雀巢：培训是留住人才的最好方法(选自《首席人才官》杂志)

雀巢：训练是维持人才的最佳方式 2010年12月13日14:33 首席人才官杂志其他公司作为员工福利和辅助人才战略进行培训时，雀巢(中国)认为保持人才，长期持续投资是有效的战略。在陆明的职业生涯中，只经历过一家叫雀巢的公司。 1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的乳源督察员开始，10年后晋升为青岛雀巢有限公司的生产部经理。 2007年底，他被送往国外和国内的研发中心半年后，成为青岛雀巢有限公司的社长。今年又有两位管理者到洛桑管理学院学习分娩。 这种高级训练机会在雀巢各地区并非每年都有，但近年来随着中国本土员工的快速成长和业务的快速发展，雀巢中国总是成功地推荐了12名员工。 此外，雀巢瑞士总部设有教育训练中心，员工有机会在那里接受全球性的授课训练。但是，这样的训练机会对世界上的“雀巢人”开放，雀巢中国的员工毕竟是水车工资，每年只有少数名员工有极优秀的态度和个人发展潜力的员工才有资格被推荐。 所以，对于大部分有研修需求的员工来说，远水很渴。 为了解决这个问题，雀巢引进了总部级课程。 以巢式领导培训为例，有中国自主开发的“有效领导能力”培训、总部在英国大学开设的巢式领导能力培训、亚太地区在新加坡设立的亚太地区培训班，通过与新加坡大学合作，每年定期在很多中国雀巢作为中国1万3千多名员工的一员，陆明这样的晋升历史显示，事实上在工作场所激励，技能要求竞争全面的雀巢公司，经过分层选拔训练的国内员工也很出色。把晋升的机会留给受过训练的员工在雀巢，大部分中高级经理是经过水平训练和职业规划选拔出来的。 这些培训也在职进行，指导和培训是各经理角色的一部分，各培训项目在员工个人发展计划框架下提出组织建议，参加培训是员工自身发展的需要，不视为报酬。因为想学习的是在雀巢工作不可或缺的态度，所以如果员工表现好的话，有学习的热情和上进心，想承担更大的责任，雀巢能够提供完美的训练和更多的工作挑战。 对于公司的非核心业务，雀巢一般考虑采用外包方式来解决。 雀巢(中国)人力资源和训练监督陈云雀表示，训练是人力资源的核心，决不外包。雀巢在中国也开设了企业大学，雀巢中国区的总经理鲍尔亲自担任校长，由高级管理人员授课，学生在公司全体选拔，参加10个单位的训练，教授雀巢相关的领导、管理、创新、营销业务、生产等课程。此外，雀巢中国从2000年开始，每年制定2年左右的“雀巢中国管理发展计划”，旨在培训到2010年可发展的中国本土管理者500人，提供更广的发展和职业空间。“雀巢未来的领导人从这里选拔出来，现在培养了4期的毕业生，选拔了6期”，通过这个培训计划，代替外国管理者，雀巢(中国)成为国内顶级经理的学生在增加。 陆明是这个班的第一个学生之一，其他像他一样的员工都在不同的岗位工作。现在常有打电话给陆明的猎人，说希望他考虑工资更高的职务。 “公司有完善的培训机制，为我们提供了良好的发展机会，我的能力完全可以在这里发挥。” 陆明笑了。在雀巢中国区，本土化只是训练的结果。 “现在的1万3千名员工中，外国人员有80多人，训练只是为了代替外国人员，我们必须整个组织快速发展，除了本地化之外，还可以出口更多的当地人才到海外去。”雀巢(中国)鼓励当地员工进行国际交流，在目前的组织体系中，员工组成来自17、8个国家。 我们需要提拔高级管理人员，使他成功完成新任务，根据职务和领导需要，提升合适的领导，而不是地区、国籍、肤色人种. 陈云雀表示，在国内员工培训战略中，雀巢不提倡速成，公司必须从储备干部和基层开始，至少成长为高级管理人才10年以上。 他强调，中国市场还年轻，员工必须踏实进取，经过一段时间的锻炼，自然会成功。随着人才的不断积累，陈云雀也开始向国外输送一些优秀的国内经理，每年平均有10人调动，暂时被派往国外。 目前，员工以不同的职能分配在世界不同地区。 李申是其中之一，他现在的职务是尼斯马来西亚公司的采购经理，两年后回国，担任更重要的职务。 同样，陈云雀每年从大学选拔约40名新生作为储备干部。在这种缓慢的节奏下，雀巢在中国完成了其本土化战略。 目前位于黑龙江双城的雀城公司是中国区最大的工厂，员工1000多人，年轻时外籍经理很多，现在除厂长外，100%都是本土人。 李申说，跳槽的好处不仅可以学习新的知识，还可以改变环境学习领导不同国籍的员工。目光投向长眼睛对于许多公司来说，很少将培训作为长期留人战略来实施，而将培训作为员工福利和技能提高的短期激励手段。 尽管如此，培训对员工来说是“饥饿饱满”，尤其是在经济状况紧张、外部环境稍微混乱的情况下，企业首先要切断培训预算。在雀巢(中国)，训练不仅长期坚持，而且通过训练达到了维持人才的目的。 当然，前提是公司领导和人力资源经理有足够的耐心和信心。“我们坚持长期人员互调和人才海外培训。 虽然这些成本很高，但是培训一回来员工就不能排除因各种原因而丢失的情况”，但陈云雀表示，长期的人力资源战略勉强不能吃。 不能通过个别的流失事例来影响人力资源战略的整体。 “雀巢的独特之处在于为员工提供更多的机会以适应国际视野和国际交流，无法取代国内的其他训练。 因此，我们正在考虑如何将被送往海外的员工长期留在公司里，但是不改变人才投资的战略，要更慎重地选择人才，选择符合价值观、与公司有长期合作关系的员工。”“多年来，我们看到了当地人才经过制度性人才规划训练发展后的成长和贡献。 这些投资绝对值得”陈云雀说“在雀巢中，人永远是第一位的”。“训练和晋升后的离职等，也有失败的情况，但是由于是经营管理层承诺的长期投资，训练机会不会停止或减少”陈云雀说，雀巢(中国)人才的流失率是每年5%，他们也是参加公司训练后离开的。 “毕竟，组织的地位没有上层那么高，并不能满足每个员工的期待”但是从人力资源管理的角度来看，陈云雀认为合适的管理层流动是正常的，“任何组织都不能破坏公司现有的制度来满足某人的需要。 人才市场中有总是提供比雀巢更高的工资、更高的地位的公司。 这是不可避免的”2008年雀巢公司约有14%的员工离开。 今年，陈云雀预计这个比例可以降到10%左右。 “雀巢是一个快速的消费品行业，1万3千名员工中有40%是业务员，业务员容易流失”陈云雀说，工厂的员工过去比较稳定，最近两年专业的技术人员也开始流动。 但全体员工的流动率低于全行业水平. 在人才流失率方面，陈云雀希望雀巢比业内正常流失率低20%。 这是她为自己设定的目标。“对于迷路的人才，我也很痛心，考虑过人力资源战略的有效性，是否需要修正。 但是，我们不会改变长期人才战略，会像以往那样提供人才培养和长期发展。 这是雀巢的独特之处，是将员工加入组织后，不断学习、持续成长的方法。 在训练战略和投入力方面，陈云雀坚决。“我们追求的是长期的发展，将来如果能在这些人中担任大中华区社长和其他市场社长，这项投资是值得的”。 事实上，雀巢创造性的新产品开发大部分都是经过培训的员工的手，他说：“培训可以开阔视野，给公司的产品带来创新。 这也是很好的回报”。 新的挑战每个公司都把员工的成长作为组织和人才的长期战略，但是如何行动战略，维持人才对人事部来说是很有挑战性的。 雀巢公司于1990年进入中国，10年前开始加大力度。 由于业务发展过快，招聘和培养员工跟不上业务发展速度。 因此，时任雀巢中国区的社长在向总部寻求人才援助的同时，也希望这些“对外援助”能够帮助本土人才的发展。“但是，如果总部的援助很少，派遣员工无法导入的话，只能自己培养当地的人才。 因此，当时老社长和管理团队决定设立雀巢中国的企业大学”，当时陈云雀还没有参加雀巢中国团队，但迄今为止，老社长认为很有前瞻性，可以看到组织和市场的需求。 当时，企业大学培养的人才，现在几乎承担着管理的责任. 2002年，陈云雀从雀巢台湾转入中国，正好赶上了中国区的快速发展热潮。 她说“当时公司就像一列快速行驶的列车，人力资源部应该保证车辆的正常行驶，承担修理的责任。”以人才制度为例，当时陈云雀面前的棘手问题是职务评估制度和薪资制度，当时雀巢中国员工已经达到9000人的规模，面对这样巨大的阵容和矩阵组织框架，陈云雀说：“挑战性的，在业务已经高速发展的时期很困难，人才制度还在建立除此之外，陈云雀领导的人事部还面临着很多挑战，培训计划如何适应产品和市场的变化，提高员工的素质和能力、工资福利的竞争力“我刚到中国，在有时间压力的同时，理解市场是一个挑战”与以前相比，陈云雀认为现在存在着基本的框架，但又开始面对另一个挑战。 对于雀巢(中国)人事部来说，目前如何建立良好的员工关系，在帮助公司发展的同时教育员工合作，减少员工与企业之间的矛盾，创造双方互信互利的环境，有助于建立长期的沟通与信赖的伙伴关系。“公司在迅速发展的时候，空缺的管理人员很多，但是由于缺乏具备必要技能的优秀人才，员工有更多的晋升机会。 与过去相比，现在的组织成熟，提高的机会可能很少，必须慎重、全面地评价人才。 陈云雀表示，人事部目前面临的挑战是如何发展商业和找到和培训适合公司核心价值观的人才，更好地理解商业和市场。雀巢进修语录雀巢公司有雀巢人力资源政策家，在雀巢经理的管理风格和企业价值观，特别是领导方面，尊重这些原则需要慎重的态度。 雀巢人事部认为这些态度值得在各班培训中对员工讲话。与人交往的前提是尊重和信任。 没有容忍任何形式的偏狭、骚扰和歧视的馀地。 因为那是缺乏基本尊重的表现。 这项原则没有例外情况，应适用于所有水平和所有情况在人际交往过程中，透明度和诚实性是有效沟通的必要条件，基于事实和真挚对话，这种透明度是推动持续