如何构建胜任力模型.ppt

胜任力模型的构建、大纲、一、序言二、胜任力模型的介绍三、常见胜任力模型的介绍及其考虑四、胜任力模型的构建方法五、胜任力模型的构建实务共享、序言，为什么要引入胜任力？ 对公司的好处：人才的个人好处：展示努力的方向对管理者的好处：集中精力培训与成绩的关系，介绍胜任力，胜任力是什么？ 1、胜任力概念2、胜任力来源3、胜任力框架4、胜任力在人力资源中的应用、Compentency胜任力、胜任力来源麦克里兰是1950年美国国务院选拔外交官亚非拉地区(外交官90%被撤退)欧洲(比较成功)采访、 比较一些重要能力的差异根据不同文化灵敏度对优秀外交官显示了一些必备能力优秀外交官模式成功接任标准选拔外交官。 胜任力理论1，显示行为，潜在特征，技能知识自我概念的特质动机，高绩效者是绝对必要的，但不是成果的重要推动者，冰山模型，胜任力理论2， 个人特质、行为、工作绩效、意图行为结果动机的特质自我概念知识、因果过程理论“胜任力”的结构“胜任力”的结构名称定义了行为发展方式的事例(STAR )问题，胜任力、战略、胜任力、人力资源关系系图、内容、方法、三、常见胜任力模型及其思路、一、胜任力特性和类别2、 常见胜任力的种类3，常见胜任力模型的种类，胜任力的特性1从“胜任力”本身来说，1 .“胜任力”可以具体定义。 2 .“胜任力”被观察和衡量。 3 .“胜任力”有一套实际的具体行为。 4 .“胜任力”就像积木，分离、组合、堆积，根据工作、任务巧妙运用。 胜任力的特性、胜任力的特性2从胜任力的所有者来说，1 .“胜任力”可以通过训练、发展、文化的影响来提高、变化。 2 .“胜任力”与工作业绩有关，需要取得良好的业绩。 3 .“胜任力”随职业生涯而变化。 胜任力的特性3从公司、组织来说，1 .不同产业需要不同的“胜任力”。 2 .不同公司需要不同的“胜任力”。 3 .不同管理水平需要不同的“胜任力”。 4 .不同组织职能需要不同的“胜任力”。 5 .工作、任务不同需要不同的“胜任力”。 6 .不同生命周期、增长阶段需要不同的“胜任力”。 “胜任力”分类1SpencerSpencer(1993 )将胜任力分为5个基本特质1 .动机(motives):引起个人行为的一致思想和欲望。 2 .特性：的生理特性响应于情况和信息的完整性。 3 .自我概念(self-concept):人的态度、价值观、自我感想。 4 .知识(knowledge):人在特定领域具有的信息。 5 .技能：执行特定任务的能力。 “胜任力”的分类，“胜任力”的分类2ByhamMoyer(1996 )表示，“胜任力是与工作成败相关的一切行为、动机、知识的总称，这些行为可以分类。 “因此，他们将胜任力进一步分为行动胜任力(behavioralcompetency )、知识和技能胜任力(knowledge/skillcompetency )、动机胜任力(motivationalcompetency种。胜任力分类3DDI的实务研究、胜任力还有另一种分类方式。 1 .公司全体成员必须具有的“核心胜任力”2 .管理层次具有的“管理胜任力”3 .部门、职能各有的“功能胜任力”1 .核心胜任力C(Core )是指培训公司每位员工具有的胜任力的综合文化态度困难的评审员。 2 .管理胜任力M(Managerial )是指在执行管理业务时所具有的胜任力可以根据组织的需求，在分层实务方面进行训练的评审员。正在提升的3 .功能胜任力f根据组织部门的专业区分不同，胜任力可以根据专业区分进行技术、知识多、训练的(OJT )测试(证照制度)。 4 .便携式胜任力P(Portable )需要根据组织部门的专业分类，按部门分类，具备通用性技术、知识多、可训练(OJT )可测试(证照制度)3.常见胜任力模型种类C(Core)C.M.F(Core、Managerial、Functional ) C.J(Core Job)J(Job )，胜任力行动作成的注意事项1，1 .胜任力构造的完整性包括胜任力名，定义和一系列重要的行动。 2、胜任力的名称、定义及重要行为应在三者之间进行语义沟通。 3 .名称以容易记忆、合口为原则，有新立异难以记忆或不合口味。 4 .如果名称、定义已经有一般性的解释，应适应它，不得另外定义制造混淆。 5 .一组重要行为以4-7项为宜。 胜任力行为要写注意事项2、6 .胜任力和关键行为要独特，不应避免混淆。 7 .重要行为不是应被观察的形容词或结果描述。 8 .一组重要行为应充分表达这一胜任力的定义。 9 .重要行为要充分讨论，有共识，为组织期待该职位的同事应有的行为表现。 10 .同组的重要行为是相关性、层次性、步骤性、逻辑性或困难度浅而深刻的。 11 .重要行为应该是其职能可以表现的行为。 行为框架和表现方法如下： 1、从浅到深的47项行为1、实际运营时由实用部门自行决定的(例1)-大楼的负责人、2、根据行为程度给出不同的分数(例2 )、(2)层次：按类型或初、中、高、普通、按老手或熟练度、按行为类型、按行为程度(例3 )、(2) 合计一组行为，每层23个行为(例4 )优秀意识，3，各自独立组的行为，部分重复还是完全独立(例5 )，(4)，根据程度对应行为(例6 )，胜任力辞典的内容，目录的核心胜任力管理胜任力功能的胜任力，行为的实务表现： STAR S/t状况/任务(SituationTask)A行动(Action ) :重要的r结果(Results )，4，胜任力模型的构建方法，1 .常用胜任力模型的构建方法介绍2 .常见胜任力模型的介绍及其考虑3 .胜任力行动的创建注意事项， 胜任力模型的构建方法1 .专家调查法2 .工作能力评价法3 .专家会议法4 .共同探索法5 .基准法6 .定制基准法7 .测试方法8 .自立自强法1 .专家调查法是胜任力研究专家通过问卷调查、观察、访谈等方式寻找企业胜任力模型。 2、工作能力评估方法该方法由哈佛大学的Dr.McClelland等人发展而成，其过程分为五个步骤：绩效指标、采样、重要时间采访、发展能力模型、定义经验能力模型。 Dr.Spencer(1993 )在其CompetenceatWork书中将其执行过程分为6个步骤：有效绩效指标的定义、样本选择、数据收集、工作任务及其能力需求确认、能力模型验证、应用。、SpencerSpencer工作能力评估法、业绩标准、确认、样本选择、资料收集、行为案例采访、360度评估、专家系统数据库、观察、SpencerSpencer工作能力评估法、工作任务胜任力需求、胜任力模型验证、应用、 完成工作的要求包括执行工作绩效优越者特质胜任力模型的重要事例采访评价中心评价、选拔训练事业发展绩效评价接班人计划训练、专业发展项目评价、3 .专家会议法专家会议法分为四个步骤：1.专家会议2 .重要事例确认、3 .数据分析、 4 .胜任力模型专家会议成员由组织内外专家组成：该工作和职务主管、人才部门专家、顾问(胜任力专家、行为专家、引进专家)、顾客、该工作和职务优秀的员工等。Dr.Spencer专家会议法流程图、专家会议、重要案例访谈、资料分析、效果验证、定义(心理风暴):1 .工作和职务包括当前和未来重要职责结果评估(绩效指标的适用)2.胜任力基础-工作需要卓越性-优秀者的3 .表现业绩的障碍是胜任力需求其联合搜索方式是指结合上述两种以上方法，找出企业的真正胜任力模型。联合搜索法实例、资料交叉文献探讨、问卷专家会议、量表编制、预分析、正式量表编制、结果分析、胜任力确认、初步框架建立、框架修正、问卷初稿重要性分析发展4.03.82、内部一致性分析可靠度a0.7项分析高、低组P0.05、有效性分析验证、 因素分析有效性指标关联有效性分析工作绩效人口统计变更项目，数据收集分析实例1，公司名称管理胜任力专业胜任力人胜任力，数据收集分析实例2，5 .基准法引用产业基准的对应职务资料直接应用资源合法性适用能力，6 .定制基准法通过顾问公司应用胜任力技术和本费用考虑到技术的传承能力，7 .试验切入法通过企业管理顾问公司提供胜任力相关试验，构建胜任力系统。 测试分析焦点会谈建立了常模，8 .自立自强法通过负责人自学，引进胜任力技术和参考资料，根据组织现状构建胜任力系统。 学习计划引进计划的学习和应用能力公司的支持度，五是胜任力模型的构建实务，全面引进单一职务，依次确立C.M.F的核心、管理、功能胜任力，以公司、组织和工作需求为中心，通过IDP全面推进个人组织的需求满足，C.J(Core Job ) 的核心工作胜任力资源以有限的运用和领导力提高了关键人才的战略成果，提高了c.j (核心管理)核心管理的胜利力，资源达成了有限的协议，建立了关键工作的短期成果，c (核心)只建立了核心胜利力， 资源全面推进腰围，把环境、文化宣传、教育培训和活动的合作放在门槛上，M(Managerial )是管理胜利力的资源有限公司，对于领导提升组织重要人才所需要的人才，J(Job )只是单一的工作，资源有限公司试着去做。 学习的重要工作和合作成果以短期成果为后路，务实共享胜任力引进的体会，建立沟通协调，最高主管支持全体