平衡计分卡—思想与方法ppt课件

平衡计分卡(Bsc)理念和方法，重庆大学经济管理学院2005年6月，目录、平衡计分卡起源平衡计分卡特性平衡计分卡配置和指标设置中国平衡计分卡使用问题实例：设置ABC公司平衡计分卡，第一，平衡计分卡概念和起源，平衡财务观点：股东的要求如何得到满足？客户观点：客户对我们有什么看法？内部运营观点：我们应该如何控制和提高？学习和发展观点：我们能继续提高和创造价值吗？1992年，RoberKaplan和DavidNorton博士对美国12家业绩管理业绩优秀的公司进行了一年的研究，Gartner research group研究显示，到2000年，财富1000强公司中有40%的公司在经营系统中平衡计分卡、平衡第二，平衡记分卡的特性，平衡外部衡量与内部衡量之间的平衡外部-客户与股东内部-流程与员工要求的绩效和绩效执行动机之间的平衡-利润、市场份额同步-新产品开发投资、员工培训等定量衡量与定性衡量之间的平衡-利润、员工调整定性-客户满意度财务观点州评价评估提供给股东的最终价值。财务指标可分为四类。其他三个“观点”的目标和评估指标支持所需的财务目标。股东价值、资产利用率、成本减少、收入增长、平衡记分卡-财务透视图、平衡记分卡-财务指标、财务指标设置(财务观点设置：股东对我们的要求是什么？这是为了在股东的利益中满足投资者设定的财务要求。对于上市公司来说，企业运营的直接结果是给股东提供财务收益，该财务指标是投资者重点考虑的企业价值的重要参数，是展示企业价值创造成果的最直接指标。财务类别单位标准有两个角色：财务绩效战略目标的需求以及业绩平衡卡中其它方面指标的共同到达的最终结果。注：业绩平衡卡其它方面和目标在一个或多个财务指标中工作。业绩平衡卡-财务指标，每个企业的财务评估指标取决于企业的生命周期和市场环境。、财务评价指标、销售增长、成本节约/生产率提高、资产利用率、不同产品的销售增长率为新产品、新服务和新客户的销售增长、人均营业收入、经济增值投资(销售的百分比)、研发(销售的百分比)、目标客户单位成本(产品单位成本、每笔交易的单位成本)、回收期间、收割期间、持续时间、长期、企业生命周期、平衡计分卡-客户类别单位标准、设定客户观点：客户对我们有何要求？ 旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。只有向顾客提供产品和服务，满足顾客的要求，企业才能生存下来。如果客户关心时间、质量、性能、服务和成本，公司就必须在这方面做出提高服务质量、确保服务级别和降低价格的努力。从顾客的角度自行设定指标，可以保证企业的工作满足顾客的要求。客户类别与财务类别单位标准也有优点或缺点。也就是说，平衡记分卡客户视角，客户视角是反映业务过去绩效的“延迟类”指标，是业务活动的客户视角。客户指标分为5个类别，以驱动其他客户评价指标、平衡记分卡-内部流程分类指标，设置内部流程分类指标是从内部流程角度考虑的。需要从哪些方面进行控制和改进？为了确保客户和财务指标的实现，企业必须采取的方面和竞争优势的确定目的是将重要的运营运营控制活动对企业价值增长的影响与不同的部门或职位紧密联系起来进行衡量。表示直接业务效果的指标内部业务类指标通过确定有助于使用客户或财务类指标设置内部业务类指标的内部流程，以及当前工作和流，根据公司的年度整体业绩计划以及每个地点和部门的特定责任和工作流设置内部流程类指标。此外，还可以从内部流程、内部流程的角度设置内部业务类指标，重点关注企业可以提高业务水平的关键流程。内部流程指标包括：市场选择/决策、产品开发、产品/服务提交、客户服务、满足客户要求、确定客户要求、研发流程、业务流程、售后服务流程、产品/服务形成、平衡记分卡-设置学习和开发目标、企业必须不断发展人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，也必须有自我成长能力学习能力。主要目标是限制和提高企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长期发展创造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和保持了组织内的人力竞争力。设置学习和开发指标可以衡量企业的内部系统和体系结构是否最有力地支持企业的战略目标，同时指出企业未来成功学习和开发以及内部运营指标等方法，对企业未来成功起到指导作用，因此，与“领导”指标相同的平衡记分卡学习和开发、学习和开发可以跟踪三个核心评价指标，这三个指标主要是平衡记分卡三个方面实现卓越绩效的基础。、员工保留率、员工生产力、结果、员工满意度、系统和技术、员工技能和核心能力、企业文化、员工满意度、员工保持和生产率提高、平衡记分卡开发原则和少量简单相关指标(15-25)作为战略目标，财务观点，向股东/投资者展示了什么样的形象？客户观点，我们向客户展示什么样的形象？内部流程观点，我们的业务效率如何？学习和发展观点，我们的员工有什么感觉？长期和战略、摘要、平衡记分卡管理绩效模型是通过将业务战略作为可行的行动目标的一个阶段、逻辑“因果关系”推导出来的。、创造价值、战略1、战略2、战略3、财务指标客户指标内部流程指标学习和开发指标、前置、后置、前置、指标6、指标1、指标2、指标4、指标、平衡记分卡、明确和说明、明确的愿景意见一致、计划和目标设置、沟通和联系、战略反馈、将培训目标设置奖励和绩效评估联系起来、修订战略反馈和审查策略、制定统一战略目标分配资源的里程碑、示例：指标收入组合扩展、学习和开发、内部流程、客户、财务、平衡记分卡-评估指标、指标的前置和后置问题良好平衡记分卡是与结果(后置指标)和组织业务策略相匹配的绩效驱动因素没有成果动因的结果指标无法证明他们能达到，如何实现。结果指标显示组织内的改善点，最终将反映财务指标的改善点。设定评估单位标准，单位标准的前置与后置范例，策略结果评估单位标准(后置单位标准)员工生产力每位员工的销售收入或每位业务代表的销售收入。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。以绩效为中心(前导指标)每个产品线销售人员需要的培训小时数提供的新帖子一个月内的工作百分比。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。重新设计战略理念员工的开发流程制定明确的战略挑战制定核心能力蓝图确定现有员工的能力预测要求确定差距制定员工发展计划，“开发核心能力以支持销售流程”，“平衡记分卡”-例如，每个目标和评估指标都基于流程，但最终与财务结果紧密联系。、收入增长战略、生产力战略、财务观点、客户观点、学习和发展观点、内部流程观点、“通过从现有客户扩大收入来源提高稳定性”、“通过将客户转变为低成本、高利润的分销渠道提高运营效率”、“扩大利润来源” 为XYZ计算机制造商设计的框架平衡记分卡、创造价值、提高员工生产力、沟通战略信息、例如，第四，企业高层管理人员意识到当前我国使用平衡记分卡的问题、趋势-绩效评估的重要性，随着一波组织结构重组和流程重组的热潮，许多企业的高级管理人员都将进行有效的管理计划、评估和管理管理管理活动，以实现企业的长期他们需要工具或解决方案，将规划、评估和管理紧密联系在一起，以实现增长/短期目标。平衡计分卡就是这样的工具。企业高层管理人员对平衡记分卡价值的认识不足，很少企业将平衡记分卡用作战略管理的工具，通常仅用作绩效评价的工具，而将平衡记分卡用作战略管理的工具，目前在我国使用平衡记分卡的问题、组织的愿景、目标不明确的愿景、战略远景、战略和年度业务目标的缺失，但只是短期业务目标不明确。目前我国平衡计分卡使用问题、企业的组织结构、业务流程不支持平衡计分卡方法的部分企业的组织结构适用的主要问题如下。责任不明，沟通不畅。位置不明(例如部门间职务重叠或出现“真空”地带；一些企业的业务流程中存在的主要问题是流程管理部门需要具备的不完善的功能，管理不善等。目前我国的平衡记分卡使用问题、企业的平衡记分卡计划在内部团队成员设计和宣传内部团队成员和内部高级管理人员时，很难理解明确的企业发展战略。对战略的理解不全面，内部团队很难准确选择业绩评价指标。特别是，以评价指标之间的因果关系设计的业绩管理计划很难满足企业的真正要求。目前我国的平衡记分卡使用问题、企业内部平衡记分卡的宣传、沟通和教育没有向中坚管理者正确宣传、教育普通员工等，目前我国平衡记分卡使用问题、企业投资技术或准备不足的大部分国内企业采用以下两种方法，影响数据统计的及时性、完整性和准确性：手动充分利用绩效数据记录部分手动、部分采用计算机记录的企业很少完全采用管理信息系统生成统计、各种报告，目前我国平衡记分卡使用存在的问题，内部和外部管理统计不足企业内部经营不足，难以在管理数据积累的市场上找到行业基准数据，目前我国平衡记分卡使用存在的问题，解决方案是企业高层管理人员加强对平衡记分卡价值的理解，企业的愿景， 战略和目标平衡记分卡计划的设计和宣传应由“外部大脑”加强企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通和教育强化技术投资，5，案例分析：设置ABC企业平衡记分卡指标，ABC公司是一家跨国化工产品制造和销售公司，应排在行业第四位。 几年来，公司高层管理人员采取了低成本战略，主要维持资本回报率平均为9%的原始产品的生产和销售。面对激烈的市场竞争，ABC企业的销售收入增长率在下降，公司行业排名也呈下降趋势。为此，公司高层制定了新的年度事业目标，使资本回报率达到12%，在未来5年内占据业界第一、第二位。、战略目标、评估指标、绩效标准、F1资本回报率提高ABC公司的资本回报率，保持此级别高于我们的竞争对手。F2边际收益增加通过增加高边际收益产品线的销售量，增加公司边际收益。F3最小化了总成本-通过将价值链的各个部分结合起来，可以获得最低的总成本以实现和保持竞争优势。资本收益率总收入。销售收益目标产品线的销售与计划总成本、资本收益、最小化总成本、收入增长、案例分析财务指标、资本收益12%.ABC公司希望零售和大客户，建立良好的品牌形象，信用遵守，与分销商建立合作关系，希望大客户成为业务合作伙伴，一般零售商会准时，产品规格齐全，建立品牌以吸引更多客户，案例分析客户观点，C2信用合规通过为戴尔客户按时交货，并安排不同规格的商品，加强我们的信誉。与C3分销商建立合作关系与分销商建立紧密的业务关系，确保客户对我们的产品满意。客户/分销商调查，在主要客户市场中，将新产品的销售目标市场中的销售价格与竞争对手进行比较，占客户保留率与销售的比重，建立良好的品牌形象，与分销商建立合作关系，遵守信用，案例分析客户指标、战略目标、评价指标、绩效标准、满足客户要求，I1领导产品创新创新以提高我们在业界的地位。I2供应商管理与戴尔供应商密切合作，保持互惠互利的牢固合作关系。I3升级和设备利用率-通过升级设备并确保最佳状态，降低运营成本。I4提高了维护效率-增加了维护，最大