非人力资源经理的人力资源管理ppt.ppt

2020/6/1,曾庆学人力资源管理,1,联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，1984年由计算所投资20万元，11名科研人员创立。公司目前总资产179亿元人民币（2004年9月）。2003年，综合营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。截至2003年底，累计上缴国家各项税收54.5亿元人民币。联想控股有限公司是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEO分别是杨元庆和郭为。,柳传志先生简介1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。柳传志先生，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身)，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。,对产权改革，柳传志早年就说过：“我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。”年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股，分给年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者顺利退下，让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年，香港联想上市，年，联想又将北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公司，由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。,柳传志：联想管理“三件论”8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。建班子定战略带队伍,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,2,在2003年10月份举行的曼谷APEC会议上，一家来自中国的民营企业内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为第一个参加APEC会议的中国民营企业家。47岁的牛根生已经与“牛”打了25年的交道。养过5年牛，从一名刷瓶小工开始，一直到乳品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比拟的。1999年，牛根生开始创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。在短短的4年时间里，牛根生带领蒙牛从创业时的全国同行业排名1116位，到2002年的第4位，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度。创业初期，牛根生采取了“先建市场后建工厂”的策略，先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加紧建设自己的工厂。从1999年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。特别是2002年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，1999年是4365万元，2000年2.9亿元，2001年是8.5亿元，2002年实现销售收入21亿元，一举进入中国乳业4强。今年截止到11月份，已经实现销售收入46亿元，预计全年将突破50亿元。在蒙牛公司总部的展览室里，有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工几乎都会讲这个故事。牛根生：“产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费者不负责任。”在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人。正是这种于国际接轨的管理模式，最大限度的规避了蒙牛高速成长过程中所带来的风险。“百年蒙牛，强乳兴农”是牛根生最常挂在嘴边的一句话。4年多来，蒙牛在内蒙古地区扶持和发展养牛户约20万个，增加奶牛近30万头，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开发以来中国最大的“造饭碗”企业。,蒙牛最大的个人股拥有者（持股不足5）-公司董事长、总裁，,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,3,小知识,中国经理人只会管事不会理人最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,经理人要恪守的五大信条没有任何借口对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？随时、随地启发部属人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？先有好思想，才有好结果作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。不要让问题挡住目标如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？永远别和部属做哥们儿美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？,天马行空官方博客：,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,4,非人力资源经理的人力资源管理,从管事到管人,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,5,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,6,人力资源是企业的战略性资源人力资源是创造利润的主要来源最好的、最优秀的人才是免费的知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权,树立正确的人力资源观念,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,7,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,8,人力资源管理发展的演进,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,9,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,10,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,11,如何通过人力资源管理获取核心竞争力,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,12,企业核心能力与人力资源的系统整合,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,13,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,14,人力资源管理的四大机制,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,15,价值管理,人才管理,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,16,企业转型与变革管理,人力资源规划与开发,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革推动者,战略合作伙伴,价值管理者,人力资源/资本开发者,曾庆学：人力资源管理角色模型,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,17,目标,树立正确的HR管理观念了解部门HR管理的责任和义务学习HR管理的专业技巧提高管理绩效,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,18,现代有效经理人的特征,具备远大的目光；知道如何吸引、开发人才；良好的沟通能力；(EQ)给下属创造发挥才干的机会；开拓下属思路，提出建设性的意见；帮助别人通过个人努力赢得自信；给员工良好的职业发展机会；周围有好的顾问,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,19,什么是人力资源管理？,“人力资源管理”的最终目标是什么？,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,20,人力资源管理课题,HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工部门的人力资源规划部门机构的优化部门职务分析和岗位设置如何管理绩效,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,21,人力资源管理课题,如何甄选和留住人才如何指导和培训下属如何领导和激励下属如何辅导下属如何授权管理,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,22,1.HR和其他职能部门的HR管理,招募与甄选培训与开发绩效管理薪酬管理劳资关系雇员保障与工作安全,讨论：,问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？人力资源管理：公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,23,各部门主管共同分担责任,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,24,企业人力资源管理责任,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,25,部门经理与人力资源部门的工作,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,26,部门经理与人力资源部门的工作,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,27,部门经理与人力资源部门的工作,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,28,2.部门的人力资源规划,供求预测确立HR的目标拟定招聘、培训、提升、调配等计划实施计划计划的控制和评估,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,29,3.部门机构的优化,经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,30,3.部门机构的优化,今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,31,3.部门机构的优化,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,32,3.部门机构的优化,重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工,我会怎么做？,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,33,4.职务分析和岗位设置,职务分析（或称工作分析）的术语任务职责职位（岗位）工作（职务）工作簇（职系）职业职业生涯,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,34,4.职务分析和岗位设置,职务信息分析的内容职务名称分析职务规范分析（任务、责任、关系）工作环境分析工作必备条件的分析,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,35,4.职务分析和岗位设置,职务说明书基本资料工作描述任职资格工作环境,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,36,4.职务分析和岗位设置,职务信息提取方法工作实践关键事件观察座谈问卷填写清单,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,37,4.职务分析和岗位设置,职务分析在HR体系中的应用工作设计人力规划甄选录用报酬管理培训开发公平管理绩效考核健康安全,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,38,5.如何管理绩效,绩效考评和绩效管理有什么不同？,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,39,绩效考核与绩效管理,5.如何管理绩效,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,40,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,5.如何管理绩效,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,41,5.如何管理绩效,组织使命组织发展战略组织的目标业务部门的目标每个职位的责任,资金人员技术信息,组织的绩效团队的绩效个人的绩效,组织目标与绩效管理,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,42,5.如何管理绩效,薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标,绩效管理的目的,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,43,5.如何管理绩效,绩效计划：订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效考评：评估员工的业绩绩效反馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,44,5.如何管理绩效,持续的绩效沟通工作表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划,绩效管理-经理的重任,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,45,5.如何管理绩效,KRA:KeyPerformanceAreas关键业绩内容KPI：KeyPerformanceIndicators关键业绩指标KPS：KeyPerformanceStandards关键业绩标准,关键业绩描述,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,46,5.如何管理绩效,KPAKPIKPS1.服务质量1.客户投诉1.一个月内,客户投诉最多三次2.服务效率2：繁忙时间，每客户平均等待不超过五分钟,关键业绩描述,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,47,5.如何管理绩效,绩效目标的原则：SMARTS:Specific具体M:Measurable可衡量A:Attainable可达成R:ResultOriented有成果T:TimeBound有时限,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,48,5.如何管理绩效,德,能,勤,绩,绩效考评的内容,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,49,5.如何管理绩效,一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,50,5.如何管理绩效,一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。管理领导技能：执行力、团队力、领导力。二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,51,5.如何管理绩效,工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,52,5.如何管理绩效,观察平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告关键事件主管评估,绩效信息的来源,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,53,5.如何管理绩效,对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,54,5.如何管理绩效,主管在绩效面谈时应做的准备选择适宜的时间准备适宜的场地准备面谈的资料对面谈的对象有所准备计划好面谈的程序,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,55,5.如何管理绩效,员工在绩效面谈时应做的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好想提出的问题安排好面谈当天的工作,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,56,5.如何管理绩效,沟通本次绩效面谈的程序直接讨论评估表中的内容让员工叙述自己的工作表现，并自我评估，接着主管提出自己的看法如果双方的意见不一致，应通过讨论争取达成协议,绩效面谈内容顺序,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,57,5.如何管理绩效,对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁总结评估结果制定绩效计划/改进计划制定个人职业发展计划,绩效面谈内容顺序,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,58,5.如何管理绩效,建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突,绩效面谈十大原则,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,59,5.如何管理绩效,集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈,绩效面谈十大原则,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,60,对于“选才决定”的各部门职责：,HR部一线经理设计申请表格确定所需的能力实施招聘过程评估侯选人选择并实施心理测验做雇佣决定取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,6.如何甄选和留住人才,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,61,6.如何甄选和留住人才,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的初步剖析,面试的目的,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,62,6.如何甄选和留住人才,我的面试技巧有多高？,面试考官经常失败的原因,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,63,6.如何甄选和留住人才,对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试,面试考官经常失败的原因,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,64,6.如何甄选和留住人才,才能业绩职业修养,面试时考察的内容,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,65,6.如何甄选和留住人才,设计面试问题，为什么？更好利用时间不会遗漏重要信息面试过程有条理,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,66,6.如何甄选和留住人才,业绩+品格+个性客观,业绩,品格（诚实、正直、责任感),个性/企业文化融合（和蔼、态度、外表、自信）,主观,+,+,招聘公式,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,67,6.如何甄选和留住人才,A技术的KAS或学习KAS的性向B非技术的技能沟通，人际关系，推理能力，处理压力能力，果断C.工作习惯自觉性，动机，自律，创新D.工作与人的匹配相信激励，适应组织文化，享受工作乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合,工作成功所需的可能品质,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,68,6.如何甄选和留住人才,1冲劲、能力、主动性2工作表现走势3过去的业绩（工作目标完成情况）4经验、教育、行业背景5解决问题和思考能力6总体才能、技术能力及潜质7管理和组织能力8团队领导能力9品格价值观、工作专注、目标、道德10个性及企业文化融合,面试经理人员的十大类问题,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,69,6.如何甄选和留住人才,1、为什么申请本职位？2、对公司的贡献？3、团队领导能力？4、过去的业绩（和本工作作参考）5、如何进行管理，如果你被聘的话？6、在工作中愿意承担的责任7、用三个形容词形容你的个性。8、你对这份工作有什么想法？,招聘管理人员八大问题,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,70,6.如何甄选和留住人才,SITUATION(背景)TASK(任务)ACTION(行动)RESULT(结果),STAR原则,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,71,6.如何甄选和留住人才,我们的时间都到那里去了？我们需要多少时间面试？,面试时间管理,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,72,6.如何甄选和留住人才,做法：让求职者说话（80%时间）将100%注意放在求职人身上不要马上做“决定”或“判断”注意求职者说什么和如何说做笔记,分析求职者行为,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,73,6.如何甄选和留住人才,开放式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问,面试问话技巧（一）,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,74,6.如何甄选和留住人才,封闭式提问递进式提问比较与对比式提问举例式提问行为描述式提问情景模拟式提问,面试问话技巧（二）,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,75,6.如何甄选和留住人才,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,76,6.如何甄选和留住人才,薪资：底薪、补贴、股票,工作环境：企业文化、工作生活平衡,酬劳：卫生、退休、假期,发展：职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,77,萌蒂的（人）价值观,德（行为表现）,才（工作的绩效）,高,高,维持发展（20%）,淘汰（10%）培训,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,78,7.如何指导和培训下属,22万美元-小公司每年培训开发费用53万美元-大公司每年培训开发费用300亿美元-每年正式培训方案费用1,800亿美元-每年各种培训方案费用,有关培训的数据（1）,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,79,7.如何指导和培训下属,15小时-每年每雇员平均培训小时150亿小时-每年总培训小时10%-培训学习所得转移工作上50%-培训无效、成本浪费90%-公司有正式培训预算,有关培训的数据（1）,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,80,7.如何指导和培训下属,提高绩效,培训的最终目标,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,81,7.如何指导和培训下属,PERFORMANCEGAP绩效落差,培训的最终目标,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,82,7.如何指导和培训下属,TrainingSpecialist培训专家TrainingConsultant培训顾问,PerformanceSpecialist绩效专家PerformanceConsultant绩效顾问,培训的角色,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,83,7.如何指导和培训下属,1学员的现有技能？2学员的知识基础？3学员学习的积极性？4学员的学习形式？5导师的教学形式？,学员的起点行为EntryBehaviours,对学员的需要进行评估,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,84,7.如何指导和培训下属,示范如何操作再示范并解释重点让学员尝试提出问题让学员独立操作反馈,工作指导培训（OJT）,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,85,7.如何指导和培训下属,层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）课前（知识、能力、态度）课中（参与、内容、进度、环境）课后（产出、成本效益、服务质量）,培训的评估类别,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,86,7.如何指导和培训下属,1课程充分包括了所有必要内容吗？2课程教导有成效吗？3学员学到他们预期要学习的东西吗？4课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？,培训评价,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,87,7.如何指导和培训下属,5学员的工作行为因培训而产生有利的变化吗？6组织绩效改进了吗？7通过改进抵消了培训成本吗？,培训评价,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,88,7.如何指导和培训下属,显性成本直接培训成本培训场所、印刷、住宿等成本培训管理成本隐性成本生产力损失培训投资浪费机会成本,培训成本,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,89,7.如何指导和培训下属,1将课程内容与工作相结合2行动计划3多阶段培训方案4工作辅助物5培训的后续支持6营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,90,8.如何领导和激励下属,管理者必须是领导者领导者肯定是管理者,领导和管理,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,91,8.如何领导和激励下属,领导者远见热情创造力灵活性鼓舞革新力鼓励想象力实验性独立性,管理者理性咨询持久性问题解决坚定信念分析能力深思熟虑权威稳定性,领导者和管理者,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,92,薪资：底薪、补贴、股票,工作环境：企业文化、工作生活平衡,酬劳：卫生、退休、假期,发展：职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,8.如何领导和激励下属,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,93,8.如何领导和激励下属,留意征兆追查原因采取行动,激励下属的步骤,2020/6/1,曾庆学人力资源管理,94,8.如何领导和激励下属,认可礼物与特权特殊活动专门培训自我发展提供设备,非经济