管理软件实习实例课件

第二章项目管理体系实施过程,内容概述,项目过程：定义项目、项目启动、项目控制管理、项目收尾主要方法工具：里程碑、工作分解结构、责任分配矩阵、网络计划技术、项目估算、项目资源负荷图、项目风险分析等,2,PPT学习交流,2.1定义项目,使项目成功的因素：（1）方法切实可行，目标合理（2）管理过程严格科学（3）合理的研究过程（4）项目资源充足，周围环境能提供必需的支持（5）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺,3,PPT学习交流,2.1.1项目概述,有关项目的概念定义：项目：经过一段时间的一个一次性工作，有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量的资金。项目计划：描述完成项目需要采用的方法和过程的管理文件。,4,PPT学习交流,2.1.1项目概述,（1）有关项目的概念定义：资源：人、方法、材料、设备工具、环境设施。项目管理的目标：时间、费用和质量，获得用户需要的项目产品或服务。,5,PPT学习交流,2.1.1项目概述,（2）项目计划包括的基本内容：项目工作描述工作分解结构任务描述责任矩阵时间及费用估算,6,PPT学习交流,2.1.1项目概述,（2）项目计划包括的基本内容：网络图/进度资源负荷图风险分析及规避计划沟通/管理计划,7,PPT学习交流,2.1.1项目概述,（3）项目生命周期五个阶段：定义阶段计划阶段启动阶段控制阶段收尾阶段,8,PPT学习交流,项目管理的五个阶段,计划阶段,启动阶段,执行阶段,控制阶段,确定一个项目或一个阶段可以开始，并着手开始实施,对项目任务或工作进行计划并且安排一个可操作的进度，确保实现项目的既定商业目标,协调人力资源和其他资源，执行计划,通过监控项目过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施,结束阶段,取得正式认可并有序地结束,9,PPT学习交流,2.1.1项目概述,（4）项目的三重约束,10,PPT学习交流,项目管理的要素,范围,时间,成本,质量,指为了实现项目目标必须完成的所有工作,与项目有关的因素用进度计划描述,指完成项目所需要的所有款项的费用,指项目明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度有关,11,PPT学习交流,项目管理的5个阶段,12,PPT学习交流,2.1.2项目战略,制定项目战略发展计划：（1）对项目利益相关方进行调查，主要包括客户、供应商、管理层（3）建立详细目标和相应的战略措施（3）建立战略计划图表，并检查是否满足所有的利益相关者,13,PPT学习交流,2.1.2项目战略,维护项目记录目的：给项目的利益相关者和参与者进行交流建立理想的平台时间：从项目开始一直到结束内容：整个项目活动期间的具体内容,14,PPT学习交流,2.1.2项目战略,图1项目相关内容记录,15,PPT学习交流,2.2项目计划,项目描述工作分解结构任务描述责任矩阵制作网络计划资源管理风险分析及制定规避方案,16,PPT学习交流,2.2.1项目描述,定义：项目描述是一份图表式的文件，是对所有利益相关者最终形成的统一意见的综合描述。功能：使项目相关问题更清晰透明,17,PPT学习交流,2.2.1项目描述,（1）项目描述制作步骤整理现存的所有项目文件研究项目目标、项目工作范围、项目交付物、交付物验收标准、三重项目约束以及前提假设和可能遇到的风险对于项目可能出现的所有结果，客户、管理层以及供应商应一起进行讨论制作、完善项目描述，并在项目整个实施过程中对其进行维护,18,PPT学习交流,2.2.1项目描述,（2）项目描述中的关键信息项目名称项目目标项目交付物交付物验收标准项目主要工作的描述标志信号,项目的前提假设和基准原则参考标准项目约束主要里程碑进度总结,19,PPT学习交流,2.2.1项目描述,（3）其他相关信息因为项目及其结果会受到影响的人或组织在项目中的主要责任承担人项目资源需求项目优先权项目工作中可能存在的风险,20,PPT学习交流,项目描述示例项目名称：737飞机主起落架内轮重新设计目标：重新设计737飞机主起落架内轮以降低费用并减轻重量项目交付物：图纸、材料清单、试验数据报告验收标准：至少节省20%的费用至少减少30%的重量圆满完成内部测试获得FAA批准工作描述：讨论研究当前的设计重新设计内轮进行测试、最终完成新的设计规范要求：根据已有的设计和波音标准开始日期：2011年4月1日主要里程碑：开始测试时间：2011年9月2日完成测试时间：2012年5月16日交付图纸：2012年8月24日,21,PPT学习交流,2.2.2工作分解结构,定义：将项目产品和活动按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。功能：说明所有项目工作的组织情况及隶属关系，方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测和控制。,22,PPT学习交流,2.2.2工作分解结构,（1）工作分解结构制作步骤分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点；确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配；将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树型结构，并对每一个工作包进行命名及编码。,23,PPT学习交流,2.2.2工作分解结构,（2）工作分解结构的形式多等级形式大纲形式组合形式,24,PPT学习交流,2.2.2工作分解结构,（3）工作分解结构的类型按照产品、交付物、二级交付物进行分解按照任务、活动、工作包进行分类按照组织结构进行分类,25,PPT学习交流,图解：第一层是项目本身，即完成项目包含工作的总和。第二层按项目的主要可交付成果划分，主要成果应包括里程碑的成果。里程碑是划分阶段的标志，选择这一层的可交付成果的原则是便于管理。第三层是可交付的成果，是第一级子项目进一步划分的结果。WBS结构底层是工作包。,26,PPT学习交流,WBS结构设计-工作包,工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务，可能包含不同的工作种类，有明确的起点和终点，消耗一定的资源并占用一定的成本。每个工作包都是一个控制点，按照技术说明的要求在预算内按期进行控制。实际工作表明，一个工作包的工期应该不超过10天。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，一般3至5天设立一个检查或监视点，以便使进度和成本等问题能及时发现。,27,PPT学习交流,工作包的特点,与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系。责任可以落实到具体单位或个人。能够确定工期，时间跨度最短。能够确定实际预算、人员和资源需求。,28,PPT学习交流,（4）建立工作分解结构的一些基本原则项目中的工作包必须是确定的；一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包；在所有的工作包中应具有一定的层级关系；应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系；所确立的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立工作包；最底层的工作一般表示项目的过程；任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。,29,PPT学习交流,注意事项：工作分解结构图一旦确定，除非特殊情况，不能随便加以改动。如遇到需要改动的情况，就需要召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标，工作分解结构等问题共同协商，达成一致意见。工作分解中，由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码，这些号码的全体叫做编码系统。在编码时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似的信息，使编码更容易理解。,30,PPT学习交流,31,PPT学习交流,32,PPT学习交流,2.2.3任务描述,作用：协助项目团队的所有成员明确每一个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准,33,PPT学习交流,2.2.3任务描述,（1）任务描述步骤将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象列在清单上确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来,34,PPT学习交流,2.2.3任务描述,（2）任务描述的关键内容任务名称交付物/输出交付物验收标准参考标准为了获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述,35,PPT学习交流,2.2.3任务描述,（2）任务描述的关键内容前提假设或基准原则输入需求约束责任人的签名,36,PPT学习交流,2.2.3任务描述,（3）其他内容任务目标工作分解结构代码工作的独立性任务中的工作风险风险规避计划,37,PPT学习交流,任务描述示例任务名称：订购材料任务交付物：已签署并发出的材料订单任务验收标准：主管或领导签字，订单已发到选好的供应商参考：材料订购过程标准工作描述：使用数字模式“XXX”和步骤指导“YYY”完成订单，并获得批准假设：材料在某些地方很适用信息资源：材料分配情况，供应商情况约束：材料费用是有限制的其他风险：材料可能不适用,38,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（1）注意事项：了解责任矩阵对项目的重要性描述出不同类型责任矩阵的特点掌握责任矩阵的建立原则及技术方法,39,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（2）责任矩阵制作步骤：确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责,40,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（2）责任矩阵制作步骤：针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时，所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人,41,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（3）责任矩阵中责任代号的意义：责任代号：在责任矩阵中，对每一个任务，在分配给不同的团队成员时，都有不同的代号通过合理的安排，一个团队成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来做分配,42,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（3）责任矩阵中责任代号的意义：具体代号的意义IIntiate（总指挥）：有权决定任务是否可以开始GGeneralresponsibility（主要负责人）：对任务负全责，有权作出相应的决策，可以分派工作给其他人；在不需要分派工作的情况下，所有工作都由主要责任人一人完成,43,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（3）责任矩阵中责任代号的意义：具体代号的意义SSub-contracting（次要负责人）：对主要负责人分配的工作负责任AApproval（审批）：有权批准任务结束，并确定交付物符合验收标准,44,PPT学习交流,2.2.4责任矩阵,（3）责任矩阵中责任代号的意义：具体代号的意义FFollowormonitor（监督人）：至少安排一个人，对分配下来的工作进行监督EException（意外事件处理负责人）：当意外事件发生时，有权对如何解决作出决策,45,PPT学习交流,2.2.5项目估算,意义：在项目计划中，进行项目估算是非常重要的工作内容为控制费用和进度提供了依据和原则,46,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（1）项目估算实施步骤：建立估算假设使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算估算出每个工作的工期估算出每个工作的平均资源利用率计算出每个工作的总的工时对每一个工作的非人力资源需求费用作出估算,47,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（2）估算技术类比估算技术进行估算的工作最好与以前项目的情况相似准确度依赖于输入数据一般是建立在已存在的基准原则上,48,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（2）估算技术实际估算技术依赖团队成员的经验，以及对相似性和区别的准确调整至少是两个成员以上的意见的综合,49,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（3）估算类型近似估算：在项目最早阶段进行，为是否进行项目的决策提供相应的依据这个方法准确范围一般从90100%一般而言，采用近似估算是没有比较数据的最好由一个富有经验的估算人员来完成在采用这种方法时，很容易被作为一个约束条件来考虑,50,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（3）估算类型初步量级估算（ROM）：形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级这种估算方法的准确范围在2575这种方法没有详细的数据通常以历史数据为基础，按比例上下增减在项目程式化阶段，用在进行初始预算中,51,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（3）估算类型预算估算：在建立项目需求过程中使用这种估算方法的准确范围在1025依赖于详细的、一定量的数据包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合估算为确定项目所需资金量提供依据最好在项目计划已经完成，准备审批过程中进行,52,PPT学习交流,2.2.5项目估算,（3）估算类型详细估算：在监督项目进程上使用，协助项目团队成员对项目进行控制这种估算方法的准确范围在510依赖于准确的数据、参考标准、图样和明确的结果最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作,53,PPT学习交流,2.6网络计划,要求：必须了解网络图对项目的重要性熟知网络图的不同类型，熟悉制作网络图的规则和步骤对如何应用网络图也要有足够的认识,54,PPT学习交流,2.6网络计划,（1）网络图制作步骤：确定所有工作分解结构中级别最低的工作，将这些工作的名称写在一个列表中按照上述工作的内在先后顺序进行安排，尽可能使所有的工作并行进行,55,PPT学习交流,2.6网络计划,（1）网络图制作步骤：制作网络图，在网络图中每一个横道上面标注上估算工期，并对每一条路径进行工期计算工期最长的路径是关键路径，根据这个时间画出横坐标的格子建立时标网络，先画出关键路径，再画出非关键路径,56,PPT学习交流,2.6网络计划,（2）网络计划技术的意义：完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作方便项目管理人员管理和控制计划,57,PPT学习交流,2.2.7资源管理,（1）资源负荷图制作步骤：根据网络图和估算，为每一种资源，按照先关键路径后非关键路径的原则，建立资源方块。核查资源是否超出实际中能够提供的上限。移动非关键路线上的工作，使资源优化。如有必要，重新对关键路线上的工作进行估算重新制作时标网络图，并在图中反应出工作的移动。,58,PPT学习交流,2.2.7资源管理,（2）资源负荷图和优化过程资源负荷图：一种可视化工具，能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需求超出了实际约束，并能确定超出了多少时标网络图：在水平方向上对项目的进度进行描述，资源负荷图则在垂直方向上增加了对每一个工作的资源使用数量的描述优化过程：如果出现超出实际约束的资源需求，则需对资源进行调整，缩小超出部分。,59,PPT学习交流,2.2.7资源管理,（3）资源优化步骤：为所有的关键工作画出资源需求方块，长方形的宽代表资源利用率，长代表工作持续的时间给所有的非关键工作绘制资源方块，每一个都绘制在关键工作的上方，建立并绘制出资源供应线，这条曲线表示每天可以提供的资源量。检查是否有资源超出了供应线,60,PPT学习交流,2.2.7资源管理,（3）资源优化步骤：如果有超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化最后再重新规划或调整关键工作根据调整结果，重新绘制时标网络,61,PPT学习交流,2.2.8风险和风险规避,（1）风险分析：应该贯穿整个项目的实施和收尾阶段，具体步骤如下：检查工作分解结构中的所有基本工作确定项目中存在的可能导致项目失败的潜在风险根据项目的三重约束，针对每种约束，估计可能存在的风险,62,PPT学习交流,2.2.8风险和风险规避,（2）建立风险规避计划：开始制定战略计划时就开始，并贯穿在整个项目实施和收尾过程中。其步骤如下：制定风险规避的目标和策略制定风险规避方案进行方案比选按照确定的规避方案对项目详细计划进行修改讨论如果当前任务失败，需用的应急资金量,63,PPT学习交流,2.2.8风险和风险规避,风险降低过程,风险定义,设立降低目标,研究并进行战略选择,讨论降低水平,64,PPT学习交流,2.2.8风险和风险规避,（3）常见风险规避方案风险反应：面对风险时，基本上有三类反应：避免风险转移、分担风险接受风险,65,PPT学习交流,2.2.8风险和风险规避,（3）常见风险规避方案改变基准计划：改变原有计划以应对风险应急：使用应急资源管理储备：管理层关于资金、时间和质量的余量,66,PPT学习交流,2.3项目启动,要求：必须了解启动项目所必须的一些要素需要认识到在组织项目活动中，变更管理的一些基本原则需要了解在项目实施过程中哪些与项目相关的信息要保存下来,67,PPT学习交流,2.3项目启动,（1）项目活动组织步骤：对项目工作中必需的所有资源进行确认建立项目团队建立管理队伍完成必需的团队及客户培训项目实施过程中需要使用的理论技术以及管理工具,68,PPT学习交流,2.2.8风险和风险规避,项目准备工作,批准计划,建立团队收集资源,培训团队成员,制定详细计划,69,PPT学习交流,2.3项目启动,（2）组建团队原则：项目团队必须拥有合适的团队成员组建团队的关键要素在组建团队之前，首先必须指定一个组建团队的人团队中的每个成员都必须具备相应的技能和认知组建团队过程中，必须给每个团队成员提供必需的培训团队的目的就是集中力量实现项目成果,70,PPT学习交流,2.3项目启动,（3）变更管理基本原则在项目实施过程中，变更是不可避免的对于项目中的变更，项目组织会存在自然的抵触变更会对项目产生影响,71,PPT学习交流,2.3项目启动,（3）变更管理进行变更管理的目标：建立和维护项目中的范围、需求、设计、过程和计划的全面的控制,72,PPT学习交流,2.3项目启动,（3）变更管理变更管理的基本步骤为成功地建立项目基准制定相关规则为成功地建立项目基准制定相关规范对于变更，进行跟踪，并记录对于因变更而受到影响的团队，及时进行沟通,73,PPT学习交流,2.3项目启动,（3）变更管理中其他需要注意的资源技术资料库工程数据管理支持服务项目计划和控制政策、过程和进程手册、文献、标准组织特定的过程文件波音电话本培训办公室可视通信/电子邮件,74,PPT学习交流,2.3项目启动,注意维护项目文件的意义：保留历史数据，为项目实现有效的控制提供足够的依据协助项目团队每天进行合理的工作分派，完成项目状态报告,75,PPT学习交流,2.4项目控制管理,2.4.1项目可视化控制如何实现有效的项目控制必须了解项目控制的一些重要原则有效使用控制工具，进行沟通、跟踪和控制系统的设计工作,76,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,（1）项目控制基本步骤确定项目信息载体为所有的项目组成员建立沟通目标建立进度、费用和质量的沟通目标，为实现目标制定相应的战略,77,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,（2）控制设施参考依据过程测试结果与说明书是否一致各部分的实际测量结果一系列连续的试验等等,78,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,（3）可视化表格的类型运行表格控制表格柱状图分配表,79,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,（4）控制过程(P-D-C-A)PLAN确定需要考核哪些内容确定是否存在持续有效的方法来实现考核确定考核进行的频率选择合适的方法来分析考核数据确定交流考核结果的沟通工具,80,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,（4）控制过程(P-D-C-A)DO参照计划检测项目使用相应的方法对项目进行考察对出现的偏差进行考核,81,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,（4）控制过程(P-D-C-A)CHECK分析考核数据根据考核结果提出相应的问题使用良好的工具和技术解决出现的问题,82,PPT学习交流,2.4.1项目可视化控制,