麦肯锡：卓越绩效管理咨询建议书.ppt

四川*烟草专卖局（公司）卓越绩效管理咨询建议书,打造卓越的绩效管理体系，增强企业核心竞争力,客户logo,2007年11月北京,机密,2,说明,本建议书重点关注：*烟草如何从战略目标出发，打造卓越的绩效管理体系在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整本建议书只提供基本的框架和方法,在具体设计和实施过程中需要依据具体情况做细化与调整,3,目录,与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系*烟草卓越绩效管理体系设计思路*烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件,4,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,5,绩效管理在公司战略管理体系中的地位,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性,6,绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,7,卓越的绩效管理体系应具有以下关键特征,以业绩合同的方式，考核多项指标的综合执行结果,与个人奖金，直接挂钩,关键特征,关键业绩指标以价值创造为导向，反映工作重点,高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用,8,意义,描述,以价值为驱动,建立以价值创造为核心的企业文化将绩效与个人/部门/公司的回报相结合结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以工作绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次工作绩效审核，富有挑战性建立系统的绩效考核、选择和培养关键管理人员,建立卓越的绩效管理体系对*烟草具有有重大的意义,绩效透明化,管理系统化,9,目录,与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系*烟草卓越绩效管理体系设计思路*烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件,10,卓越绩效管理体系遵循的基本原则,1.系统原则,2.透明原则,3.客观原则,4.可行原则,业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约,考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性,考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧,卓越绩效管理体系遵循四个基本原则,11,协商签定业绩合同,量化目标,发展战略及年度经营计划,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,交流结果/过程纠偏,分析及统计结合,定期收集数据,确定岗位的提升及免职,能力开发培养、职业规划修正,与业绩挂钩的薪资福利兑现,1.,2.,3.,3.与业绩挂钩的激励,2.业绩审核和跟踪,1.业绩合同制定,卓越绩效管理体系组成,ABC将与*烟草共同设计、实施卓越绩效管理体系,12,（一）首先，ABC将建议*烟草通过分解公司的发展战略目标和年度经营计划来设计绩效考核体系,13,职位：姓名：_200*年工作重点：扩大并优化卷烟销售品牌种类完善信息化建设，提高电话订货率和电子结算率提高客户满意率加强内部组织管理，提高员工素质和生产率,主管人职位：姓名：_,时间：_,KPI,权重,目标值,实际值,业绩分值,市场经营：销售额15%卷烟销售增长率10%资本保值增值率5%成本风利润率5%客户满意率5%市场监管：市场净化率10%持证经营率10%合法渠道进货率5%卷烟市场占用率5%组织管理：人员培训费用率5%全员劳动生产率10%三高人员比率5%,关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量,权重反映KPI的相对重要性一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义,业绩分值计算业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用,目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库,其次，ABC将设计业绩合同，这是制定是绩效管理考核工作的基础，其中，考核指标、考核指标的权重和目标值是三大核心内容,总业绩得分,14,结果性指标(分解战略所得),过程性指标（由工作职责决定）,销售额销售利润销售费用超标率市场净化率,客户满意度相关部门满意度客户投诉次数电话抽查未达岗次数,关键业绩指标,ABC将本着“短期可用，长期可提升”的原则为*烟草各部门设计关键业绩指标（KPI），并确定考核周期,15,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,态度(投入指标),产出,能力,业绩指标,态度,全程绩效管理,除了关键业绩指标之外，ABC还将设计态度考核指标，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理,投入,转化过程,16,工作责任心,公平公正意识,团队建设,员工培养,学习意识,管理者工作态度指标,工作责任心,工作积极性,团队意识,服从意识,学习意识,员工工作态度指标,并且还会根据考核对象的不同对工作态度类指标进行区分,17,基本能力,专业能力,营销能力,管理能力,发展业务所必须的能力,在原来的业务基础上发展新业务，增加新的利润增长点,个人能力模型,管理企业内部事务所必须的能力,其他相关的专门知识和应用工具能力,ABC还将设计能力类指标,并根据*烟草各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标,18,确定KPI所占比重,确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定,确定各指标比重,对同类指标进行两两对比法确定各指标的最终比重,确定考核指标之后，ABC将与*烟草一起确定各考核指标占考核整体的比重,19,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分,描述,5分4分3分2分1分,定量指标,定性指标,说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制,然后设计定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程,20,个人评价,部门评价,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,另外，ABC会根据*烟草的实际情况考虑是否设计相关规定，来保证个人考核结果的各等级合理分布,/ABC客户示例/,21,月度述职,季度业绩审核会,目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围：一对一，总经理对副总及职能部门负责人主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难,目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围：多人参与的业绩审核会，总经理、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施,年终考核,目的：范围：方式：主要内容：,项目过程中将按照*烟草实际情况展开,/ABC客户示例/,（二）业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，ABC将协助*烟草制定适合公司特点的业绩审核手段,22,2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息,4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划,3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论,2、评审人多方收集评分人对各指标的评分,3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩,4、评审人与被审人面谈达成一致,5、修正岗位明书、业绩评审流程等,1、评审人与被评审人做好业绩评审准备,5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。,并设计确定关键业绩评审的流程,1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）,23,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐,人事考核,晋升/淘汰,晋级/奖金,福利,（三）在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是绩效管理体系的最后一部分内容,24,ABC将对绩效考核结果的应用方式提出建议,绩效考核结果,岗位调配：岗位晋升/降级继任计划轮岗转岗续聘/解聘等等薪资福利：薪资晋级/降级绩效奖金长期激励激励性福利特别奖励等等能力开发：职业规划能力开发计划培训/教育自学/帮助等等,结果应用,25,表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会,中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理,表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工,失败者立即淘汰,业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理,超级明星提供机会并培养成更高级干部,中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用,业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位,管理素质与个人能力,低,中,高,低,中,高,绩效表现,使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星5-10%中坚力量25-30%表现尚可者30-40%业绩不佳者15-25%失败者5-15%,根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配,26,例如，通过业绩合同的综合分值确定基本工资增幅,基本工资增幅,综合业绩分值,原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪,70,100,130,0%,5%,10%,27,通过业绩合同的综合分值确定年终绩效奖金数额,+,=,奖金,获得标准奖金额的百分比*,奖金支付曲线,80,100,200*,综合业绩分值,100%,200%,0%,综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额,*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶,28,绩效考核制度与流程体系,绩效考核手册,绩效考核流程及说明文档,绩效考核指标手册,考核指标及指标标准制定流程,绩效考核申诉制度及流程,（四）ABC还将为*烟草的绩效管理建立详细的制度，以保证部门业绩考核的实现,29,第一章总论11员工考核意义12员工考核原则13员工考核周期14员工考核者15被考核者第二章员工考核内容21绩效管理体系22员工考核标准23业绩考核24能力考核25态度考核26业绩、能力、态度权重分配第三章员工考核实施31员工考核领导小组32员工考核者训练34员工考核实施过程,第四章员工考核结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章员工考核制度修订51员工考核制度修订委员会52员工考核内容修订第六章员工考核文件使用与保存61员工考核文件保存格式62员工考核文件分类编号63员工考核文件保存方法64员工考核文件查阅权限第七章员工考核申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,并制定*烟草员工考核管理体系文件，统一员工对考核的认识，以利于方案推行,30,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制,同时保证整个绩效考核流程做到统一和控制相结合,31,收集与评估,绩效评估,绩效评估系統,绩效考核表考核方案,公司/部门规划,被考核者,评估者,其他人員,与报酬等相结合,结果沟通,目标值,定期讨论与反馈,-绩效管理体系的E化应用-,最后结合*烟草信息化系统，协助完成绩效管理体系的E化实施工作,处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出,32,目录,与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系*烟草卓越绩效管理体系设计思路*烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件,33,绩效管理过程中的上下级职责分工,与业绩挂钩的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,公司决策层,部门经理,员工,制定公司战略及年度目标,制定部门年度计划,确定公司关键绩效驱动因素及权重,分解到部门形成绩效考核指标,制定部门年度个人工作目标,分解到个人形成绩效考核指标,公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制,员工目标实施情况控制,按计划实施目标,对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评,对员工目标实施结果进行考评,员工自我总结/评价,对部门及部门经理以上人员实施奖惩,对员工实施奖惩,34,绩效管理过程中横向的职能分工,与业绩挂钩的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,责任方,公司决策层,人力资源部,财务部,各部门经理,企业发展部,拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划/目标,批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标,拟定部门年度计划/目标批准员工年度计划/目标,提供年度计划/目标制定的相关依据,批准业绩合同,组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同,业绩合同管理,提供经营指标分解所需相关资料,确认并签署业绩合同将部门目标