pm工作职责范文

pm工作职责范文 产品经理的主要工作职责 作为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面： 1.1 市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1) 与用户和潜在用户交流 2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流 3) 研究市场分析报告及文章 4) 试用竞争产品 5) 仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为：商业需求文档（BRD）或商业机会或产品战略 1.2 产品定义及 1）、 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： 1) 产品的愿景 2) 目标市场 3) 竞争分析 4) 产品功能的详细描述 5) 产品功能的优先级 6) 产品用例（Use Case） 7) 系统需求 8) 性能需求 9) 销售及支持需求等 2)、 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。 在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。 出现的成果主要为：产品需求文档（PRD） 1.3 项目管理 项目管理是指带领不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： 1) 确保资源投入 2) 制定项目计划 3) 根据计划跟踪项目进展 4) 辨别关键路径 5) 必要时争取追加投入 6) 向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。 1.4 产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。 大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。 这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。 1.5 产品市场 主要是对外的信息传播告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。 1.6 产品生命周期管理 指那些随着产品经历概念化发布成熟退出市场整个生命周期中的产品管理活动。 主要包括的工作有： 1) 产品定位 2) 产品定价及促销 3) 产品线管理 4) 竞争策略 5) 建立或收购合作伙伴 6) 识别并建立合作关系等 产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。 产品周期一般分为五个阶段： 1.6.1 概念化阶段 这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。 在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。 这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。 出现的成果主要为：市场需求反馈记录和需求分析报告 1.6.2 产品化阶段 这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。 在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。 这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。 出现的成果主要为：产品设计文档，产品开发计划和产品立项单 1.6.3 技术化阶段 这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。 在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。 这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收 出现的成果主要为：可交付的产品和技术白皮书 1.6.4 商品化阶段 这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。 内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等； 外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。 在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。 这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布 出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。 1.6.5 市场化阶段 这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。 在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。 这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品 出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋史式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。 研发项目中PM项目经理的职责 1. 研发项目的概念 研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入 地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。 2.研发项目与开发项目的不同 研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。 (1) 需求不同。 以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目做的好，对计划实施情况的跟踪做 的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。 (2) 目标的多向性。 开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常 是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。 (3) 项目的不确定性。 开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所 以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。 研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的和发展方向的不易把握，导致“变化”成 为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。 3.项目管理中需要注意的问题 (1) 信息的实时性共享。 因为研发项目目标的多向性，所以在管理的过程中首先要实现信息的实时性共享，要保证第一时间就可 以获得每个人的最新研究成果。以 _的方式向每个人传递最新的研究成果和方向。 为了达到信息的实时性共享，可以借助一些版本控制工具，如VSS等。资源库目录的建立要简单、明了、易用。复杂度比较高的目录虽然很正规，但是在实际的使用中会存在很多的困难，复杂而深入的目录会难以 记忆和应用，那么会有很多人不愿意使用，在实际实施中就会浪费掉很多的时间。 要共享的首要任务是要让大家愿意分享，所以能把自己会的东西描述出来的能力就要在开始的时候就确 立并实施下去。 (2) 信息的实时跟进。 实时跟进其实也源于上一点，但是可能有很多人的某些因素导致信息并不能第一时间上传到版本控制工 具上，那么管理者必须实时把握大家的最新研究状态，实时跟踪，发现有新的成果，就要第一时间进行资源 共享，并把消息发布下去。发布消息的时候可以通过专人来传递最新信息给每一个人，但是对于技术要求很 高的信息，必须有很强的技术理解力的人来传播，否则消息一旦发生错误再修改就会很麻烦。 (3) 多方向研究和大方向的把握。 研发项目的不确定性需要发散性思维，从开始的研究就要多方向地进行，考虑每一个可能影响项目的因 素深入下去，去调查，不放弃每一个小的出发点。没有十足的把握，单一性地合力去针对某一个方向，这种 方式是危险的，一旦方向错了，再更改就要浪费太多的成本。但是优势利用，觉得重要的地方集中一部份有 同样能力和意愿的人去做是很值得的。 管理者要时刻根据最新的消息，询问技术核心人员的方向，把握大的发展方向，对于大方向有益的事情 要做，要做好，但是浪费资源的事情是要尽量避免的。比如，文档的编写的时候可能会需要英文文档，那么 把核心的英文文档提炼出来找人翻译是可以的，但是如果把文档都翻译过来再提炼，这就是一种资源的浪费，是不可取的。 大方向的把握会有难度，这不光技术上要有宏观的技术框架，也要有最快的理解速度才可以理解项目的 最新进度，理解上的偏差这一点是必须要注意并避免的。 (4) 尊重人才，激发兴趣。 人才是一个项目最最核心的力量，做事的时候一定要尊重他们的个人意愿，让他们做自己最愿意做的方 向，因为兴趣才能制造出最高的成绩。 要让每个人对这个工作产生兴趣，对做事有很高的积极性，就要了解他们需要什么，想得到什么，做事 的时候就要尽量考虑这种双赢性，让双方都得到最大利益的满足，是最好的解决方法，这些一定要通过沟通 来完成。管理者要关心每一个人，着实地从他们的利益和项目的利益出发，找到双赢的方法。如果不愿意沟 通，就会有很多这样那样的问题。 管理者还要注意，每个人都有自己的性格，要了解他们的性格，改变他们做事习惯的事情的改变是可以 做的。但是尽量不要强制去改变他的性格，那样会危险地走向两个极端，导致强烈的叛逆心理，是绝对不可 以这样做的。例如有的人在组长的位置上，他本人是不愿意去打扰别人的生活、了解别人的隐私的，那么就 不要让他去做“监工”的工作，如果强制他去做，违反了他做人的原则，他一定会逆反，即使真的做了，可 能收到的信息也一定很有限。 (5) 挖掘每个人的潜在能力，让每个人有最大能力的发挥。 管理者应该注意，每一个人其实都有他的闪光点，也许他的闪光点没有完全显现出来，或者对某一件事 情不太擅长的时候，他一定有其他的过人之处，对于一个项目团队来说，团队的组成需要多方面的才能，每 一个人，无论他的优势在哪里，一定有可利用的地方。 人才就是一个团队最大的财富，也许项目的最终利益决定了要用高水平的人才，有高水平的人才固然是 最好的，项目的进度会明显加快，这些是团队的核心力量。但是有的时候人才没有那么多的时候，项目也要 进行下去，就要发挥每一个人的优势，发掘每一个人的内涵，实践证明，只要你下的功夫足够，你给的资源 足够，人才是可以培养的，培养的时间在后续的应用中是可以弥补出来的，并且把每个人的优势都集中起来，在绝大部分时间大家的意见都是很可贵的。如果单纯的依靠一个人来做某一件事，那么一旦他的方向错了， 那么整个项目的风险就太大了。 (6) 要建设有吸引力的团队。 要让团队中的每一个人有事做，要让团队的进度惊人，让每一个人都对团队的成绩表示满意。研发项目 的目标不确定性，在项目确立的时候可能会有很多疑虑，做不好，不知道做什么，不可能实现?等等。但 是通过努力，每一个人都可以看到团队每天都有着不同的成绩。这样的团队相信就是一个有吸引力的团队。 (7) 要有一定的预见性。 要时时根据现有的信息，考虑到项目里可能发生的各种情况，对相应的情况要做好处理准备。这就需要 关注项目里的每一点动向，每一个细节，才能做的好。 (8) 要学会思考。 不会思考就不能解决问题，就不能预见问题。管理者要锻炼自己思考的能力，在遇到管理上的问题的时 候一定要去思考，多方面地思考，寻找解决问题的最好方法。因为研发项目所发生的很多问题可能都是不确 定的，那么针对这种不确定的问题就要不停地思考，思考可以解决很多问题，也能出很多成绩。 (9) 学习速度要快。 研发项目不像开发项目，很多时候都有固定的模板。研发项目的最初理解对于每个人来说可能都是很陌 生的。接触新事物的速度一定要快，快速学习才能跟进项目的最新进度。 (10) 不能做外行。 外行来管理内行很容易出现矛盾。对技术最新的知识的把握和理解，掌握大的方向，没有技术知识和经 验的积累一定会容易使方向出现偏差。 (11) 要有有能力的管理人员辅助管理。 如果每一个人都由管理者自己来管理，虽然效果可能会更好，但是管理者的任务就会特别重，所以一定 要有一些人来辅助，通常是采用分组的形式，但是组长的能力一定要足够才可以，不然今后会面临很多问题，如：下达的消息不能准确传达，组员的管理出现漏洞?等等，就会很麻烦。 (12) 沟通的双向性尤其重要 消息的传递要保证是双向的，接收方一定要接收到发送方全部的消息才可以。这种可以通过口头+文档的 形式来传递。口头通常会记不住，文档经常会有偏差、不理解的情况。两种方式的结合使用会使沟通