言，有一定的用量：基本用量为 1，基础用量为 1000，即每 1000 单位的线，需要一个单位的盘具； 第 25 页 共 86 页 电线电缆行业的产品特点决定了，为数不多的主要原材料，通过排列组合成上万种 不同的产品；因此，电线电缆存在 BOM 配置的过程；例如，对于导体而言，根据客户需 要选择不同的导体类型（按照横截面和芯数进行选配）；设置多种规格导体进行选择； 对于不同的原材料进行不同的损耗率的设置；对于不同的产量损耗率不同时，采用多种 版本，不同版本损耗率不同的方式进行设置。 用友的 ATO 选配方式，大大降低了 BOM 的数量，当客户提出新的 BOM 需求时，即可 根据既定的排列组合，选配出满足客户要求的产品， 下图所示，以选配导体和护套为 例，同一规格的产品，可以选择不同的配置。 定义工艺路线时，首先，要进行资源的定义：资源为加工的机台，即具有同样加工 能力的机台；然后设置每个工序与机台的对应关系；最后设置机台每个产品对应的工序 即工艺路线的设置； （一、设置资源，每个机台数量，利用率及效率） （二、设置工序，每个机台在每个工作中心所需的加工时间） 第 26 页 共 86 页 （三、设置工艺路线，将产品生产所需工序组合起来就成了工艺路线） 第 27 页 共 86 页 2.6.2.6. 生产管理生产管理 2.6.1.2.6.1. 计划管理流程计划管理流程 计划管理流程 物料需求计算主计划计算需求收集 客户需求 销售订单预测订单 运行主生产 计划 一车间计划二车间计划 库存状态BOM资料 委外加工计划 能力需求计划 （产能检核） 运行物料需 求计划 采购计划 车间管理流程 首先，经过销售确认及研发部门配线配缆后的订单，另外销售部门还要将对通用产 品民用线的需求预测录入系统，传递到生产部门计划人员。 计划人员首先进行主生产计划的运算，结合 BOM 配置信息和库存状况（包括车间仓 库和外协厂商信息，特别是导体的库存和在制信息），计算出最终产成品电线的加工计 划即一车间生产计划； 根据电线的加工计划，结合半制品仓库的库存，计算出二车间的导体生产计划和委 外计划；根据二车间生产计划，计算出原辅材料需求和盘具及模具的需求。 用友物料需求计划的运算， 支持 MRP、 SRP 和 BRP 等三种模式的运算： MRP 计划生成， 按物料清单，考虑现有物料存量和锁定、已审核订单（采购请购单、采购订单、生产订 单、委外订单）余量，及物料提前期、数量供需政策等，自动产生 MRP 件的供应计划 ， 第 28 页 共 86 页 也为再生式 MRP 计划；SRP 计划生成，针对所选定的客户销售订单的产品计算物料需求 时，直接依 BOM 上记录的使用数量推算各物料的毛需求量，再考虑现存量、预约量、在 单量等进行净算，自动计算供应（采购、自制及委外）数量和日期，作为请购、采购、 生产订单及委外单计划依据。主要用于紧急订单的产生 ；BRP 计划生成，针对所选定的 客户订单上的产品计算物料需求时， 直接按物料清单中的使用数量推算各物料的净需求 量，作为计划请购请购单、采购订单、生产订单及委外订单时的依据。 MRP 对订单变更的响应：当订单紧急变更时，新增数量的需求，直接产生采购和生 产计划；减少的需求，通过计划订单提示的方式，提醒业务人员减少采购量。 第 29 页 共 86 页 对于自制的生产订单，进行能力需求计划的计算，计算每个工作中心的产能和负荷 情况，按照工序进行倒排程。排程结束后，进行生产任务的派工，将任务下达到每个工 序，在每个工序指定相应的资源即机台进行加工任务。在每道工序完成之后，进行工序 汇报，汇报实际完成的数量，报废数量和回用数量；在生产过程中，车间管理人员跟踪 到每个订单的进展情况。 说明：目前，ERP 对工序产能只管到天，不到小时、分钟；如果需要跟踪生产执行 过程管理，则需要 MES 系统和 ERP 系统配合，MES 系统需要通过读取 PLC 即设备控制器 的实时数据；目前，用友也提供 MES 方案与 PLC 的数据接口。 第 30 页 共 86 页 ERP 的关注重点是企业的资源，解决的是企业问题是如何计划。对业务流程的整体 管理与控制，是 ERP 主要考虑的问题。ERP 根据企业的资源情况、销售情况，安排企业 的生产、销售计划：对企业所有的生产、销售的计划的结果，体现为生产订单和派工单， 说明要生产什么、生产多少； ERP 的缺点在于：不能对生产管理的细节进行有效控制， 不能帮助企业了解生产执行过程中的实时问题、细节问题，不能控制、计划到车间层。 对企业“昨天”的事，ERP 可以有报表；对于企业“明天”的事，ERP 可以有计划， 但对企业“今天”的事，ERP 没有控制。MES(Manufacturing Execution System)，直译 成“制造执行系统”，俗称“生产管理系统”，是位于上层计划管理系统与底层工业控 制之间的、面向车间层的管理信息系统。MES 能通过信息传递，对从订单下达到产品完 成整个的生产过程进行优化管理。当工厂里面有实时事件发生时，MES 能对此及时做出 反应、 报告， 并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。 MES 下还有一层执行层即 PLC， 多数是一下自动化设备的控制系统， 这些同 MES 之间在自动化程度高的企业会有双向的 通讯，设备在 MES 的控制下生产，MES 取得加工信息。 第 31 页 共 86 页 2.6.2.2.6.2. 生产过程管控生产过程管控 车间作业 完工工序汇报 派工/领料计划 生产指令 工艺流程生产订单 安排工序 计划 工序计划 工序派工工序派工 工序汇报 生产入库 工时汇报 结束 生产领料 1. 下达生产订单后，首先进行工序流程自动生产工序计划； 2. 根据工序计划派工，将每道工序计划分配到每个机台，每个操作员； 3. 进行 BOM 配方进行限额领料（考虑一定的损耗率）； 4. 工序完工后，进行汇报实做数量、废品数量、实际工时消耗；在整个过程当中， 进行工序完工状况的跟踪； 5. 完工后进行生产入库， 这里入库信息分为三种： 成品入库、 废品入库、 回用 （即 由于本次拉制过程有问题的，下次可以再拉成细丝；一车间基本不存在此现 象）； 第 32 页 共 86 页 线缆的大部分销售订单交期比较紧，需要对每个订单进行及时跟踪，确定本张订单 的业务流向、执行情况、甚至本张订单的生产成本，这样一旦发现可能拖期的订单，立 即采取相应的行动。 它们需要实时查询到每个订单处于何种状态， 有什么材料正在采购、 有什么正在委外、有什么已下生产订单未报产或未领料。同时，通过订单跟踪，通过对 采购、委外、库存、生产的数据信息的搜集，就可以做到使企业的业务流程更加合理、 各部门之间各种信息能准确、及时的传递和共享；生产计划优化，成本核算准确及时， 缩短成品的交货周期，降低生产成本，提高企业的竞争能力。 第 33 页 共 86 页 订单各执行阶段的甘特图显示： 第 34 页 共 86 页 2.7.2.7. 采购管理采购管理 2.7.1.2.7.