钢铁流通企业的分销业务经营管理优化策略

钢铁分销企业包含了：钢厂自营渠道（钢厂销售处、销售公司、办事处、商家参股经营公司、钢厂独立子公司），短流程生产厂，钢材交易市场，钢材进出口、代理、联销、分销、批发、零售企业，厂家合资经营企业，钢材仓储、加工、配送等与钢铁物流相关的行业企业。一、 钢铁流通企业历史发展的经营模式和管理现状历史发展：倒手交易商，俗称搬砖头，即分销商从厂家那里搬回砖头产品，然后通过销售把砖头转移给用户，自己不备库存，只是简单的搬运销售。这一时期属于流通企业初级做法也是企业资金积累的基础阶段。合约销售商，国有和国有改制企业较多，尤其是钢材进出口企业，自己不备库存，以远期现货合同交易为主，从下游企业接订单，然后从上游订货，货到直发给下家。这批企业现在在朝两个方向走：一是依赖资金和信誉做市场波段，二是自己构建分销网络依靠自己卖向市场和终端。物资经销商，钢厂依赖性较大，这时期的流通企业对钢厂的选择主要集中在包括价格、返利、市场建设等具有吸引力的营销政策上。在市场化不成熟领域，流动商的经营理念就是追求短期的住益，那个产品有钱赚就做那个产品，但近几年从成熟区域来看，流通商这种理念对健康发展不利，必需要做大要做强。精益服务商，这类企业有自己的比较优势，给自己定位做特色化的经营，选择符合自己需求的钢厂赚钱，做市场做服务而不能光卖货。比如有的企业加工服务成为自己的优势，有的企业仓储成为优势现代物流企业，拥有市场战略优势，能跨企业协同，充分整合社会资源，提高社会物流水平的企业。在钢铁流通领域还有待于进一步的加强，有部分企业正朝这一方向努力。这部分企业往往拥有先进的经营理念、现代化的管理手段、雄厚的资金实力和优秀的当家人。在某一领域成为行业老大或细化为区域市场老大，对市场有一定的号召市场结盟的能力。例如现在大江南北都有些钢材流通企业，以当地大户为核心建立有形或无形的大钢材市场，采用会员制、仓单质押和加盟联营等灵活方式，建立联合采购和销售的物流平台，有利整体行业的优化和推进。1、 传统分销组织架构功能型组织地域型组织产品型组织矩阵型组织2、 企业内部经营模式统购统销统购分销分购统销事业部制独立分销统分结合连锁经营仓储加工物流配送流通企业自身的市场职能是做物资分销，它的外延是做“增值服务”，比如剪板和金属制品加工及车队运输，3、跨企业联盟的经营模式补偿置换厂商联营联合采购联合销售仓单质押二、 钢铁流通企业需要变革的原因市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的物资流通企业已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率、市场覆盖率和客户满意度的要求。新经济时代的钢铁流通企业面临环境的变迁和市场的全新挑战。为了获取生存空间，钢厂和流通企业不得不重新审视自己原有的市场定位、营销策略以及渠道建设。1、钢厂不断调整营销思路，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本成为钢厂的共同追求目前各钢厂的主要分销渠道结构形式有以下几种：钢厂分销渠道钢材流通企业发展空间直供用户+分销商+分公司+配送中心+深加工分销直供用户+分销商+分公司+配送中心分销+深加工直供用户+分销商+子公司分销+物流配送+深加工直供用户+分销商+合资控股公司分销+物流配送+深加工直供用户+分销商+分公司分销+物流配送+深加工各钢厂分销渠道的选择主要根据自身的产品特性和发展程度进行，以宝钢、鞍钢为代表的多数钢厂都在努力不断提高直供用户的比例，扁平化产品的分销渠道。在对直供用户的服务模式上也不断改进，如建立配送中心，执行适时供货，达成供应链上的协同商务等，有的钢厂还直接成为重要直供用户的参股股东。这时，流通企业往往只能发展为钢厂某段时期内的战略合作伙伴，必须提高自己的核心竞争力，寻找更新的发展空间。（1）产需双方的获利能力要求渠道扁平流通企业介于产需之间有差额利润，削弱了钢材产需双方的获利能力。这样使得钢铁企业再投资扩产和调整产品结构的资金减少，从而不利于企业的后续发展；对钢材下游用户来说，增加了生产成本，从而也将导致利润下降，如果试图保持获利水平的话，消费者难以接受，这反过来对钢材下游加工制造业带来负面的影响，因此上下游都希望分销渠道扁平。（2）多样化产品推广要求渠道扁平为抵御分销单一钢厂或单一产品所面临的巨大市场风险,分销商们一般都经营多个钢厂和多种产品，以求保证收益的稳定性。但是多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商人、财、物力的投入，分销产品的种类多，单一产品投入就少：投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。（3）信息传递快要求渠道扁平冗长的销售渠道使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合钢厂营销活动；而钢厂也无法快速对市场变化作出反应。实行渠道扁平化对分销商的最大冲击就是那些管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商势必会被逐出市场。这样一方面脱颖而出的分销商和厂家可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的利润分享：另一方面厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步的营销策略。（4）竞争白热化要求渠道扁平我国钢铁行业生产加工企业（含乡镇企业）一共12000家，大型钢铁企业有107家，流通企业达10万多家。虽然钢材在中国仍然属资源缺乏类商品，但由于钢厂建立在以量的扩张为基础上的钢铁投资项目可选择的余地有限，再加上受资金、技术和人才等因素的制约，很多企业生产线相似、产品大纲类同，比如去年我国的热轧薄板、冷轧薄板、镀锌板和彩涂板等十分短缺，国内产品市场占有率不高，很快就形成了这一领域地投资高潮，这些钢厂产品趋于同质化，加上钢材流通企业这两年的暴增，行业产品的竞争激烈程度也回越演越烈。（4）流通成本效益要求渠道扁平渠道成本的降低，要求流通企业有较强的资金、较低的资金成本、稳定的营销渠道、充分的市场信息、完全的信息分析能力、以及运输、仓储、加工、管理等方面的优势，而这些偏偏是钢材物流企业不具备的，几乎没有一个单一的渠道能完全做到的，钢厂进行渠道的选择就是要使渠道的宽度结构合理搭配，渠道间分工合理，使渠道的成本降到最低。2、终端用户的要求在提高，传统流通企业的服务能力与需求差异已越来越大随着人们消费心理的日益成熟，终端用户对产品及产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据，同时，对产品的售后服务、产品的个性化和多样化的需求越来越强烈，而大多钢铁分销商还停留在以往搬砖头的水平上，他所能提供的服务与顾客所想得到的服务之间就存在巨大的缺口。3、经济全球一体化扩大了钢材的消费市场和供应来源，中国成为国际贸易采购和供应链中的重要环节。国际间的竞争加剧4、钢铁流通企业的管理粗放钢铁流通企业普遍专业化程度低，在物流、运输、仓储、加工服务等方面的现代化水平较低，在规模和发展速度上都还不适应现代物流的要求，缺乏整体规划，各环节没有理顺，布局不合理，成本高，方式单一，市场无序，致使钢铁物流行业的效率低下；不少从事钢材贸易的经营企业，大多还处于看货卖货、电话联系、手工操作、人工装卸较低层次的运作阶段，很难为大型企业提供综合性物流服务。5、经营管理手段数字化、网络化现代化科技发展迅速，数字化、网络化经营管理手段在企业中的运用得到强化。通讯技术、计算机技术、软件信息技术、互联网技术发展迅速，数字和网络已经渗透到了我们生活和生意中的方方面面，改写了经济社会运行的部分规则，使得信息更加公开化，市场透明化程度更高，市场竞争也更加激烈。钢铁行业企业有很多人行动上始终徘徊在数字化和网络化时代之外，不能适应环境，企业必须在观念和动作上加以跟进。对于钢铁分销企业而言，应认真把握这次机会，切实利用不多的时间，实现三个转变：观念转变-赢利能力是服务能力；行为转变-贴近最终用户，提高服务水平；角色转变-成为价值链中的重要一环。三、 适时调整分销策略，优化分销管理模式的方向1、营销观念5大转变 客户需求导向营销的目的是要满足顾客的需求，因而企业要在重视企业内部分销管理的同时，将重心转移至外部顾客服务上来，特别注意通过加强内部的管理来实现外部的顾客满意目标。建立关系管理（CRM），倡导企业以客户为中心，经营客户，满足客户需求，赢得客户的长期价值和客户资源的整合价值。成为未来分销管理的发展趋势。创新增值导向有时客户自己也不清楚自己想要什么，或者如何才能合理的需求搭配，这时我们就要创造和引导客户需求，用新产品、新业务和新的服务来满足客户的潜在需求和或隐性需求。要把增值清楚地引导到市场上，要切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。协作战略导向有所为有所不为 ，要完成企业战略定位的系统思考，这时企业领导人要从商人向企业家过渡。拿掉本企业成本高利润低的业务外包或单个企业很难操作的业务联盟操作，做跨企业间价值互补的协作。重视人才深化企业与人才的关系 ，创新人力资源机制与制度营销队伍能力提升，构建人力资本优势，要把过去对人才的控制转变为发挥人才的潜能和创造性，提高其应对复杂多变市场竞争环境和各种突发事件的能力。重视资金钢材是资金密集型产品，钢材流通占用资金量大，把营销体系看作是一个资金流平台，而不是简单地看成成本中心、费用中心。资金流经营得当，比买卖会更赚钱。比如有家钢材流通商，与银行联合运作质押贷款的模式，其中闲散资金很容易集中并形成闲置空挡，如果将这笔资金用于再次融通或商业中去，会产生资金的增值。重视信息走出信息孤岛，打通企业与市场、营销系统与企业其他业务部门双向交流的通道，利用数字来扁平企业信息传递、提高企业效率、降低企业风险、把握客户需求和市场动态，实现信息增值。3、 分销管理组织架构5大趋势传统的组织架构已不能满足新时代知识经济知识管理的变革，国际上比较流行的组织发展趋势有如下几种：（一） 小型化钢铁行业是典型的追求规模的行业，目前企业结构非常不合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。时至今日，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到行业企业界的青睐和推崇。众多企业对“船小好掉头”的认识越来越深刻，小企业、大社会已经成为当今世界的一种潮流。可以预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。例如，中国云南玉溪烟厂除了保留烟丝核心技术外，其他诸如过滤嘴、烟卷纸、包装等全部外包给乡镇企业。DELL、3M、爱立信也不直接组织生产，而走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断的做法，千方百计地降低企业运行成本。（二） 扁平化 组织结构由垂直转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。垂直型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。主要是：由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。近些年来，许多钢厂在削减层次，实现组织结构的扁平化。扁平型组织结构也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司的负担加重，有可能会出现失控的危险。我们的任务在于权衡利弊，兴利除弊。人们经过权衡比较后认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；管理人员的养活要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 就我国目前情况来看，多数企业组织基本上还属于垂直型结构，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。（三）柔性化传统分销管理的特点主要体现为集中管理和硬性管理，通过大量硬性指标和规章制度来强化对营销人员的管理，且分销管理者与被管理者之间的双向沟通缺乏，分销管理的效率不高，组织绩效低下。可以说这种滞后的分销管理在新经济的冲击下不堪一击。在新经济时代，知识型营销人员增多，靠强制性的硬式管理不但不能见效相反只会起反作用。知识型员工更需要与管理者的沟通，过去你说我听的指令型管理模式需要改变为双向沟通。知识经济时代企业重视人的主观能动性、独立性和创造性。例如有的企业制定了内部岗位人才流动制，部门可以竞争人力资源，“自由组阁”，双向选择，便于人才选拔，促进人员素质提高；所谓柔性，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。例如，某钢铁原料加工企业有这样一家单位，进口了一批需加工的新产品，由于他自身不具备其他方面的优势，于是就在全社会范围选择最适合的加工厂和销售公司等联合组成临时项目机构，任务完成后自行解体。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。（四） 网络化 企业组织结构的网络化主要体现的四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，这两年钢铁流通企业集团大量涌现，高达软件的客户里就出了不少集团公司。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个宠大的销售网络体系，现在很多流通企业的老板多在外面建设分销网点，有的还在总部设立分销部，专职服务外地分销机构的建立和管理。三是企业内部组织网状化。过去垂直型（事业部制）的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次养活跨度加大，执行层机构在增多，每个执行层机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。（五） 虚拟化 未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。钢铁流通以前是见不到人办不了事，现在大量的人力将可以游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。届时都不必再去建造宠大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达到40%以上。组织形式将由以往宠大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。四、 找准市场定位，探索新型经营模式和发展方向1、 分销业务模式变革要点以信息流为核心钢材在市场流通中到终端用户手中，钢铁分销企业所传递的分工和承担的职能如下：供卖信息流信息功能求买物流产品商品化功能商流交易功能谈判、订货、促销功能资金流融资、信用担保、费用承担功能权流货权交割功能服务流配送、储运、保险、服务功能管理流管理功能风险流行情波动、需求变动时的分险功能其中物流、资金流和信息流是最重要的；而信息流是现代企业生产力关系中的重要一环，信息的分享、处理和利用成为未来企业制胜的关键。准确的信息流是营销成功先导，市场预测、客户需求、行情波动等都反映在信息流当中。一切的经济活动来源于需求，客户的需求对流通企业来说是生存的源头，而客户的需求反映在信息流当中。所以很多客户在上ERP时最关心的事是该系统的设计是不是以采购定单为中心延展的。以业务流程为重心导向流程导向型的企业组织，强调组织为流程而定，流程就是职能。突破部门职能分工严格界限，按照企业特定的目标和任务，把全部流程当做整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，以流程为导向来设计组织框架，将不同专业部门按流程化要求有机地组合和协作，建立跨部门的机动团队，按流程管理要求设置组织和岗位，充分考虑流程的需要，该增的增、该减的减，该多配力量的多配。一切按满足流程对资源配置合理化要求。因此，企业组织的设置既要打破“大而全、小而全”，按地区行政组织设置的模式；也要改变按专业归类、专业分工界限原则设置企业内部组织；更不能以上下对口要求设置与企业流程不符或不需的组织和岗位。选择流程化的管理模式，必须确立流程决定组织的理念。在设置和调整企业组织机构时，首先要考虑满足企业流程再造的需要。流程化的管理就是对企业投入的人、财、物、信息等资源要素进行合理组合，按照购、销、存的经营全过程组成管理总流程和各子流程，满足市场需求的产品和服务，实现企业效益的增值。强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实行全过程、连续性的管理和服务。例如有家建筑用材销售企业，客户比较集中，其中有些客户工程项目非常大，用材量特别大。该企业设计临时项目小组的机构，派项目小组的成员跟踪提供项目全程服务，公司内其他采购、财务、仓储一体化管理都积极给予跨部门的协同和合作，组织上游采购，货物发运、技术提供以及售后服务等，项目小组的管理效能得到了极大的提高。以数字化为手段计算机和Internet彻底改变了信息的创建、加工、传播等方式，钢材分销企业主要关注的因素在信息化里都可以找到答案：如ERP中可以了解商库存状况、总体经销量、销售额比率、总体经销利润、分公司对利润的贡献、增值服务带来的利润、销售毛利率、存货周转、货款回收的状况、服务部门的配合等。在CRM中可以了解访问计划、客户结构、顾客的满意度、顾客的支持程度、顾客投诉的处理等；在BI中可以了解销售额增长率、销售品种分析、单笔客户提货量等数据。数字化管理的最优化将是未来分销商经营成功的关键之一。那么，如何利用数字优化供应链呢?这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网统一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用通过实施ERP、CRM、OA甚至是“网上钢市”，来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。现在我们很多钢铁行业客户都建立了信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。我们建议钢铁分销企业可以有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行ERP分销系统运作方法成功后，不断强化网络在流通链条中作用。以强化细化简化增加为目标供应链上的每一个节点(环节)均存在服务需求，通过对该环节的服务，实现产品的增值。同时，剔除没有服务需求、不能实现增值的环节。比如组织扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。以职能部门的变革为例，钢材流通企业一般性来讲需要：强化销售、人力资源、储运部门和外地分支机构；简化行政部门；细化财务管理、资金结算和费用核算部门；增加信息中心、风险控制和客户服务部门。2、分销组织变革 营销组织的发展趋势主要朝三个方向发展：学习型分销组织学习型组织是彼得圣吉博士提出的一种新的管理科学理论，被喻为“21世纪的管理圣经”。彼得圣吉在研究中发现，1970年名列美国财富杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有13销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织在学习及思维方面存在的障碍妨碍了组织的成长，使组织缺乏系统思考的能力，最终导致衰败。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。因而要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障，达成团队共同成长。钢铁流通企业由来已久不重视学习，所以先动者先赢。可喜的是我们很多流通企业已经开始采用内部员工培训、讨论、办刊及文化娱乐等形式团队