中基层如何培养下属--.ppt

如何培养下属,课程内容,一、管理者角色认知二、培养下属的三要点四要素三、培养下属的步骤和要点四、对下属的激励技巧五、新员工的培养六、案例分析,优秀领导必须具备培育下属的技能,管理人员,观察交流安排帮助教育培训激励评价,为什么别人愿意接受你的领导？,一、管理者的角色认知,领导力就是获取追随者的能力。领导者的价值就是把追随者培养成领导者！,情景一（经理与主管）,主管：刘经理，XX来电话，说XXXXX，您说这事应该怎么办？,经理：哦，你告诉他，应该这么做这么做!,情景二、管理者与下属,小王，把这份xxx这份材料整理一下，一小时后交给我！,嗯，怎么4个小时还没弄好啊。算了，我自己弄吧！,一位不能带人、培育人的领导不是一位好领导。一位不能培养接班人的领导是自动放弃了提升机会。你培育出的下属越优秀，你也就越优秀。,1.提高培育下属能力角色要求,领导者对下属的八大角色1).规划者2).管理营运者3).沟通者4).团队领袖5).教练员6).指导员7).业务专家/骨干8).变革者,教练角色,主动倾听-在必要时出现发布正向信息-开放的沟通启发解决问题的创意-鼓舞士气激发潜能，挑战极限-提供完成任务的知识,二、培养下属的三要点四要素,三要点1、培养下属的忠诚度。2、培养下属的职业精神3、培养下属的业务技能,一流人才积极主动,二流人才一推一动,末流人才推也不动,四要素,一、机会教育二、即时激励三、适时授权四、参与式管理,培养下属的三要点,1、培养下属的忠诚度。凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。,培养下属的三要点,2、培养下属的职业精神员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。,培养下属的三要点,3、培养下属的业务技能提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们的信任与支持。,培养下属的四要素,一、机会教育机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。,培养下属的四要素,二、即时激励仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。,培养下属的四要素,三、适时授权适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。,培养下属的四要素,四、参与式管理参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。,你是怎样培育下属的？,三、培养下属的步骤和要点,1.培养下属的四步法:,一步：建立信任关系-准备,二步：讲给他听,三步：做给他看,四步：让他在你面前做几遍,结果：一遍一遍，又一遍，直到最后成熟练,不懂,员工能力成长过程,知道,做到,熟练,变巧,该知道些什么？如何让他知道？(工作教导),知道就能做到？如何保证让他能做得到？(工作督导),什么程度叫做好？每次都能做得好？(工作领导),工作章法,如何让他懂得而且愿意做得更好？(工作改善),工作绩效,2.培养下属的八个要点,言传身教培养的目的在于协助学习协助下属解决特定问题直接运用在工作上精心挑选胜利之师了解下属在培养方面的需求不一视同仁准确了解下属水平,24,讨论：培养下属时的禁忌语言有哪些，不小于五个。,3、培养下属时的禁忌语言,我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样你小学有没有毕业，这都学不会干什么吃的，怎么还不会再做不好，打包走人看看别人，再看看你半个月都学不会,四、四种类型员工的激励技巧,1).指挥型的激励技巧指挥型的员工喜欢命令别人去做事情。支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不是指责他们；容忍他们不请自来的帮忙；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。,四、四种类型员工的激励技巧,2).关系型的激励技巧关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，让他们感到尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迊；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们因此为关系而努力拚搏。,四、四种类型员工的激励技巧,3).智力型的激励技巧智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说明他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。,四、四种类型员工的激励技巧,4).工兵型的激励技巧喜欢埋头苦干。做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。,五、新员工业务技能培养的五步骤,1、样板：“徒弟看师傅做”样板即根据各项标准要求所做出来的模板，是员工日常工作的参照物。培训者必须按各种工作标准做出样子来，以最直观的方式让被培训者明白什么是正确的。,五、新员工业务技能培养的五步骤,2、协同：“师傅徒弟一起做”协同即带领、陪同员工完成各项工作。培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被培训者按样板要求共同完成各项工作，一方面使被培训者更理解样板内容，另一方面可以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。,五、新员工业务技能培养的五步骤,3、观察：“师傅看着徒弟做”观察即通过对员工工作的全过程进行观察，以了解员工工作中的优缺点。经过“样板”和“协同”后，被培训者已具备一定的操作技能，这时培训者不能再帮着被培训者去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者一定要站在被培训者旁边，选取不影响被培训者工作的位置进行观察，并进行记录，对做得不足的地方进行标注。,五、新员工业务技能培养的五步骤,4、纠正：“师傅指着徒弟做”纠正即根据观察被培训者工作的结果，指出做得好的和做得不足的地方，然后对做得不足的地方进行纠正。纠正是确保过程指导效果的一个重要环节，但培训者在纠正时要注意以下几个要点：1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬，最好是当众表扬;2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边，单独进行讲解，同时多做演示动作，以加强记忆。,五、新员工业务技能培养的五步骤,5、强化：“师傅逼着徒弟做”强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。强化是一个长期的过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而且要根据样板标准做出考核指标，没达到标准的要进行处罚。,六、案例分析:忙碌的刘经理,刘经理来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为经理。刘经理以自已的工作经验提醒自己，在公司里要想进步：最重要的就是及时完成工作首先要有进步的追求。刘经理年初调任领导，下属包括1）张先生，岗位工作经验年，业务非常熟悉，对领导交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言。2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘经理对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘经理很不放心，轻易不敢交付工作。,为了完成各项工作，刘经理只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘经理便只能自行办理。初期还能应付，但刘经理逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被总经理责备。刘经理从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。思考:您认为问题出在谁身上?您认为造成问题的原因是什么?您认为刘经理应该采取什么方法进行解决?,Q1.你觉得问题出在哪里?,a.张先生b.王先生c.李先生d.刘经理,问题就在刘经理身上，他对培育下属缺乏正确认知，也未能有效开展培育下属的工作,Q2.造成问题的原因是什么?,a.工作太忙碌，压力大b.部门下属抵制刘经理c.刘经理未承担起培育下属的责任,刘经理疏忽了培育下属责任，也拿不出具