广电媒介产业的经营现状与未来

2002年的挑战与应战,广电媒介产业的经营现状与未来安地贝纳文化传播有限公司RaymondSong,关于媒介研究,广告市场与媒介,媒介经营与产业化问题,媒介与资本/国际化问题,媒介集团化问题,1997：媒介经营与产业化研究,中国体育报、广州电台,1999：国际化背景下的中国媒介产业化透视,媒介购买公司、海外媒介集团,2001：中国广电媒介集团化研究,海外媒介集团、内地媒介集团,2002：数字电视的市场与经营.,1、如何消化2001？,2%限额两极分化加速：大与小，内与外业务分流：代理、咨询、媒介经营金融资本的参与广告经营额的下滑央视招标与一极集中.,9.11拉登阿富汉巴以冲突.,2001年广告市场盘点,794.88亿元11.54%,电视179.376.19%22.57%电台18.2820.34%2.30%报纸157.77.67%19.84%杂志11.864.95%1.49%,媒介经营额（亿元）增长率占总额,15.6,16.4,90年代以来四大媒体的增长情况：,广告投放情况,解读之一：行业的结构性调整，从低起点高速度转入高起点低速度的发展态势,当广告费达到GNP的0.8，增长速度减缓,解读之二：广告行业特性，易受环境影响，上下剧烈波动,GDP,广告,88年,2001年,解读之三：内忧外患，产业组织处于分化重组的震荡之中,4A组织：重新建构业内的规范和秩序2：政府多歧的产业政策媒介：组织重构引发内部激烈振荡,进入WTO，市场充满变数,2、广告经营的演变,大集团的登场；全球化操作；创意分散、购买集中；媒介专业购买公司与媒介集团,一、80年代出现变化的征兆：,老兵退役：创意人才退居二线；服务：一对一的结束；区域公司的终结。,MBA登场：由财务主管掌舵；全方位掌握客户；全球性集团。,WPP集团（伦敦）,奥美（纽约）,智威汤逊（纽约）,征服（巴黎）,奥姆尼阔集团（纽约）,BBDO（纽约）,TBWA（纽约）,DDB尼德汉姆（纽约）,BDDP（巴黎）,InterpublicGroupofCos.（纽约）,麦肯-艾里克森（纽约）,A.P.Lintas（纽约）,Lowe集团（纽约）,扬&罗比凯的组织建构示意图,扬&罗比凯公司,扬&罗比凯广告公司,Burson-MARSTELLER,WndermanCatoJohnson,LandorAssociates,Sudier&Hennessey,（广告）,（公关）,（SP和直邮）,（设计）,（多种经营）,99年国际广告集团经营额（亿美元）,1WPP集团（英）67亿2奥姆尼康集团（美）57亿3英特帕布里克（美）51亿4BCom3(美日）40亿,巨型广告集团的诞生：,手段：资本运营；组织裂变；全球战略。,目标：经营的集团化规模的巨大化操作的全球化业务的综合化服务的分散化,二、追随全球化的结果：,80年代以来国际广告市场开始发生巨变，其深刻的背景则是跨国公司的兴起及其产品与服务的全球化发展。,WPP总裁列举的5项理由：,1，对应广告主的全球战略；2，全球规模的统一，节省传播成本；3，广告与营销信息体系的整合；4，追随广告主的全球性需要；5，全球性财务管理的一个环节。,NationalEconomyWorldEconomy,1983年：全球化思考，本土化操作,广告公司：,MegaAgency世界规模,RegionalAgency地域规模,LocalAgency各国规模,预言：,随国际化的进程，跨国经营的广告主的广告业务，将主要集中在一些跨国经营的广告集团手中。尔后，全球的广告业进一步被7个巨型广告集团所垄断。,三、注意两种媒介组织,（1）MediaConglomerate媒介企业集团,“conglomerate”是经济学术语，指复合企业或企业集团。这种企业的发生，多是指通过合作，参股，兼并或者收购的方式，将其它行业的企业逐步吸收合并，急剧成为巨大的企业,“MediaConglomerate”,60年代，曾经在经济界盛行的企业集团（Conglomerate）发展理念和发展模式，开始出现在媒介产业界，因而产生了巨大的媒介企业集团，国外的媒介企业集团，也称为国际媒介企业集团（MediaConglomerate）最早产生在欧洲。开始从地区性媒介经营，经过兼并，收购而成为规模巨大的跨媒体的跨国的企业集团。,国际媒介企业集团（MediaConglomerate）的优势,1、强劲的资本优势2、拥有丰富的“contents”即媒介传输的东西：内容，节目等3、跨地区跨国境跨行业的经营策略,（2）MediaBuyingNetworksorMediaHouse专业媒介购买公司,1987年实力媒体（Zenithmedia）成立于英国；实力媒体是由国际性广告集团萨奇&萨奇(Saatchi&Saatchi)以自己的广告集团为母体而创立的专业媒介购买公司。1995年美国分公司成立，96年底中国分公司和香港分公司成立；至今已经在全球23个国家和地区设立了43个分支机构；全球范围的营业额96年接近60亿美元；估计97年超过100亿美元；中国实力媒体（ZenithmediaChina）97年全年营业额达18亿元人民币，98年达25亿元人民币，2000年达40亿元人民币，2010年估计可达50亿元人民币；,媒介专业购买公司在中国：,广告集团公司,专业公司群,具备AP职能的专业公司群,广告公司的兼并与重组,3、媒介的压力与挑战,三大压力；产业变动的动力；媒介的对应。,事业型,企业化,产业化,集团化,1、国际化压力WTO游戏规则市场开放.,2、数字化压力更加丰富更加方便更加低廉,3、制度创新压力管理体制的老化内部机制疲劳.,媒介经营的三大压力,关于媒介经营压力的解释,国际化：拆除行业壁垒，市场开放；产业的变化：衰退与升级；资本的流动：逐利性；国际化与数字化共同作用于媒介,Multimedia(多媒体）产业结构图,基础设施Infrastructure,内容Contents,平台Platform,行业外资本,行业外资本,数字电视,资本为什么追逐媒体？,广告业广播电视业出版发行业,195家上市公司总市值4524亿美元平均市盈率57倍（股市平均市盈率20倍）,美国：广告与传媒业,2001年10月数据,媒介为什么需要资本？,2000年广告费总额为712亿元媒介市场推算：14001600亿元？中国有线电视：2000亿元投入100亿元，可以盘活5000亿元！,存在一个大市场,催生若干大媒体,报业集团地方广播电视集团(六大集团）中央广播电影电视集团,资本与媒介合流,一，合作。资本以不同途径渗入媒介的经营领域，共存共荣；二，上市。媒介以上市公司的身份出现，从社会上获取经营资本；三，投资。是允许行业外大资本投入媒介经营。,如何解决媒体的“特殊性”？,经营权与所有权分离,事业与产业的剥离,风险投资的进入,期刊市场,广电媒体,节目市场,广电系统的经营改革：,第四次剥离：宣传与报道分离进行宣传领域的改革。舆论、公告政府政令、政党宣传与一般的新闻报道分离。机关报与一般的报纸分离。,新闻,中间地段（跨媒体）,报业集团,电波集团,社会资本注入,报业集团的出路在于跨媒体，从而进入电波媒体,媒介发展证实了98年的预言：两股力量的博弈过程必然会寻找到最好的资源配置。,4、媒介的应对,大思路大格局大资源,媒介应对三大挑战：,市场,体制,技术,随加入WTO，内外市场的开放，只是一个时间的问题,体制老化，各自为政，无法形成合力,数字技术发展，传统媒介被重新定义,17号文件：媒介的应对举措,举措之一：重新界定媒介为“特殊行业”举措之二：组织重组，集团化与企业化并举举措之三：部分开放，媒介融合与资本运营并举,目的：产业升级与规模效益,（1）以“集团化”进行组织统合,报业集团出版集团电影集团广电集团口号：做强做大,（2）用行政手段统合现有资源,网络：乡网、县网、市网、省网向全国网统合广告：经营高度统合；内容：节目基地？内容投资？,（3）建构跨媒体平台,1卫星平台；2互动频道；3素材中心,CCTV5:11月11日，全运会互动电视频道启动计划10000个机顶盒当达到100万个机顶盒市场开始启动.,2002年的战略延续与展开,三个核心资源：广告内容网络两个整合关键：体制资本,资源之一：广告,据调查，主流媒介的收入90以上依靠广告,15.6,16.4,客户,媒介,购买VS推广,购买：站在客户立场上，对媒介时段版面进行集中购买,推广：站在媒介立场上，对客户进行集中推广,资源之二：内容,内容为王！2003年卫星平台：80频道300频道；综合频道逐步压缩；专业频道急速扩张；印刷、电波媒介的相互融合。,内容经营的关键：,从大集市转向大市场（国际化、资本化运营）投资和营销体系的确立；风险投资的注入；建立新的营销体系。,内容策略一：广电与印刷互动,综合频道：区域性覆盖集中巨量资讯与巨型娱乐为主流与当地报业互动跨省的大区域综合媒介,专业频道：全国性专业频道与杂志互动互动电视：收费频道,收购或者加盟，传统的电视广告作业,吸收专业杂志,大量专业频道,自有频道,阳光卫视：频道是乌龟，要驮兔子文化产业的兔子。,巨人：内容库,虚拟频道,出版,内容策略二：跨媒体资源共享,内容策略三：频道、资本与人力资源的金三角,CCTV,BTV,环球影视制作基地,BBI,节目生产孵化器；节目流通机构；节目策划机构；节目融资银行.,资源之三：网络,从网络圈钱转向网络经营12元/月向50元/月，120元/月过渡用什么内容吸引观众？介入内容生产领域在所难免。,1、继续“削藩”：整合全国的有线网络,8000万的有线用户；2000亿元的资产；注入100亿元，可盘活5000亿元。,视频市场：500亿元；数据服务：500亿元；家电信息：300亿元,路透社：400亿元进入？,2、网络的资本运营三部曲,1，剥离，产业与事业。,2，上市，吸收社会资本。,资本增值,3，成立风险资金机构，介入内容生产。,1，节目生产基地2，互动电视频道,4、媒介集团的未来在于,第一个关键：资本能否融通,对于媒介经营而言，广告只是吃饭的钱；事业发展需要资金；技术改造需要资金；生活提升需要资金；如果没有建立新的融资渠道，不能进行资本运营，集团化经营只是一句空话！,第二个关键：制度创新,集团化不是行政位置的重新洗牌而是制度创新。集团为经营核心，完成经营、节目和技术的整合。,集团化的现象,现象之一：“集团化”的组织重构激化内部冲突；现象之二：得到了经营规模而失去了经营活力；