房地产公司三年发展战略规划纲要.ppt

,（2007-2009）,第一部分战略分析第一章行业动态分析第二章青岛地区房地产市场分析第三章企业内部核心业务现状分析第二部分整体战略方案第一章战略目标第二章战略定位第三章战略选择第四章职能战略第三部分战略实施计划第一章总体计划第二章战略实施推进分解计划第三章保障措施第四部分其他,目录,第一部分战略分析,地产三年发展战略规划纲要,第一章行业动态分析,一、国家政策分析国家政策变革的两个阶段第一阶段（1998-2004）：1998年国家取消福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化进程，这个阶段的政策目标是推动住宅市场的发展。第二阶段（2005至今）：自2005年“国八条”开始，国家开始将“建设和谐社会、让每个人都有房子住”作为政策目标，采取了一系列稳定房价的措施。尤其是2006年国务院“十五条”的出台，对整个房地产行业影响甚大。,第一部分战略分析,国家政策对房地产行业提出的目标要求第一，优化土地供应结构，合理地确定各类土地供应比例，加强土地与住房供应衔接。第二，加快普通商品住宅的建设，采取综合措施，增加中小型、中低价位的住房供应。第三，完善金融、信贷、土地、税收、销售等方面的政策措施。第四，继续整顿房地产业的市场秩序，加强对各地的分类指导，特别是稳住住房价格，建立有利于房地产市场稳步发展的长效机制。,第一部分战略分析,一、国家政策分析,国家当前政策调控的重点1、土地总量控制土地获取将面临更严格的政策；对闲置土地征收高额闲置费。2、住宅结构控制进一步加大中低档政策性住房的开发量；坚持控制别墅及大户型开发。3、资金政策控制国家对开发商信贷条件将越来越严格；存贷利率将不断提高。4、税收控制国家目前正在酝酿出台物业税，物业税如出台将抑制投资购房行为。5、信息披露机制控制为确保需求信息对称性，国家正在进一步完善房地产市场信息披露机制。6、区域控制房价增长过快区域将成为国家下一步调控的重点。,第一部分战略分析,一、国家政策分析,房地产E网,1、房地产开发投资总体保持平稳增长的势态，但多集中于东部地区，并开始向中部和西部地区阶梯式转移。(商品房投资同比增长22.8、办公楼和商业用房同比下降5.3%、13.5%；东部房地产投资占全国的64.3、增幅为17.7)2、新增土地开发面积得到控制，存量土地的开发力度加大，国家放缓了土地供应节奏。3、普通住宅和经济适用房投资的比重逐步上升，别墅、高档公寓的比重逐步下降。住房供应结构调整逐步实施。,第一部分战略分析,二、06年房地产市场现状分析,4、房地产开发信贷增速下降，房地产企业融资压力加大。5、限制外资购房取得了一定进展，二、三季度约240亿美元撤离中国。6、全国房地产施工面积、新开工面积同比增幅持续下降，竣工面积近年来首次出现负增长，对今明年市场供需结构会带来一定影响。7、住宅销售面积增幅下降明显，市场出现一定的观望气氛浓厚。8、商品住宅价格涨幅回落，部份地区大户型价格涨幅依然明显。,第一部分战略分析,二、06年房地产市场现状分析,1、国家城市化发展进程加快、人口年龄结构的特点决定房地产市场较长时间将是刚性需求，并逐步趋于理性发展。2、住宅产业化的健康发展，住房供应结构将趋于合理。3、宏观调控的深入及调控体系的建立将使房价水平逐步趋于平稳。4、节能住宅、环保住宅将是今后我国在各项政策上鼓励发展的重点。,三、房地产行业发展宏观总体走趋,第一部分战略分析,一、青岛地区房地产开发量分析1、2003-2005年青岛市房地产指标统计例表如下：,2、2006-2007年青岛市住宅开发计划例表如下：,第一部分战略分析,第二章青岛地区市场分析,(单位：万平方米),3、十一五期间青岛市内四区住宅规划例表如下：,第一部分战略分析,一、青岛地区房地产开发量分析,4、十一五期间黄岛区住宅开发计划例表如下：,第一部分战略分析,一、青岛地区房地产开发量分析,5、开发量分析（1）2003-2006年青岛地区住宅开发量稳步增长。（2）07年青岛市内四区的政策性住房占20%、村庄和旧城改造占40%、商品房占40%。（3）07年黄岛区政策性住房占32%、村庄和旧城改造占20%、商品房占48%。（4）自07年开始青岛地区的商品房开发比重已经低于住宅总开发面积的50%。（5）除市区外，崂山、黄岛、胶南等地区07-09年房地产开发量计划仍然排在前列。（6）区域性差异仍然存在。,一、青岛地区房地产开发量分析,第一部分战略分析,1、经济持续高速发展，房地产市场前景广阔2、2008年奥运会效应，拉动房地产持续发展。3、市民生活水平提高，住房需求市场旺盛4、宏观调控效应初显，消费者购房行为趋于理性5、一桥一隧建设将促使西海房价进入一个新的提升阶段。6、内地人到沿海购房比例的持续增长，将进一步拉动市场需求。,二、青岛地区房地产市场发展趋势分析,第一部分战略分析,第三章行业竞争对手分析,第一部分战略分析,一、行业竞争对手初步评价,1、企业众多，竞争激烈鲁泽、城发、华欧、福瀛等开发区本土企业在行业内已有不小影响，集力等新入行者也实力雄厚，专业地产更是专业化水平高，项目影响大。所开发项目无论规模、地段还是定位都比较接近，恶战在所难免。2、专业地产，影响甚深直到现在，作为开发区的三大代表型楼盘“阳光海岸”、“千禧龙花园”及“傲海星城”，皆为青岛市区企业所为。而如今，上实、中南、海信、天泰等专业地产动作更是不小，其影响将对开发区的房地产市场带来强劲旋风。3、本土企业，多元经营本地开发企业，如华欧、福瀛、集力、欧美等，多为多元化经营。对于地产开发而言，优势明显，劣势也很明显。4、地产，差异运作我们的优势是有一定的房地产开发经验和教训，有一定的队伍建设，有一定的品牌和口碑，有集团的资金后盾。我们的劣势是专业化程度及专业化意识还没有深入到各个层面，产品的差异化不强。所以地产必须做精、做强、做出特色，避开同质化。,二、行业竞争对手的初步分析,第一部分战略分析,一、地产前三年房地产开发业务现状统计1、2004-2006年开工、竣工、销售面积及回款统计汇总,第一部分战略分析,第四章企业内部核心业务现状分析,2、房屋存量统计,第一部分战略分析,一、地产前三年房地产开发业务现状统计,从投资策划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理等六大环节形成了企业价值链，进行内部环境分析：,投资策划能力、区域内土地获取能力较强,产品设计开发、规划和施工管理能力较弱,销售管理能力一般,第一部分战略分析,二、公司开发运营能力分析,第一部分战略分析,二、公司开发运营能力分析,房地产E网,二、现有业务发展状况分析,现有业务状况：依托房地产开发、建筑、营销、物业，基本上形成了一条自开发至物业的完整产业链。房地产开发为现有核心产业，以原有工业土地变更和自主开发为主，土地获取能力较强，主要依靠政府政策支持，但专业化程度不高。建筑产业正逐步推向外部市场，内部机制影响整体运营能力提升，市场化运作程度不高，外接工程能力弱。营销主要以本地售楼处座销为主，无差异化营销策略。现有楼盘全部由物业公司承接，物业没有形成真正的服务品牌。但从整个产业链来看，现有业务中物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小，应强化其战略地位。,第一部分战略分析,地产与其他地产开发商一样面临着前所未有的发展机遇，同时又面临着严峻的挑战，要使地产能够稳健快速发展，必须解决速度与规模、品质与创新的问题。也就是说：要在提高产品品质和不断创新的前提下，以高效率形成规模化获取高收益，并推动地产的快速发展(生存点)。面对机遇和挑战：地产要在研发设计、市场营销、工程管理、建筑施工、物业服务上不断创新，确立“健康住宅”的地产品牌(发展点)。,小结,第一部分战略分析,第二部分战略方案,地产三年发展战略规划纲要,地产要不断稳步健康发展，确立地产的品牌地位，必须打造企业的核心竞争能力，推进企业五大能力的平衡发展，本部份从四个方面对此加以论述。,第二部分战略方案,导引,第一章战略目标,第二部分战略方案,以房地产开发为核心产业，其他产业(建筑、物业等)依托核心产业快速发展。通过理顺内部管理机制，坚持项目管理制，通过三年的努力，将地产打造为对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。1、房地产公司三年内达到一级开发资质条件，争创青岛市地产十强企业，成为山东省知名房地产企业。三年累计开工面积70万平方米以上、可售面积70万平方米以上、销售收入实现30亿元。2、建筑公司三年内发展为胶南市建筑行业第一梯队，每年承接工程量按30%以上的速度增长，三年承接工程量万平方米。3、物业公司实现二级企业资质，三年内成为青岛市优秀物业服务企业，基本确立物业服务品牌。,二、总体目标,第二部分战略方案,第二章战略定位,第二部分战略方案,一、地产三个层面战略示意图,1、房地产开发定位以健康住宅开发为主。通过塑造“绿色、健康住宅”的社会形象，成为青岛地区健康住宅的引领者。立足青岛西海岸，适时向其他区域发展。在现有品牌楼盘“风和日丽”的基础上，集中优势资源开发西海岸精品楼盘，打造西海岸第一品牌，09年考虑在青岛购买土地为“大厦”的筹建做好准备。2、建筑公司定位由个体承包，调整为项目管理承包运作模式。首先做强胶南地区，其次立足青岛地区，而后涉足省内其他地区。“先生存，再做强，后做大，逐步全面走向市场。”3、营销定位以自主销售为主，适时引进专业公司实行策划销售代理。4、物业定位以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。,第二部分战略方案,二、各业务领域定位,第二部分战略方案,第三章战略选择,一、房地产开发战略1、以标杆企业为跟进学习的目标，追求专业、品质、稳健和创新（跟）。2、与优秀专业企业建立战略合作，实行强强联合（靠）。3、开发健康住宅，注入绿色健康理念，引领健康住宅新潮流（创）。4、以存量土地开发为主，参与市场拿地为辅（稳）。二、营销战略1、强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。2、从“整合营销”“体验营销”，最终实现“主题营销”的模式.3、推行“孔雀开屏”战略，注重产品品质，展示自身优点，引导客户消费，促进客户成交（即先建设社区环境，装修示范单位，将产品最好的一面展示客户）。,第二部分战略方案,第三章战略选择,三、建筑战略以建筑品质、施工速度为突破口，实行集约化管理，提升品牌知名度。四、物业战略真诚服务、主动服务、全员服务，服务精细化、标准化。,第二部分战略方案,第四章职能战略,一、提升投资把握能力策略1、提高投资风险控制能力:建立项目风险评估和控制机制。规范土地操作，避免政策风险。2、提高投资盈利把握能力:坚持“关注市场、关注成本、关注赢利”，建立以项目管理为主的成本控制中心，逐步实现利润核算。进行全面预算管理，实现成本的事前控制。,第二部分战略方案,第四章职能战略,二、提升研发定位能力策略1、从产品市场定位逐步实现依据市场的产品标准定位，打造自己的健康住宅品牌；2、与设计能力较强、服务意识领先的设计单位建立战略合作关系，将公司战略意图、价值观、开发理念贯彻到产品设计中；3、在社会资源的整合与合作中快速提高自身的研发能力，培育自己的研发队伍，适时成立产品研发中心。三、提升项目管理控制能力策略1、实行项目利润核算；2、将以年为周期改为以项目为周期考核；3、以新开发项目为试点，推行项目管理制。,第二部分战略方案,第四章职能战略,四、人力资源战略重点抓好一个规划、四个体系。一个规划建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。为实现上述目标应确立以下四个体系：人才选拔体系既重视内部人才培养选拔，又重视企业奇缺人才的引进；绩效管理体系建立以贡献度和业绩为导向的绩效管理体系；薪酬福利体系建立短期激励与长期激励相结合的薪酬福利体系；培养培训体系通过主题年活动，培养一批培训师骨干，带动整体队伍的综合水平，建立起学习型组织。,第二部分战略方案,第四章职能战略,五、财务战略提升财务核算职能，三年内完成向管理型财务过渡。重视事前、事中控制，推行全面预算管理。培养懂业务、会管理的复合型人才。六、提升市场营销能力策略建立一支公开、公平、专业、学习型营销团队。建立一套清晰、高效的营销作业流程。销售模式由目前自行销售逐步过度至自行销售+专业代理销售，由此缩短项目销售周期。,第二部分战略方案,第四章职能战略,七、品牌战略1、品牌结构选择以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略，在“风和日丽”品牌已具有一定影响力的前提下，以开发系列精品楼盘提升公司品牌。2、品牌定位以“创造健康绿色家园”为核心定位，确定“健康”系列的生活理念品牌。3、品牌目标三年内发展为青岛市知名健康品牌。4、品牌举措围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。以超值的物业服务，满足客户安全、方便、舒适等心理需求，打造服务品牌。以产品项目品牌带动公司品牌。通过整合投资把握能力、研发定位能力、规划设计能力、管理控制能力、市场营销能力，提高企业核心竞争力，提升品牌知名度。,第三部分实施计划,地产三年发展战略规划纲要,一、07-09年开工、竣工、回款计划,第一章开发计划,第三部分实施计划,备注：1、07-09年开工计划见附件一幻灯片37,2、07-09年竣工计划见附件二幻灯片38,3、07年销售回款计划见附件三幻灯片39,4、08年销售回款计划见附件四幻灯片40,5、09年销售回款计划见附件五幻灯片41,第三部分实施计划,附一：07-09年开工进度计划,房地产E网,第三部分实施计划,附二：07-09年竣工进度计划,第三部分实施计划,附三：07年预售及回款计划,第三部分实施计划,附四：08年预售及回款计划,第三部分实施计划,附五：09年预售及回款计划,第三部分实施计划,第二章各