企业领导干部培训效果评估机制的建立

企业领导干部培训效果评价机制的建立培训效果评估体系的建立是一项复杂的工作。本文试图将其研究领域集中在国有资产管理企业中层管理者这一有价值的领域。主要研究C公司干部培训效果评估机制存在的问题，并提出对策。关键词：领导干部；评估；机制前言随着中国市场经济体制的深化，培训已经成为现代企业人力资源领域的重要模块之一。越来越多的企业把培训作为选拔、培养和发展人才的重要途径。同时，现代社会大力倡导“终身教育”的理念。因此，企业在培训方面投入了大量的人力和物力。培训是由培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施和培训效果评估组成的完整系统。在整个过程中，许多企业往往更重视实施而不是评价。在评估中，他们更重视表面而不是实质。根据51job人力资源研究中心2013年5月发布的企业培训效果评估调查报告，在336家企业中，超过70%的企业培训效果评估整体情况不理想，其中60%的企业只做简单评估，缺乏深入评估，2.6%的企业几乎没有进行任何培训效果评估。只有不到30%的企业对培训效果完成了较好的评价，其中5.3%能够保证全面深入的评价，23.4%将对重要的专业培训进行全面深入的评价。从培训效果评价的完善程度来看，外资企业、合资企业、国有企业和民营企业按照企业背景依次排列。规模越大，培训效果评价越好，但总体评价状况仍不尽人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响：第一，企业最高管理者不知道支付培训成本后能获得什么样的收益；第二，培训经理不能根据以前的培训收入从决策者那里获得更多的培训资金。第三，培训经理不知道下属的工作表现如何。第四，独立培训师无法理解学员对课程的掌握程度，因此他们无法有效地提供满足培训需求的专业内容，也无法在下次改变更好的培训方法。第五，受训者无法客观判断培训带来的进展，甚至可能降低受训者参与培训的积极性。最经典、应用最广泛的训练效果评估是柯式四层次模型。雷蒙德诺埃在他的书雇员培训与开发中调查了企业对这种方法的使用。调查发现，86%的企业在应对层面进行了评价，71%的企业在学习层面进行了评价，65%的企业在行为层面进行了评价，只有49%的企业在结果层面进行了评价。一个好的培训效果评估过程是一个漫长而繁琐的过程，所以大多数企业都把它当作一种形式，但这不能成为不进行培训效果评估的借口。有效的培训效果评估可以给企业带来以下好处：第一，让培训部门看到硬件安全工作中存在的不足，以便在将来加以改变；第二，培训师应全面了解自己的教学效果和学生的学习成绩，以便更好地调整或维持教学计划。第三，使企业管理者充分了解员工培训后的工作行为和绩效是否真正得到改善或提升，这对控制培训成本和肯定培训部门的工作有积极的作用。中层管理人员的培训属于管理培训的范畴。学员在企业经营中占有特殊地位，在企业经营中起着桥梁作用。因此，对这一群体培训效果的评价不容忽视。它们决定着公司的整体业绩和企业未来的长期发展。国有资产管理公司在中国金融体系中占有特殊地位，属于非银行金融机构。1999年成立的处理四大国有银行不良资产的四家国有资产管理公司，对中国银行业的健康发展发挥了重要作用。这也是“资产管理公司”首次进入公众视线。进入新世纪，越来越多的以“优质资产”管理为重点的国有资产管理企业相继成立，大多以二级或三级单位的形式出现。此前，专门处理不良资产的资产管理公司也将业务重点转向直接投资。因此，这类企业在保持和增加我国国有资产价值以及金融体系的业务创新方面发挥着重要作用。国有资产管理公司C公司已经发展成为一个拥有许多平台公司的金融集团。其总部共有1600多名员工，其中约15%为中层管理人员。每年定期组织中层管理人员到知名高校进行管理培训，培训结果的评估也委托给高校进行评估。然而，横向和纵向的评价广度和深度总是有限的，公司高层管理人员对评价结果的分析并不满意。而对于国有资产管理公司来说，我们确实需要一套专门为其中层管理者设计的培训效果评估体系，可以合理地用于改善目前评估薄弱、评估困难、评估不充分的现状。二。c公司培训效果评估存在问题首先，学员对培训机构、硬件支持和培训师的传播能力评价较高，表明c公司培训部员工的准备工作和合作机构培训师的选拔得到了肯定，学员对教师的教学能力表示认可。这两个方面的工作方式和态度应继续保持和发展，并应与高校的主管培训机构保持长期的合作关系，可考虑继续培训课程，以满足学员对知识深度和广度的进一步要求。第二，对培训课程和内容的评价存在一定的争议。无论是指标体系的数据反映，还是访谈和自我认同的书面表达，学员都认为课程和内容不适合中层和基层人员的工作。前台业务的内容占了这群人太多，他们希望在自己的领域得到提升。因此，建议对中层培训课程形成定期量化的培训体系，并在下一步的培训中进一步细化课程，使学员在了解行业业务领域的前提下，深化本领域的知识体系，从而进一步提高学员培训的积极性，更好地提高绩效。第三，在学习层面，所有设置了课堂测试的学生都取得了好成绩。此外，学生对知识掌握情况的自我评价表明，本次培训在学习层面的评价也很好。然而，并非培训中的每门课程都有考试制度。因此，建议公司与培训机构协商，允许培训师在最后一节课增加测试内容，以便在评估中更全面地评估学员的知识水平。第四，在组织行为改善方面，自评问卷和其他评价访谈的研究结果存在一定偏差。受训者的自我评估行为指标的平均得分在4.3分以上，这意味着他们认为自己已经完成了自我评估第五，在组织绩效改进方面，公司的季度绩效报告显示，公司整体绩效和所有办事处的绩效都有所提高，由于信息保密的原则，不便于在此公布具体数字。同时，调查问卷还显示，组织行为的改善能够对组织绩效的提高起到积极的促进作用，这再次说明了将行为纳入绩效评价的重要性。为了提高组织绩效，公司应在未来的持续中层培训课程中继续评估这些指标，从而真正将培训变成提高组织绩效的工具。总体而言，通过案例研究，验证了该培训效果评价体系在国有资产管理公司中层管理者中的应用。通过对指标体系的评价、访谈的补充和自我认同的细化，最大限度地发现了中层培训中存在的问题，对公司未来的培训工作具有重要的参考价值和现实意义。三、C公司评估系统应用注意事项虽然C公司现有的评价体系可以对培训项目进行综合评价，但在应用和运行过程中应注意以下事项，以确保体系所衡量的结果真实有效。首先，注意指标的及时性和周期性培训组织与硬件支持、培训课程与内容、培训传播能力和学习成绩四项指标是及时反映的指标。学院需要在第一时间对这四个指标做出判断。及时有效的判断确保指标的及时性和功能性。对于组织行为改进和绩效绩效改进指标，指标的测试结果需要一至三个月才能显示出来。因此，在应用指标时，必须准确把握相关指标的时效性和周期性，并且由于测试的方便性，指标的测试时间不可忽略。第二，一些指标可以跟踪和调查。特别是，行为和绩效指标可以进一步跟踪，但应该注意的是，在长期跟踪过程中，行为和绩效也会受到大量外部因素的影响，其结果可能不一定来自培训，这就要求培训者发挥专业能力，并高度细化哪些变化是由调查过程中的培训引起的。第三，面试大纲应灵活运用。对于面试大纲的应用，根据不同的培训项目和培训内容，培训管理者希望了解和调查的内容也是不同的，这就要求面试大纲的设计在本研究提出的基本大纲模型的基础上做出必要的修改，并向被面试者提出最准确的问题。第四，培训管理者展示管理意识，对自我认同进行专业解读自我评价是受训者对整个培训过程的感受，他们会提出自己的希望或建议。然而，学生们不可避免地会在感情上过分赞扬公司。这就要求培训管理人员展示自己的管理意识，对自我认同进行筛选和判断，更多地关注一些学生提出的意见和建议，珍惜不同的声音，使培训评估更加客观。第五，评价结果应与人力资源模块灵活挂钩如果企业将培训置于重要的战略位置，在获得培训效果评估结果后，应及时与人力资源的各个模块进行对接。如果绩效应该是最