海尔海信企业管理与文化模式

2020/6/2,1,海尔海信企业管理与文化基础,2020/6/2,2,第一讲：海尔的企业文化第二讲：海尔OEC管理体系第三讲：海尔SBU经营第四讲：海信的文化与管理,课程目录,2020/6/2,3,第一讲海尔的企业文化一、海尔管理发展的四个阶段二、企业文化是什么三、海尔企业文化的核心是什么四、海尔企业文化的几点体现,2020/6/2,4,海尔1984年销售额约300万；亏损147万。最后一家引进冰箱生产线的厂家只有一个产品：冰箱；员工800万人；到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年,第一讲：海尔企业文化,2020/6/2,5,海尔2007年（截止到2007年12月31日）销售额1180亿元；利润上百亿。中国家电第1，全球白电第4；冰箱全球第1，洗衣机全球第2；员工5万人；累计拥有专利数7883项；累计主持或参与152项国家标准的制定，425项行业及其它标准的制定；参与9项国际标准的制定；品牌价值786亿元；19个中国名牌，2个世界名牌；23年平均发展速度50%以上。别林斯基:“逆境是最好的大学”。,第一讲：海尔企业文化,2020/6/2,6,从无序到有序（1984年-1988年）十三条从有序到体系（1988年-1990年）TQM从体系到高度（1990年-1998年）OEC从高度到延伸（1998年-）SST、SBU,一、海尔管理发展的四个阶段,第一讲：海尔企业文化,2020/6/2,7,附：十三条,不准打人骂人不准哄抢公司财物不准在车间大小便不准迟到早退不准在工作时间喝酒不准在车间内吸烟.,第一讲：海尔企业文化,2020/6/2,8,附：TQM,TQM(TotalQualityManagement)TQM的核心理念顾客满意：顾客可以是组织内部的，也可以是组织外部的。附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。持续改善：建立以PDCA循环圈为基础的持续改善的管理体系PDCA循环：Plan计划，Do实施，Check检查，Action总结纠偏对电话销售的启示,第一讲：海尔企业文化,2020/6/2,9,附：SST,S:索酬S:索赔T:跳闸人人是一个市场，人人面对一个市场,第一讲：海尔企业文化,2020/6/2,10,“海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个道的话，就是我们自己的企业文化”。张瑞敏,二、海尔的企业文化是什么？,2020/6/2,11,首走道同心同德言行一致德日美管理思想，中国道兵传统文化的合金,2020/6/2,12,企业文化的三个层次,物质层,制度层,精神层,2020/6/2,13,企业形象CI,理念形象MI,行为形象BI,精神层,制度层,物质层,视觉形象VI,企业文化CC,企业文化与企业形象,2020/6/2,14,三个层次的关系,制定制度需要理念；制度不可能完美，只能靠“案例提炼，问题发生和解决”不断完善；没有制度，按照精神层的基本理念来处理。精神层是核心。三个层次要统一。,2020/6/2,15,海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动海尔精神：创造资源，美誉全球海尔作风：人单合一，速决速胜强调创新与速度,2020/6/2,16,三、海尔文化的核心是什么,2020/6/2,17,海尔核心价值观是创新,一种模式或方法，只能学一时，难以持久有效。而一旦有了创新的文化、氛围和理念，就犹如给这个企业埋下了创新的基因，他可以源源不断的生成创新的人才、技术、管理模式和方法等等。张瑞敏,2020/6/2,18,创新论,创新的目标是创造有价值的定单（市场需求）创新的本质是创造性的破坏（自以为非，突破常规，突破昨天的成功经验）创新的路径是创造性的模仿与借鉴（日本的技术，和田一夫学习美国超市管理）发明不一定是创新，必须转化为社会经济活动，满足用户的需要。思考：对我们的启示,2020/6/2,19,资源论,三国诸葛借助风火雷电。不在于你拥有多少资源，而在于你有效整合利用了多少资源整合力就是竞争力资源整合的目的是为了什么？企业最大的资源咨询公司的资源整合的方向：,2020/6/2,20,赛马论,人人是人才不要当伯乐，而要建赛马场竞聘机制，人岗相适。能者上，庸者下，平者让。三条原则：公平，公正，公开。只有创业没有守业。（六位副总裁）谁砸企业的牌子就砸谁的饭碗。海豚升迁：浮上来先要沉下去。（柴永森）,2020/6/2,21,非平衡论,打破平衡，展开竞争，螺旋上升（危机）1985年砸冰箱就是要打破平衡。鲶鱼效应：（新人）,2020/6/2,22,营销服务论,打价值战不打价格战创造感动：直销员先卖信誉，后卖产品服务是产品的一部分，用户不是买的产品，而是为了享受服务。超出用户期望值：买药，保险，课间水果等星级服务：一个结果，二条理念，三个控制，四个不漏,2020/6/2,23,第二讲海尔OEC管理体系,2020/6/2,24,什么是OEC管理？,O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理,海尔与日本三菱的合作：原因（设备无灰尘），管理方法什么是不简单每天提高1，70天就可以提升一倍柏拉图的练习,2020/6/2,25,OEC管理思想基础,创新,OEC管理,斜坡球体论,企业,市场竞争员工惰性,两位北京同学的年夜饭。,2020/6/2,26,具体内容,一个核心：市场不变的法则永远在变两个基本工作方法：日清（当日，班中控制与班后清，员工自清组织辅助清理）与区域管理（6S)三个基本原则：三个体系：日清，激励，目标六个管理方法：岗位管理，班组，分厂，职能部门，经营决策，全员激励九个要素（5W3H1S）：,2020/6/2,27,目标明，计划细；每日事，每日毕；即时清，日总结；有提高，有激励。,OEC管理概念阐述,2020/6/2,28,OEC管理的三个基本原则,闭环的原则：PDCA比较分析的原则：纵向（自己同期，最高），横向（同行，国际）不断优化的原则（木桶理论，解决自己的薄弱项）,2020/6/2,29,OEC管理三大体系,目标体系,日清体系,激励体系,提升力,止动力,向心力,目标管理,过程管理,绩效管理,2020/6/2,30,OEC管理推行的流程,1、机构设立2、文化先行（重点）3、程序制定4、确定试点单位5、目视系统导入6、模式推广,2020/6/2,31,第三讲海尔SBU经营,2020/6/2,32,SBUStrategical战略的Business事业的Unit单位（单元）,2020/6/2,33,SBU经营的四个要素,1、市场目标。2、市场定单。3、市场效果。4、市场报酬。,2020/6/2,34,SBU经营的实质是市场主义,将市场理念和市场机制引入企业内部。每个员工都能直接感受市场的压力，压力变动力，动力变能力，能力变业绩。目标上彻底的第一主义，市场上彻底的定单主义，分配上彻底的成果主义。型号经理的奶（虚拟工资）与断奶：采购员张永勋发货员李伟三种收入上班的结果：,2020/6/2,35,“人”就是每一个自主创新的员工；“单”就是有竞争力的市场目标；“人单合一”就是每个员工都与有竞争力的市场目标结合到一体，每个员工都成为创造市场的“小老板”，每个员工都是自己岗位的经营者。,SBU经营的实质是人单合一,2020/6/2,36,T-模式四要素-4T,T-模式目的：人单和一，人服从单；优化流程Time：T-预算；T执行；T+优化Target：第一竞争力的市场目标Today：每天工作日清日高Team：市场目标由无边界SBU团队完成,2020/6/2,37,T-模式,T-360nn年规划T-360年度预算T-180开发订单T-90设计订单T-30订单锁定，按单备料T-7按单确定物料T-1按单资源到位T按单生产T+1按单确认质量T+到货直销直发，按单交付T+回款按单回款T+售后按单售后服务T+信息订单市场信息反馈,2020/6/2,38,SBU经营意味着什么？,SBU意味着每个人都是老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体，每个人都是一个利润中心。（MMC)SBU意味着要为自己的岗位负100%的责任；SBU意味着在为用户创造价值的同时，体现自己的价值，实际上就是经营自我；SBU意味着不等不靠，要根据现在的要求、方向、思路自己来创造模式。SBU意味着尊重自己的工作就是尊重自己；SBU意味着收入和耗用直接决定着自己的利润；SBU意味着在观念上从“要我干”变成“我要干”；SBU意味着不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。,2020/6/2,39,SBU经营的要点,SBU经营要有正确的心态：两个放大、两个颠覆、两个转变；SBU做到终端才能创造价值；SBU经营要有主体、主线、主旨；SBU要有目标、有思路、有资源、有绩效；SBU经营必须以信息化为基础，要通过计算机来取数；SBU经营的收入通过SBU经营效果兑现表来实现；,2020/6/2,40,两个“放大”：放大别人的优势和成绩，放大自己的问题和缺点；两个“颠覆”：让员工做大、让领导做小，让顾客做大、让企业做小；两个“转变”：从经营数到经营人，从发号施令到全体参与。,2020/6/2,41,“海尔真正的成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能够被以后几代的管理者发扬光大，并被应用于海尔的海外业务的话，海尔将足以成为第一代来自中国的世界级竞争者。”瑞士洛桑管理学院费舍尔“海尔如果真能做到全员SBU，那就是全世界第一了。SBU的推进会改变一个人的世界观，从而使自己在实现为用户创造价值的同时实现自身价值。”美国沃顿商学院马歇尔,2020/6/2,42,第四讲海信管理与企业文化,人才观薪酬服务,2020/6/2,43,海信人才观,求人观“能力主义”而非“学历主义”（相似，赛马）用人观“岗能相宜”（相似）育人观“品格筑基，能力成器”（没有，在位要受控）晋人观“业绩加潜质，品格加才