采购管理实务培训教材.ppt

,采购管理实务,周斌编写培训使用2011年8月,目录,1、采购的含义与范围2、采购部门的建立3、采购部门的职责及人员选用4、采购制度与作业流程及表单5、采购计划与预算6、采购规格说明7、供应商管理,目录,8、采购价格与谈判技巧9、交货管理10、品质管理11、采购实务管理12、采购绩效评估与稽核,采购的含义与范围,采购的含义：买方将“银钱”转让给卖方，卖方将“货品”转移给买方，在买卖双方的交易过程中，一定会发生“所有权”的转移和占有。买方一定要先具有支付能力。,采购管理的内涵,就企业功能而言的内涵：采购管理是为了达成生产和销售计划，从适当的供应厂商，在确保适当品质下，于适当的时间，以适当的价格，购入必须数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。,采购管理的内涵,就管理功能而言的内涵：采购管理系研究在取得物品或劳务的过程中，统筹兼顾事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言，应包括：设定目标、建立组织与制度、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单以及拟定计划和预算。,采购的范围,有形的物品：原材料辅料机器设备事务用品无形的物品：技术服务工程发包,采购组织的建立,1、分权式组织：将采购相关的职责与工作分别授予不同部门执行。如：采购归办公室，计划归制造部门，库房归销售部门等。弊端：权责不清目标冲突浪费资源,采购组织的建立,2、集权式组织：将采购相关的职责与工作集中在一个部门来执行。可获得利益：从整体观念处理各项作业，大幅降低物料总成本。统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。指挥系统单一化，各物料部门间的沟通和合作得以改善。物料作业系统制度化和合理化，减低了管理费用。,采购相关的职责,以公司整体而言：请购部门1、非存量控制物料的申请2、拟定请购物料的规格及其他需求条件，包括数量、用途及使用日期。3、重大请购物料预算的编订或估价。,采购相关的职责,以公司整体而言：采购计划1、根据生产计划拟定物料采购计划及预算。2、制定公司主要物料库存控制水平。3、物料交货进度的管制。4、缺料的稽核,采购相关的职责,以公司整体而言：仓储部门1、物料的接受、登记与发货。2、按照公司存量控制提出补充需求。3、呆料、废料的处理。,采购相关的职责,以公司整体而言：采购部门1、审查请购单的内容，包括有无采购之必要以及采购的规格及数量是否适当。2、与技术、质量等部门人员，共同参与合格供应方的甄选。3、执行采购功能：包括询价、比价、议价及订购。4、交货之稽催与协调。5、物料的退货与索赔。,采购相关的职责,以公司整体而言：采购部门6、物料来源的开发与价格调查。7、国外采购产品进口的许可申请、结汇、公证、保险、运输及报关等事务的处理。8、供应商管理。9、采购制度、流程、表单的设计与改善。,采购相关的职责,以公司整体而言：财务部门1、物料采购预算的审核。2、物料采购与劳务结算方式的确定。3、物料付款凭证的审查与支付。4、供应商违约赔款、扣款等执行。,采购相关的职责,从采购部门的实际操作而言：1、品质能够明确说明规格提供客观的验收标准给供应商参与品质问题的解决促进供应商建立品质管理制度尊重供应商的专业技术,采购相关的职责,从采购部门的实际操作而言：2、交货给供应商正确而能达到的交货期提供长期需求计划给供应商与供应商协调一致的运输方式协助供应商处理交货问题,采购相关的职责,从采购部门的实际操作而言：3、价格给供应商公平的价格供长期需求计划给供应商与供应商协调一致的运输方式协助供应商处理交货问题,采购相关的职责,从采购部门的实际操作而言：4、其他对供应商的问题及抱怨尽快回应提供技术要求和检测仪器，使供应商生产出更加产品使供应商尽早从公司刚开始设计产品时就参与其中建立与供应商的良好关系,采购人员的选用,1、才能方面价值分析能力预测能力对供应商的问题及抱怨尽快表达能力专业知识,采购人员的选用,2、品德方面临财不苟得敬业精神虚心和耐心,采购人员的能力训练,采购人员的授权,为圆满完成任务，一个机构或组织会授予采购部门一些权限，如：1、供应商的选择权2、交易价格及条件的确定3、采购规范的确定4、与潜在供应商的接触联系,采购人员的授权,授权金额的大小通常取决于：1、企业的规模愈大，授权金额越大2、对采购主管的信任度越高，授权金额越高3、企业内部控制越完备，授权金额就越高,采购人员的轮调,采购人员轮调的优点：1、扩大员工知识领域2、促进部门协调关系3、防止日久生弊4、降低离职率采购人员轮调的缺点：人才的培养不易,采购制度与作业流程,一般采购作业流程设计：1、注意先后顺序及时控制2、注意关键点的设置，为便于控制，从询价、报价、谈判、提货均有管制要领或办理时限3、注意划分权责和任务，如请购、采购、验收、付款等权责均应予以区分，制定主办部门4、避免作业过程中发生摩擦、重复和混乱,采购制度与作业流程,一般采购作业流程设计：5、程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性及价值大小相适应6、处理程序应适合时宜7、配合作业方式的改善,采购作业的基本步骤,一般采购作业的步骤：1、确认需求2、需求说明3、选择可能的供应来源4、合适价格的确定5、订单安排6、订单追踪与稽核7、核对发票8、不符与退货处理9、结案10、记录与档案保存、维护,采购作业的的常用表单,采购申请表,采购作业的的常用表单,采购询价表,采购作业的的常用表单,请购单编号：,请购日期：,需要日期：,填单日期：,采购联络单,采购作业的的常用表单,请购号：第页共页,比价议价记录表,采购计划,编订采购计划的目的1、预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2、避免材料储存过多，积压资金，及占用堆积的空间。3、配合公司生产计划与资金调度。4、使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。5、确立材料耗用标准，以便管制材料购用数量及成本。,采购计划,决定采购数量的基础资料生产计划用料清单库存控制卡,采购计划,采购数量的计算及订购方法定期订购法：进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，此称为定期订购法。此法在使用上必须对物料未来的需求数量能做正确的预估，以避免存货过多，造成资金积压。定量订购法：对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，亦即按照订购点来决定采购时点。,采购计划,其他采购说明：功能及适当规格品牌或商标样品市场等级经认证的产品,供应商管理,供应商主要资讯来源1、采购指南2、产品发表会3、新闻传播媒体4、产品展售会5、产业公会会员名录、产业公报6、卫星工厂体系7、企业协会8、厂商联谊会及厂商推介会9、统计调查报告或刊物10、厂商名录,供应商管理,供应商调查问卷（1）,供应商管理,供应商调查问卷（2）,供应商管理,供应商评选成立评选小组决定评审的项目一般经营状况1.公司成立的历史2.负责人的资历3.登记资本额4.员工人数5.完工纪录及实绩6.主要客户7.财务状况,供应商管理,制造能力1.生产设备是否新颖2.生产能量是否已充分利用3.厂房空间是否够4.厂房距离的远近5.作业员的人力是否充足,技术能力1.技术是自行开发或依赖外界2.有无与国际知名机构技术合作3.现有产品或试制样品之技术评估4.技术人员人数及受教育程度,供应商管理,管理制度之绩效1.生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何？2.物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。3.采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。4.会计制度是否对成本计算提供良好的基础。,品质能力1.品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？2.有无品质管制手册3.是否订有品质保证的作业方案4.有无质量体系认证机构的认证证书,供应商评价,供应商评审项目分级表,供应商评价,相关公式,品质得分=（1）35%,不良件数总交货件数,不良件数总交货件数,品质得分=（1）35%95%,交期得分=（1）35%,延期交货次数总交货件数,供应商评价,协力精神（1）采购单位客观评分：满100分者给予15分90分以上者给予12分80分以上者给予11分70分以上者给予9分60分以上者给予7分（2）评分基准：a.报价、交货是否确实而迅速b.不良品之处理是否迅速而彻底c.售后服务是否周到d.于制造过程中才发现不良品或品质变异之售后处理意愿及配合之态度是否诚恳而迅速。,供应商评价,价格：由采购单位评分以（）计算之例：单价不变则给予12分涨价10%时则=10.9分跌价20%时则=15分,12单价变动率,121+0.1,121-0.2,采购谈判实务,制定谈判底价预算底价的效益1、控制预算2、防止围标抢标3、提高采购作业效率底价的制作方式1、搜集价格资料，自行制定：报载行情市场调查资料各著名工厂厂价同业公会牌价过去采购纪录临时向有关厂部询价自其他机构调查采购价格,采购谈判实务,制定谈判底价预算底价的制作方式2、聘用专业人员评估成本分析师、技术顾问、会计师涉及工程项目可包括技师、建筑师等！警示底价订立太低，可能会造成供应商报价过高而废标底价订立过高，则浪费钱财,采购谈判实务,成本分析成本分析是采购人员追求合理的价格的手段之一，通常是由采购部门或其支援单位负责办理。,成本分析之工作内容1.工程或制造的方法2.所需的特殊工具、设备3.直接及间接材料成本4.直接及间接人工成本5.制造费用或外包费用6.管销费用及税捐、利润,采购谈判实务,成本分析之运用底价制作困难无法确定供应商的报价是否合理采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作运用制式的成本分析表，可以提供议价的效率,价格分析底价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，解决“量”的问题。“质”的问题，也就是各供应商报价单，采购人员必须先加以审查、比较，才能达到公平竞争的基础。,采购谈判实务,价格分析效益1、事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2、将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作，也不会发生“拿苹果和橘子比”的谬误。3、培养采购人员成本分析能力，也避免按照“总价”来谈判价格的缺失。,采购价格与谈判技巧,价格的基本原则是：公平、合理价格决定的基础：成本加成法市价法投资报酬率法,采购价格与谈判技巧,价格的种类：到厂价现金价与期价净价与手价现货价订价与实价,采购价格与谈判技巧,!采购谈判技巧采购谈判技巧的“规划”由四个部分构成：,预测,学习,分析,谈判,采购价格与谈判技巧,预测1、对价格的变化要未雨绸缪：充分的准备时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取相应对策。2、“四个伙伴”理论：谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。必须权衡得使损失降至最低。3、尽早由供应商得到协助4、使用量预测5、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾等）6、注意价格趋势。,采购价格与谈判技巧,学习1、容易得到的资讯（1）谈判模式及价格的历史资料。（2）产品与服务的历史资料（3）稽核效果（4）公司政策、政府法令（5）供应商的营运状况（6）谁有权决定价格（7）掌握关键原料（8）利用供应商的情报网络,采购价格与谈判技巧,分析1、如何还价2、如何比价3、找出决定价格的重要因素4、价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好对策,采购价格与谈判技巧,分析1、如何还价2、如何比价3、找出决定价格的重要因素4、价格上涨如何影响供应商的边际利润5、实际与合理的价格是多少6、对付价格上涨的最好对策谈判,采购价格与谈判技巧,采购优劣势分析买方的力量1、采购数量很大2、主要原料3、标准化或没有差异性的产品4、转换成本很低5、利润很低6、向上整合的潜力7、充分掌握商情,采购价格与谈判技巧,卖方的力量1、独家供应或寡占市场2、对顾客很重要的产品3、转换成本很高4、向下整合的潜力5、复杂或差异性很大的产品,采购价格与谈判技巧,分析,替代品1、转换成本2、转换意愿3、产品差异性,竞争者1、产业成长情形2、竞争者多寡3、资本密集,采购价格与谈判技巧,新供应商障碍1、资金需求2、技术或专利3、政府政策4、产品差异性5、原料的取得6、经销通路之建立,采购价格与谈判技巧,议价技巧-买方占优势借刀杀人过关斩将化整为零压迫降价,采购价格与谈判技巧,议价技巧-买方处于劣势迂回战术直捣黄龙预算不足釜底抽薪,交货管理,供应商为何不能如期交货？超过产能或制造能力不足转包不善缺乏责任感制造过程或品质不良材料欠缺报价错误,交货管理,买方造成供应商延迟交货之原因有哪些？,购运时间不足规格临时变更生产计划不正确紧急订购选错订购对象催货不积极未能及时供应材料或模具技术指导不周低价订购,交货管理,其他因素？,供需单位缺乏协调配合采购方法运用欠妥偶发因素1、战争2、罢工或停工3、自然灾害4、经济因素5、政治或法律因素,交货管理,预测,交货绩效指标,1交货迟延率（%）=100,每月交期迟延总批数每月交货总批数,每月交期迟延件数每月订单件数,迟延件数率（%）=100,迟延日数率（%）=100,自订单日起至实际交货日止的日数自订购日起至契约交期止的日数,交货管理,分析,改善交货管理的方面及方法,组织的变革企业必须依生产作业的规划决定采购时机、数量与人员、作业方式等，决定长期合作供应商的数目。同时，将组织改变成较有弹性的结构，建立最有效率的验收流程与缩短在制品流程；同时要重新审视品质标准与可容忍的品质误差、重新建立运输系统，才能将所有的流程精确实施，毫无误差。,交货管理,分析,改善交货管理的方面及方法,供应商关系强化供应商关系，由过去“尔虞我诈，赶尽杀绝”的对立关系，改变为“同舟共济，唇亡齿寒”的合作关系。强调原料或货物到厂的时机与数量；原料只需在生产前送达，而且只需依当日之生产量运交适量的原料，过多或太少都不符合精益生产的要求。因此，买方除了要精确计算生产排程、采购作业时间、运输时程外，就是要能确实掌握供应商的生产计划；为了要达到此一目标，惟赖买方与供应商建立密切的长期合作关系、彼此信任，介入买方排程。,品质管理,分析,品质管理的重要性优良的品质应该包括下列九个特征1、符合设计品的特性2、性能可靠性3、维修性4、服务性5、安全性6、对制品责任性7、节省性8、环境非破坏性9、经济性,品质管理,分析,影响公司采购原料的长期品质水准四个因素：1、建立完整和适当的品质要求的制度2、选择拥有制造适当品质与成本之技术和产能的供应商3、发展一套对供应商品质要求的规定，并创造鼓励供应商追求高品质的动机4、衡量供应商的品质/成本绩效，并实行适当的控制,品质管理,分析,品质管理,分析,买卖双方在制定品质保证协定应该遵守的品质管理原则：1、品质管理体制2、双方对等、相互尊重3、买方有责任提供给卖方有关产品的充分信息4、对于有关质、量、价格、交货期、付款条件等事项，须订定合理的契约。5、双方可接受的评价方法6、争议解决方法及程序7、对于订购作业、生产管制、存货计划等，应经常作妥善之管理8、充分考虑最终消费者的利益。,品质管理,每次进货的检验结果应该于月底编制“品质月报表”并提供品质异常报告，作为供应商奖惩的依据。,品质考核的目的在透过对供应商的奖惩，期望品质能日益精良，对于绩优的厂商给予荣誉或付款优惠、订购量提高以及当有新产品开发时，列入优先考虑的合作对象。,品质管理,在ISO9004标准的规范中，认为采购品质方案至少应包含下列七项要素。规格、图样与采购订单的要求合格供应商的选择品质保证的协定验证方法的协定解决品质纠纷的条款接收检验计划与管制接收品质纪录,采购相关的一些实务处理,履行合约的承诺与能力（1）要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣（2）观察供应商处理订单的时间是否太长（3）欲采购之项目是否符合供应商之核心能力（4）供应商是否有能力自行研发产品（5）检视供应商对暴增订单之回应能力，可从中判断其未来之配合度（6）检视供应商目前闲置设备之状况，以了解其目前之接单情形及生产设备利用率。,采购相关的一些实务处理,供应商评选之长期要项1、观察供应商之财务状况2、观察供应商内部组织与管理是否良好3、观察其目前劳工的状况是否稳定,采购相关的一些实务处理,供应商之管理开发1、样本收集与分类2、采购手册3、厂商调查表4、新厂商评估,采购相关的一些实务处理,日常管理1、物料请购单2、工程变更指示3、规格说明书4、特别采用书5、交货前置时间6、批量与最小订单7、订单管理8、价格标准化9、零件样本确认10、模具工装管理,采购相关的一些实务处理,评选1、询价2、议价3、评估调查4、问卷调查（厂商资料）考核1、准时交货率2、品质接受率3、不良改善措施报告4、厂商审查5、采购金额与厂商对象,采购相关的一些实务处理,供应商之整合多家供应的假象减少供应商家数的必要性整合的目的1、降低订单处理的人力成本及作业费用2、集中数量向少数供应商订购可提升谈判筹码，或协助供应商达到经济生产规模3、促进买卖双方的合作关系，有助于品质改善与新产品之开发。,采购绩效的评估与稽核,采购绩效评估的目的：确保采购目标之实现提供改进绩效之依据作为个人或部门奖惩之参考协助人员甄选与训练促进部门关系提高人员的士气,采购绩效的评估与稽核,采购绩效评估的指标品质绩效1、进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量2、在制品验收指标=可用（或拒收）数量/使用数量数量绩效1、储存费用指标2、呆料、废料处理损失指标时间绩效1、紧急采购费用指标2、停工断料损失指标,采购绩效的评估与稽核,价格绩效采购效率（活动）指标1、采购金额2、采购金额占销货收入和百分比3、订购单的件数4、采购人员的人数5、采购部门的费用6、新厂商开发个数7、采购完成率8、错误采购次数9、订单处理的时间,采购绩效的评估与稽核,绩效评估的标准以往绩效预算或标准绩效同业平均绩效目标绩效,采购绩效的评估与稽核,绩效计估的人员与方式【】评估人员1、采购部门主管2、会计部门或财务部门3、工程部门或生产管制部门4、供应商5、外界的专家或管理顾问,采购绩效的评估与稽核,【】评估方式一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容，参采购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目中3-7个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效，并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。,采购绩效的评估与稽核,采购工作之稽核1、请购方面（1）在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见？（2）需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格作不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度（3）倘若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为判断加以调整,采购绩效的评估与稽核,（4）所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案？（5）采购人员对请购之需求，认为有符合公司最佳利益时是否可以质疑并要求申请部门变更条件？（6）购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购？（7）决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺？（8）耗用性物料、服务及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制？,采购绩效的评估与稽核,2、选择供应商方面1）大量使用之物料，是否同时与两家以上之供应商维持关系？2）参