领导沟通与激励.ppt

1,1,一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的一群狮子。,2,案例导入：企业家的传奇,福特“野马”之父李亚科卡,3,传奇之一：福特总裁,1956年，“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。后又成功地推出“野马”车，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,4,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,5,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。亚科卡最终决定挽救这艘“没落之舟”。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世复仇。,6,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名大规模招募“福特人”，已退休的经理、大批高级和初级管理人员。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,7,亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？,课堂讨论,说明了优秀领导人和领导工作的重要性一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的一群狮子。,8,第六章领导与领导者,第一节领导的性质和作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术,9,本章知识要点,1、领导的内涵及作用。2、领导者的基本素质与领导集体的构成。3、领导方式的发展阶段及代表理论、案例分析。勒温的三种领导方式理论、领导方式连续统一体理论、管理方格理论、领导权变理论。4、领导艺术的基本内涵。,10,第一节领导的性质和作用,一、领导的含义1、领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而指挥或引导下属的人。亦称领导者（名词属性）2、领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）,P484,11,二、领导的内涵的理解（三要素）a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有影响追随者的能力或力量；c.领导的目的通过影响部下以达到企业目标。,12,领导者与管理者的区别,13,领导与管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。我们需要探讨的是：管理者如何成为领导者。,14,三、领导的作用1.指挥：指点迷津、指导工作方法指在组织活动中，领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。2.协调：协调关系、调解矛盾指组织在内外因素的干扰下，领导者协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。,P485,15,三、领导的作用3.激励：排忧解难、鼓舞斗志当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。,P485,16,传统领导特质理论代表领导者天生特质有5项体质特征（如精力、外貌、年龄、身高、体重）4项智力特征（如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强）。16项个性特征（如适应性、进取心、独立性、自信、果断等）6项工作特征（如责任感、事业心、毅力、首创性等）9项社交特征（如合作、正直、诚信）,斯托格第（Stogdill）的领导个人因素论,第二节理想的领导者与领导集体,P486,17,吉沙利：品质理论,P486,18,品质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用事实上领导者的特征是变化的特征的重要性与结果相当不一致自1940年开始人们开始放弃从个性特征方面研究领导的有效性。,19,一、领导者素质与条件,1、思想素质：事业心、作风、品行、情商。2、业务素质业务知识：市场经济、管理、技术社会学、计算机。业务技能：分析判断能力、决策能力、组织、指挥、控制能力、沟通协调能力、创新能力、知人善任能力。3、身体素质：健康的身体、充沛的精力。,P487,20,二、经济全球化对企业领导提出的新要求,帮助企业领导人应对新时期不确定性的10大特质：1.建立远景2.信息决策3.配置资源4.有效沟通5.激励他人6.人才培养7.承担责任8.诚实守信9.事业导向10.快速学习,P489,21,三、领导者集体的构成,领导者集体领导班子1.年龄结构：老中青三代结合，向年轻化趋势发展2.知识结构：不同成员知识水平构成，不断提高。3.能力结构：运用知识的能力。4.专业结构：各种专门人才的配备。5.性格结构：“少不看水浒，老不看三国。”,P492,22,第三节领导方式及理论,23,领导方式的基本类型：心理学家勒温（KurtLewin）在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种基本类型：1.专权型领导(Authoritarian)：领导个人决定一切，布置下属执行。2.民主型领导(Democratic)：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。3.放任型领导(Laissez-faire)：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。,P494,24,坦南鲍姆（RobertTannenbaum）和施密特（WarrenSchmidt）在1958年发表了怎样选择模式一文，提出了“领导行为连续统一体”理论。他们指出领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体。在独裁的领导行为和民主式的领导行为的两种极端的领导方式中间，还有多种领导方式。在其模型中列举了七种有代表性的领导风格，,二、领导方式连续统一体,25,领导方式连续统一体,经理作出决策但允许提出疑问,经理作出决策后予以推销,经理作出初步决策交下属讨论修改,经理提出决策的问题征求意见后作出决策,经理作出决策并宣布执行,经理规定决策界限让团体作出决策,经理允许下属在规定界限内行使决策权决策,独裁型,推销型,报告型,咨询型,参与型,授权型,自主型,26,三、管理方格理论,1964年，布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)在新管理方格一书中提出“管理方格理论”。用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。横坐标表示管理者对任务的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。纵横共组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。,27,管理方格图,仅维持组织运行，越省事越好,独裁、专权式的领导,友好待人，但不关系任务,平衡，因循守旧，顾此失彼,努力使员工需要与组织目标有效结合，群体协作,28,四、权变理论(1)权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。,P498,29,可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。L：主要指领导者个人品质、价值观和工作经历。F：指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。E：环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,P498,30,(2)菲德勒模型任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变环境因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,31,32,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,33,菲德勒情境领导模型图,低,高,LPC,34,领导生命周期理论,35,领导方式的确定,某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：,案例,36,案例,37,问题：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？,分析要点：根据权变观点，有效的领导方式，不仅取决于领导者的特性和行为，而且取决于追随者和特定的管理环境。通过A经理对这两个科室进行了调查分析可知，广告制作科的员工文化水平及修养程度较高、工作具有独立性，难以定量考核工作量、工作有较强的连续性、工作热情较高，因此，宜采用关系导向型领导方式。相反，仓库管理科宜采用任务导向型领导方式。,案例,38,第四节领导艺术,一是如何支配工作时间？二是摆脱日常事务，做领导的事。三是善于同下属沟通。四是争取众人的信任和合作。,39,时间管理,“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是否珍惜时间，此外没有别的办法”。彼得德鲁克,40,41,做时间的主人,（一）记录自己的时间消耗（二）关注重要事务，合理使用时间（三）提高会议效率,时间馅饼,42,有效利用自己的时间,1、记录时间：充分利用时间记录簿，定期整理和研究时间消耗。2、管理时间：时间浪费常见的两个原因：其一是自己时间管理不当，或者不明事情性质都事必躬亲；其二是组织缺陷。3、集中时间:管理者应尽可能的集中时间处理最重要、最紧急的事情，以产生更大效益。,43,时间计划表的格式,44,时间管理矩阵,45,二、做领导的本职工作,46,充分合理授权,（一）明确职责（二）因事择人，视能授权（三）授权要留责（四）分权而不放任（五）授权要适度,47,三、善于同下属交谈，倾听下属意见,沟通（communication)是人们之间传达思想情感和交流信息情报的过程。,48,情景：,案例涉及人员：1、主管：财务部陈经理2、下属：财务部员工小马和销售部员工小李财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”,案例,49,“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,案例,50,讨论：,1你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？2你认为这件事是谁之错误？为什么？3正确的做法是什么？,案例,51,四、争取众人的信任和合作,1、平易近人2、信任对方：用人不疑，疑人不用。“君，源也；臣，流也；浊其源而求其流之清，不可得矣。君自为诈，何以责臣下之直乎！3、关心他人4、一视同仁,52,第七章沟通,第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服,53,教学目标,理解沟通的含义，五种基本沟通网络形式的特点和优缺点。掌握沟通的过程、有效沟通的障碍及其应对策略。,54,你每天花了多少时间用于沟通？你所使用的沟通方式有哪些？,做人做事的基本功-沟通!学习沟通技巧,将使您在工作、生活中游刃有余。一个职业人士成功的因素80%靠沟通，20%靠天才和能力。沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士成功的必要条件!,55,你给别人留下了一个好印象么？,一、打断别人的讲话。(面部表情)二、设想。(和他人闹别扭时，你是怎么想的。)三、忘记感谢。(别人会更乐意帮助你？)四、责备他人。(=自怜?)五、不愿付出。（交流过程中只字不提=你太重要了?你不可靠?）六、避免食言。七、批评别人。（不妄加评论？）,沟通中应该避免的七种行为举止：,56,第一节组织中的沟通,一、沟通的重要性沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。3沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。,57,沟通的五层含义：,1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字、动作4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整。5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。,58,信息沟通包括四个基本要素：信息的发送者、接受者、信息内容及传递渠道。,二、沟通过程,Sender发送者,信息,媒体,Medium,Message,Receiver接收者(newsender),传递阶段,NOISE噪音,反馈阶段,59,沟通过程可分为四个步骤：信息的发出、传递、接收、反馈。,Sender发送者,信息,编码,媒体,解码,Decoding,Medium,Encoding,Message,Receiver接收者(newsender),传递阶段,NOISE噪音,反馈阶段,60,TheCommunicationProcess沟通过程,61,二、信息沟通过程模型,噪音,反馈,发送者,信息,编码,信道,接收,译码,接收者,通道,62,三、沟通的类别,1、按照方法，沟通分为,63,2、按照组织系统，可分为正式沟通和非正式沟通。3、按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通（横向沟通）。4、按照是否进行反馈，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。,64,四、非正式沟通及其管理,65,正式沟通图示,A,B,C,D,66,非正式沟通的优点有：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。管理者要善于利用这种沟通方式。缺点是：这种沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听。,67,1931年，井植薰被松下任命为第八工厂厂长，这是一个电池厂，工人素质低，管理不善。工人们看到井植薰只有20来岁，白白净净，头发稀疏，就议论开了，其中一个说：“怎么来了个白脸小和尚？”大家哄堂大笑。井植薰也不在意，在厂里转了一圈，心里便有了数。他认为厂里应该上流水线，但遭到工人们的反对，认为可能增加劳动强度。后来井植薰苦口婆心，总算说服了工人。为了顺利履行厂长职责，让工人们心服口服，井植薰通过喝酒来“降伏”工人。他知道这里的工人都爱喝酒，就经常对他们说：“有什么事我们可以边喝边谈。”,68,有一天，井植薰对几个在工人中颇有威信的人说：“今天咱们放开喝，谁最后一个醉，今后就听谁的。”工人们马上表示同意，论喝酒，他们谁也没有把这个小白脸放在眼里。喝酒，其中也有学问。井植薰知道，工人们干一天的活，空着肚子喝，没几口就可以叫他们倒下。井植薰的经验是，喝酒之前大量饮水，酒精随着水分很快就排出体外。那些工人那里顾得了这些，结果给井植薰灌得大醉。井植薰赢了，但酒钱都由他包了下来。这些黑脸大汉被这位“白脸和尚”征服了。他们都成了井植薰的知心朋友。从此，井植薰在厂里说一是一，说二是二，厂里的生产势头也越来越好。三年以后，由于井植薰出色的成绩，他被任命为松下电器事业部部长。,69,五、企业中的沟通网络,70,正式沟通的网络主要有链式、轮式、Y式、环式和星式五种形式。,轮式,链式,71,Y式,环式,星式或全通道式,72,1990年1月25日晚7：40，阿维安卡52航班飞行在37000英尺的高空。机上油量可以维持2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至肯尼迪机场需要不到半小时的时间，这一缓冲保护措施应该说是十分安全的。然而此后发生了一系列耽搁。首先，8：00整，肯尼迪航空交通管理员通知52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空回旋待命。8：45,52航班的副驾驶员向机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一停息。但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之间，机组成员再没向机场传递任何情况危急的信息，但飞机的机组人员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。,73,9:24,52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，飞机无法保证安全着陆。当进行第二次试降时，他们再次提到燃料即将用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的跑道“可行”。9:32,飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9:34坠于长岛，机上73人全部遇难。事故之后的调查发现，沟通的障碍导致了这场悲剧。因为：第一，飞行员一直说燃料不足，管理员认为这是飞行员经常说的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员就有义务优先为其导航。第二，飞行员的语调也并未传递有关燃料紧急的信息。,74,许多管理员受过专门的训练，在这种情境下可以捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化，但机组人员传达信息的语调却是冷静而职业化的。第三，机场的有关规定也使飞行员不愿声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行油量方面疏忽大意，AFF就会吊销其驾驶执照，这些因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。,75,1、52航班的不幸坠毁是因为何种原因？A、飞机燃料储备不足以及飞行员在计算剩余油量方面疏忽大意；B、机场交通管理员在工作中的玩忽职守，推卸责任；C、飞机燃料危急的信息没有被清晰地传递又未被充分地接受，因而造成飞机失事的原因是信息沟通中的障碍；D、飞行员在信息沟通中的用词不当。,76,2、飞行员在请求降落时一直在使用“油量不足”之类的话语，这在管理员看来不过是飞行员的老生常谈。这说明处于紧急状态下的飞行员应格外注意什么？A、使用恰当的编码B、选择合适的沟通渠道C、选择合适的信息发送者D、选择合适的信息接受者,77,3、事故调查者在事后听磁带时发现，飞行员的报告在语调上没有传递出情况紧急的信息，这是哪一种情况的典型实例？A、不擅长使用口头语言进行沟通B、不擅长使用书面语言进行沟通C、不擅长使用非语言进行沟通D、这根本与沟通语言的使用无关,4、根据材料，AFF对于油量估计不准确而误发“紧急呼救”信号的飞行员，将按规定吊销其驾驶执照，这种强化措施属于：A、正强化B、负强化,78,第二节沟通的障碍及其克服,79,信息沟通的障碍,信息编码不准确。信息传递不及失或不适时信息译码不准确。忽视信息。拒绝接收信息。发送者选择沟通的媒体不合适。几种媒体互相冲突。沟通渠道过长，环节过多，造成信息失真。,80,一、有效沟通的障碍,(一)个人因素：接受的选择性；沟通技巧的差异；（专业术语）(二)人际因素：双方的信任；信息可靠性；(三)结构因素：地位的差异；信息链；团体规模；空间约束。(四)技术因素：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息量。,81,信息失真情况实例,最初的信息,董事会100%,副总裁63%,部门主管56%,工厂经理40%,第一线工长30%,职工20%,最终的信息,82,二、如何克服沟通中的障碍,1、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、学会“倾听”3、创造相互信任，有利于沟通的小环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。（组织结构）5、建立特别委员会，定期加强上下级沟通6、职工代表大会7、非管理工作组8、加强平行沟通，促进横向交流。,83,改善沟通效果的措施,1.发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可以接受的语言和方式来传递信息。2.发送信息要准确，及时和适时。3.选择最适宜的沟通媒体。4.运用好反馈。5.尽量减少沟通环节，缩短传递的渠道，以免信息失真。6.接受者要积极倾听。7.接受者要克服各种心里障碍。,84,第八章激励,第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励实务,85,86,教学目标,理解激励的概念、激励的过程。掌握有代表性的激励理论：(1)内容型激励理论：需要层次理论、双因素理论；(2)过程型激励理论：公平理论、期望理论、强化理论、波特和劳勒的综合模式；(3)四种人性假设及其相应的管理方式、指导作用。了解常用的激励方法。,87,图17.1激励过程,概率,偏爱/满足,激励力=某一行动结果的效价期望值M（Motivation）=V(Value)E(Expectation),狐狸吃葡萄的故事,88,激励力=某一行动结果的效价期望值M（Motivation）=V(Value)E(Expectation),看上了一款10000元左右的诺基亚手机。但是他一个月只挣1000元钱，买10000元钱的手机实在是困难。,89,第一节激励的性质,激励是指通过影响职工的内在需求或动机，从而提高他们工作积极性、引导有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。,90,人的行为过程,从激励的概念和人的行为过程，我们从中得到什么？,问题：激励是外在驱动力还是内在驱动力？激励如何起作用？,91,内因与外因,B=f（P，E）,“力场”卢因,92,遏制力,驱动力,工作爱好,有效管理,报酬,疲劳,群体工作准则,无效管理,生产性工作总量,整个生产时期,图17.3卢因的力场理论,93,西方人性假设的发展,94,1、经济人假设,管理方式是：以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。管理的重点：提高效率，完成任务。,95,2、社会人假设,早期人际关系论的思想。人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。,96,3、Y理论人假设,因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以起员工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。,97,4、复杂人假设,60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。,98,人的行为基本模式,99,第二节激励理论,几种主要的激励理论：内容型激励理论：需要层次理论P70、P516双因素理论P72过程型激励理论：期望理论公平理论行为修正型激励理论：强化理论综合型激励理论：波特和劳勒的综合激励模型,问题：如何应用这些理论？,100,我国明朝一位文人：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,内容型激励理论的重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。,101,马斯洛需要层次理论图示,102,需要层次理论,103,赫兹伯格双因素激励理论,104,邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，,105,赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。,理论要点-四种状态和两种因素,106,107,案例分析xy理论甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度；迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自由组合，自主管理的方法。看到乙研究所取得的成绩，王所长依然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。问题：1.请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么？2.简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式3.试对王所长对人性的看法和管理方法进行评价。,108,答题要点与层次：1甲所：X理论或经济人假设乙所：Y理论或自我实现人假设。2.(1)X理论是什么基本观点：对应的管理方式：(2)Y理论是什么基本观点:对应的管理方式:3原因：不适合研究所特定的环境。分析：从人性的角度和工作的角度，王所长的管理方法均存在一定的问题，这是甲研究所难以出科研成果的原因所在。,109,二、弗鲁姆的期望理论美国耶鲁大学教授，心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。基本观点是：对个体行为的激励水平，取决于对个体对行为结果的期望值，以及结果对个体的吸引程度。公式：激发力量=效价期望值,110,期望值,(激励力决定因素之二),“2我的努力和工作绩效是否能给我带来效价的报酬？”,“1我付出努力的行为是否能取得预定的结果？”,“这个奖赏是否值得我付出努力？是否能让我满意？”,效价,(激励力决定因素之一),过程行为激励模式,期望理论对人的行为激励力的解释实际上是由图中引号说明的三部分心理过程构成的。,111,理论基础：自我利益理论核心：双向期望工作的态度取决于对三种联系的判断:努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系,112,运用该理对员工进行激励时，管理者需要：（1）发现员工重视的报酬或奖励。（2）根据组织目标，明确期望出现的员工行为。（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。（3）确保绩效目标可以达到；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的。（4）确保对员工没有冲突的期望（5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。,113,三、亚当斯公平理论美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。,投入：教育、技能、工作经验、努力程度产出：报酬、福利、工作地位、职业的前程,114,A、（横向比较）将“自己”与“别人”相比较来判断所获报酬的公平性：,B、（纵向比较）将“自己”的“目前”与“过去”相比较来判断所获报酬的公平性：,115,李强的困惑,李强已经在数据系统公司工作了5个年头。期间，从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的家这公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末，李强和他的朋友及同志安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。李强迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一，李强找到了主任王德华，主任带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“李强，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”,案例,116,李强问能否相应调高他的工资。王德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”李强在向王德华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，对自己在公司的前途感到疑虑。思考题：1本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？2你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？3你认为公司应当对李强采取什么措施？,案例,117,缺陷：人们对公平的判断极其主观，缺乏合理性,人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此，在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。,118,四、斯金纳强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出。该理