战略管理讲义第3章《企业内部环境分析》.ppt

第三章企业内部环境分析,内容提要企业内部资源分析企业战略能力分析SWOT分析企业价值链分析其他分析方法,零售故事玛莎百货,其实，自有品牌战略是由特易购的对手玛莎百货集团发明的，但特易购将其发扬光大。玛莎是英国最大的零售商，一向有着注重特色产品开发和高品质保证的传统，正是它使得“自有品牌”成了英国购物文化中特有的一部分。目前，玛莎经营的商品80%都使用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。由于制造商无需投入资金发展和推广品牌，所以可以降低供货价格。“圣米高”现已被公认为优质和物有所值的象征。,续,虽然生产圣米高的厂商多达800余家，但玛莎却未在其中持有任何股份。该公司只是向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。受玛莎百货成功实践的启发和鼓舞，近年越来越多的英国超市开始让制造商代为生产标有自己品牌的产品，并逐渐成为一种潮流。特易购就是其中的著名品牌。,续,玛莎深刻认识到：由于制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，所以可以降低供货价格，而零售商则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。一般来说，自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。所以玛莎才会将自有品牌作为重大的品牌创新。,续,许多零售商都认识到，大规模的订货，不仅使制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。如果频繁的更换货源，零售商就会丧失供货效率，付出大量的转换成本。因此，这些零售商往往采取互相合作、双赢互利的关系模式，玛莎百货集团就是这种合作的典范。,续,玛莎百货在打造自有品牌的过程中，注意塑造独特的品牌形象：公平贸易、可持续性、可清洗性、无转基因制品、动物福利等等。其中可清洗性的含义是：这主要针对服装服饰制品，就是说制造的都是可以用洗衣机来清洁，包括丝绸、羊绒甚至小山羊皮的制品都是这样。可见玛莎的自有品牌商品也拥有非常独特的品牌形象。,续,品牌资产是一个企业在对其资产进行管理时的重要考虑，它甚至可以体现在财务报表上。当然这种价值是无形价值，不是有形的价值。品牌资产的衡量对于企业的购并、重组和收购等战略行为都是关键因素，因为品牌资产的价值往往是一个企业购并另一个企业的原因，也是很多企业得以低成本扩张的重要原因。我们看到得这么多的企业购并的案例中，品牌资产的评估起了关键重要。,续,同样的，品牌资产也是一个企业在对其品牌架构进行综合规划时的重要考虑。因为实际上，从长期看一个企业最大的资产会积累到一个名字中，所以一个企业最重要的资产最终一定是品牌资产，而不是实物资产，亚马逊网站（A）有什么实物资产？QQ有什么实物资产？品牌资产虚虚实实，很有趣味。对于品牌资产的理解应该更多的从一个品牌对于消费者心智的影响力来衡量。,续,玛莎和特易购都通过自有品牌的打造而塑造了强势品牌资产，这种资产在这些品牌攻城略地的过程中是惟一强势的武器，因为这种资产里面蕴含了所有的长期经营所积累的客户种忠诚度、品牌知名度和美誉度。要想获得客户的长期信赖和惠顾，你要拥有强势品牌资产。,续,对今天的零售商而言，自有品牌显然已经成为一个工具性的优先考虑。他们开始使自己的自有品牌商品多样化，并将之拓展到新的品类，从而更有效的在现有品类和以往由全国品牌商主导的新品类里竞争。玛莎百货，像特易购一样，通过在价值、价格和品牌附加值上的优势不断积累自身的品牌资产。未来的世界，品牌资产拥有者胜！,资源、能力与企业竞争优势,长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。1、环境决定论20世纪6080年代，人们认为超额利润是由外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。最具代表性的理论是以迈克尔波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论,2.资源基础理论(RBT),20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。“资源基础理论”(RBT)基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,续,RBT基于两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的资源具有“异质性(2)资源在企业之间的“非完全流动性”。因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。,续,资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响RBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。,续,总结：资源分析与产业分析的互补1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。,续,3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。,第一节企业内部资源分析,一、企业资源的概念企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的组合。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。“合作”组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施和公共信息资源等。,二、企业资源的特征,边界模糊性,广泛性,系统性,动态性,三、企业资源的构成,有形资源可见的、能量化的资产；有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源，包括房地产、生产设施、原材料等。财务资源如现金、债权、融资渠道等实体资源如厂房、基础设施、机器设备等人力资源特殊的有形资源（有人将其归类为无形资源）组织资源,企业的有形资源和评估,（二）无形资源根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。技术资源企业文化与企业形象/商誉,企业无形资源,在评价一个企业拥有的资源时，必须知道那些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势，其主要的判断标准是：（一）资源的稀缺性资源价值所必需的一个条件就是资源是否处于短缺供应状态。如果这种资源供应充分，任何竞争对手都能够获得，要想再现该公司的竞争优势也就十分简单，竞争优势也就不成其为竞争优势。因此，对公司资源的分析必须包括一项重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比是否不寻常。,四、有价值的资源是竞争优势的来源,1.物理上独特的资源：这种资源能被定义为不可能复制的资源。2.具有路径依赖型的资源：这些资源不可能立刻获得，必须经过长期的积累，此外别无捷径可循。3.具有因果含糊性的资源：其含义就是潜在复制者不可能弄清楚这项有价值资源的价值究竟何在，或者不可能找出准确的复制方法。,（二）资源的不可模仿性,4.具有经济制约性的资源：这种情况通常指的是：市场领导者的竞争对手拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限而只好作罢。许多公司把不可模仿性当成一种条件，而实际上它只不过是一个程度问题关键在于时间和难度。,资源的可模仿性曲线,容易模仿：现金商品,能被模仿：规模经济,难以模仿：品牌忠诚度员工满意度公平的声望,不能被模仿：专利独特位置独特资产（如开采权）,资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司,劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,第二节企业战略能力分析,一、企业能力分析含义：企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。企业的能力是多种多样的、多层次的。企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。,续,企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。,企业能力的主要构成因素,资源、能力与竞争优势的关系,二、企业核心能力分析,核心能力的含义核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，1990）,核心能力的构成要素、表现,洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的、独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与企业形象；政治及社会资源。,企业核心能力的判断标准,“从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。”有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,续,稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。,例,吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。,续,竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。,1、价值性：帮助企业利用机会，减少威胁2、独特性：不被竞争对手拥有3、不可模仿性：4、难以替代性：不具备战略对等的资源5、可扩展性,企业核心竞争力的特征（标准）,例,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。,公司核心竞争力举例,核心能力的辨别,1、这项能力是否容易被复制2、这项能力能够持续多久3、这项能力能否真正在竞争中有很好的表现4、这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消,激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子,佳能的核心能力,讨论：花边饼干是核心能力吗？,一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。,续,一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,核心能力的两个类别,可以区别洞察力的标准就是是价值最终来源于洞察力本身。,洞察/预见能力,洞察/预见能力主要来源于,能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力,专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识,源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在天然气行业中所使用的信息。,在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（theWaltDisney）公司,高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（WarrenBuffett）所领导的伯克西尔.哈萨威公司（BerkshireHathaway）和彼特林奇（PeterLynch）所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（FidelityMagellanFund）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点,根据以上的定义，可以将核心能力划分为两个类别：洞察/预见能力和前线执行能力,核心能力的两个类别,一线执行能力的产生：一线执行能力由于一线员工的活动不同，而导致最终产品或服务的质量产生明显的差异时，这时就出现了前线执行能力。,一线执行能力,在零售业，著名的美国西雅图服饰零售商诺茨罗姆（Nordstrom）公司满足客户的能力就是前线执行能力的典型例子。其商店所创造的难以超越的服务水平归功于其销售队伍的行为和决策。这些销售人员已经深深地融入企业文化之中，而企业文化为公司的商业运行方式提供激励和支持环境。,洞察/预见能力和前线执行能力可以同时存在于同一个公司中，但每一种能力都有其自身的管理方面的焦点。如麦当劳利用其前线执行能力来管理其食品递送系统，而用其洞察/预见能力识别有利的位置进行分销。,定义：这种能力可以定义为传递品质几乎完全相同的产品或服务的独特的能力。,如果每个人都能获得这种能力，那么一个公司将没有机会实施一线执行能力战略，因为没有进行差别化的机会。,评价核心能力,我们的技能真的很优秀吗？这种优势有多么持久？与其它经济手段比较，这一核心能力能够产生多大价值？核心能力是否与公司的价值方案融为一体?,成功的核心竞争能力比很多人想象的要少得多，绝大多数得公司宣称自己执行核心能力导向的战略实际上是自欺欺人。因此追求这种战略的经理如何确定这一战略具有价值呢？,尽可能准确地定义这种能力，根据前面的定义，经理应该问自己四个关键得问题：,评价核心能力,我们的技能真的很优秀吗,一线执行能力的检测一线执行能力提供了产量这一标杆，可以帮助公司识别其这一相对能力,洞察能力的检测衡量洞察能力是否优秀则更加困难。粗略的衡量方法可能是看近年授予的专利的数量，在商业杂志上发表的技术评论的多少，市场份额的变动，或者是依据洞察力的交易的赢利变化。,能力导向战略的要求公司在其选择的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一项核心能力能够形成战略的基础，该公司必须在这一能力上明显优于其所有的或绝大多数现实的和潜在的竞争对手。,错误的认识很多公司只是因为一项特殊的技能对其业务很重要或是对客户有吸引力，就错误地认为它们能够以这种能力为基础进行战略选择。,检验方法问这样一个问题：“在技术或顾客的意见方面，独立的测试能够证明我们在该技能上优于主要的竞争对手吗”然后将该问题委托给其它人做调查研究，就会发现答案。,评价核心能力,这种优势有多么持久,核心能力是否持久,竞争对手模仿的速度,模仿的难易程度,=,该能力的稀缺性,开发这种能力时间的长短,理解这种能力的资源的困难程度,稀缺性的评价通过比较自己与不同的行业中（不只是自己的行业）的公司的这一能力，相似的能力越少，所拥有的能力就越稀缺。,开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。,理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个文化的能力传递给公司。,在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事情有何特别之处。,评价核心能力,能够产生多大价值,一个共同的错误认识：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣势。,优秀的洞察能力评估评估优秀的洞察能力则更加复杂。无法事先知道一项新的洞察力多么优秀。也就是说，通过评估公司在产业价值链中注入多少总价值及评估新的洞察力对进一步的技术提高的贡献，可以获得对洞察能力价值的大致估计,能力导向性的战略要想获得成功，这一能力相对于该行业的其它战略手段（如结构性优势和廉价采购能力）必须是强有力的。,事实上一个公司选择将重点放在一两项技能上并不能消除规模或范围上的劣势，或补偿其它领域的劣势。,一线执行能力的经济价值分析分析一线执行能力的经济价值相对简单。可以通过行业平均业绩估计一项特殊能力的最好业绩的价值，还可以通过比较这一价值与具有相似优秀水平的其他技能所创造的价值，如规模优势或者通过投入成本的差别来估计一线执行能力的价值。,评价核心能力,是否与公司的价值方案融为一体,如果想获得核心能力的价值及为股东产生更好的收益，那么投资于优秀的技能一定与产生市场回报的行动相关。,洞察能力，应该能够产生未来的价值。客户不会购买洞察力，而是产品，所以洞察力必须转移到有价值的产品之中。许多公司具有很好的洞察力但是他们不能将其商业化。施乐（Xerox）公司发明了带来个人计算机业革命的图形用户界面（thegraphicaluserinterface），而不是苹果公司或微软公司。但施乐（Xerox）却未能将其商业化。,一个将自己定位为客户中能够提供最好服务的公司会投资于一线执行能力。,创造核心能力,如果一个公司不具备核心能力，那么核心能力是可以创造的，但是创造核心能力并不容易，公司应该遵循两条基本原则：,世界级的核心能力必须驾御公司内的权力结构。这项技能的持有者驱动公司的主要决策。,核心能力战略必须由公司的CEO来选择，而不是部门经理的独立行为。,宝洁公司（Procter&Gamble）其核心消费者营销技能在广告部，品牌经理在整个公司的所有决策中施加占重要的影响。,有些人认为他们所做的每一件事都是核心能力，这一点在成功的公司中尤其突出。部门经理都会认为他的领域是核心能力。一个公司的权力结构不能同时被几个功能驱动，在一个时期，CEO只能选择一个，至多两个能力来发展。,创造核心能力,三条不同的途径来开发核心能力,循序渐进的演化方式，公司试图建立一项核心能力，同时相关人员也从事他们的日常工作；培育的方式，成立一个小组专门从事所选择的能力的开发；收购的方式，公司通过购买另一个公司以获得所需的技能。,创造核心能力,循序渐进的演化方式,困难通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。,例证一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。,预期收益任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。,循序渐进的演化方式,创造核心能力,培育的方法,方法是组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责核心能力的开发。,优势是允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。,聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。,困难在于能否将培育的能力有效地在整个组织中传递,培育的方法,创造核心能力,收购的方式,当前面的两种方式遭遇挫折时，经理们常常求助于收购的方式。然而收购比其它两种方式更加容易失败。为提高成功的机会，经理们必须理解,在总体上，收购前线执行能力的战略比收购洞察力/预见力的战略更加安全。在前者中，由大量的补充性的组织系统（如激励和知识系统）支持和促进这一能力行为。即使收购后一些人离开，在新聘用的员工中也能复制这种行为。而洞察力的情况则不同，关键的人物离开公司会带走他们的技能，所以特别难于模仿。,在能力驱动的收购中，如果被收购的公司不完全整合到收购公司中，而是保持一定的独立性，常常成功的几率更大。在前线执行能力方面，至少在完全理解这一能力的驱动因素之前应该保持支持这一能力的组织系统的完整性。因为完全的整合会割裂或破坏这些系统。在洞察能力方面，快速的变化可能使一些优秀的人才离开。,所寻求收购的能力的类型怎样影响收购战略影响收购结果的结构性因素。,创造核心能力,选择方法,采用收购方式要有合适的公司可供购买。这常常成为能否选择该方法的决定因素。采用循序渐进的方式可能会难于创造优秀的能力，但是如果成功，这种能力会自动地影响公司的核心层。采用培育的方式更合适于建立新的核心能力，但是将这一技能传递到公司的其它部分可能较为困难。,一线执行能力的开发可能更适合于循序渐进的方式，而洞察能力可能更适合于培育的方式以利用更小的团队或不太正规的流程的优势。,在循序渐进的演化方式和培育方式之间进行选择通常是更加微妙的事情，通常这样的决策带有折中和利弊平衡的性质。公司的性质和能力会决定这种利弊平衡：,采取主要变革项目而取得成功的公司倾向于循序渐进的方式，而过去的业绩记录可能成为其未来业绩的指示器的公司会选择培育的方式。,保持和提高核心能力,已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因：,首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。,其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。,少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。,有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，任务却不同。他们必须开发核心能力。,公司保持长期增长和发展所需的能力,优势资产（privilegedassets）可增长技能（growth-enablingskills）特殊关系（specialrelationships）,公司要保持长期的增长和发展，不仅需要具有出色的营运能力，还要具备以下三个方面的技能：,优势资产,营销网络：一个企业可以利用其营销网络的规模增加现有的产品或服务的销售或减少新产品的推出成本。,品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出而不影响现有品牌的声誉。,客户信息：拥有各类不同类型的客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，其中一些最有价值的信息包括顾客的购买习惯和需求。,优势资产是指那些难以复制并能为企业带来竞争优势的有形或无形的资产。主要包括：,可增长技能,一个企业掌握诸如交易、购并、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务有其独特的营运技能，但这些可增长的技能可以在不同的市场或经营单位之间传递。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那提供给不同的经营单位。,购并及合并后的管理技能：执行不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并则会加速增长，减少成本。能以吸引人的条款进行购并，并迅速整合为一体，能为公司带来明显的优势。,筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使公司以其他公司所无法达到的方式增长。通过对资金制定完善而周密的解决方案，可以为公司带来竞争对手所无法比拟的成本优势和低风险。,资本管理技能：拥有出色的资本效率技能可以使公司在其他公司认为回报率太低的项目上获得巨大的商业成功。对资本的充分利用将增加单个项目的预期回报，并将一部分资产解脱出来用于其他项目的投资。,特殊关系,除了保持与现有客户和供应商的良好关系之外，与要人、企业及政府保持良好关系可以获得那些没有这层关系就无法获得的良好的发展机遇。,世界巨富李嘉诚的经济帝国就是建立在这种特殊关系之上的。李嘉诚的壮大归因于70年代以来在香港与大陆之间建立的关系网。包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业家及西方跨国公司的紧密联系。,特殊关系常常与腐败混为一谈，尤其是在处理与政府官员的特殊关系上。所以依赖特殊关系这一能力要比利用品牌或营销网络复杂得多，但在不抛弃伦理价值的前提下利用关系获得战略利益仍是可能的。,从能力到优势,单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。,竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。,为持久的优势聚合能力,能够成为持久竞争优势的来源的资源或能力应该具有以下五个特点：,这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值难以仿效不能轻易为其他能力所取代必须是持久的难以交换的，即不会因为员工的离职而失去这一能力,一个单个的能力可能同时具备上述的五个特点，但几乎没有一个单个能力是无懈可击的。企业在成长过程中保持竞争优势的关键就是将各种有特色的能力聚合为一体。聚合体每增加了一个新的能力，就积累了更大的竞争优势。竞争者就越难于效仿和替代这一聚合体，也越难为雇员所占有。,核心能力的形成和提升,有意识地培养核心能力在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度很慢。与此相比，根植于核心能力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。,从核心能力到竞争优势的转换环境培育和提升核心能力，并把它转换成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。核心能力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心能力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。,第三节SWOT分析,一、SWOT分析的概念及作用SWOT的概念：企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。（内部环境和外部环境相结合的分析）。SWOT目的：提供企业在市场中所处的地位分析。,SWOT的作用,帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。,二、SWOT的四个要素,优势：能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势：限制企业发展且有待改正的消极方面。机会：随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁：随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。,三、典型的SWOT分析模式,优势（Strengths）企业专家所拥有的专业市场知识对自然资源的独有进入性专利权新颖的、创新的产品或服务企业地理位置由于自主知识产权所获得的成本优势质量流程与控制优势品牌和声誉优势,弱点（Weaknesses）（即劣势）缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务（与竞争对手相比较）企业地理位置竞争对手进入分销渠道的优先地位产品或服务质量低下声誉败坏,机会（Opportunities）发展中的新兴市场（中国、互联网）并购、合资或战略联盟进入具有吸引力的新的细分市场新的国际市场政府规则放宽国际贸易壁垒消除某一市场的领导者力量薄弱,威胁（Threats）自己的市场上出现新的竞争对手价格战竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒针对自己产品或服务的潜在税务负担,75,75,SWOT分析步骤,分析环境因素,构造SWOT矩阵,制定行动计划,运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。,将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。,在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。,76,76,SW优势与劣势分析（内部环境分析）,提高公司盈利性,产品线的宽度,产品的质量,产品价格,产品的可靠性,产品的适用性,服务的及时性,服务态度,竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。,77,77,通过一定努力，建立自身竞争优势,引起竞争者注意，开始作出反应,直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略,竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势,根据SW分析（企业内部分析），公司建立并维持自身的竞争优势,企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。,而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。,78,78,OT机会与威胁分析（外部环境分析）,环境发展趋势分为两大类：,环境威胁,环境机会,环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。,环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。,79,79,OT机会与威胁分析方法一：PEST法,PEST法,政治法律:,经济,社会文化,技术,垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性,经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本,人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费,政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度,80,80,OT机会与威胁分析方法二：波特五力模型,竞争者,供应商,客户,替代者,新进入者,进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？,购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？,供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本,本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系,行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度,81,81,构造SWOT矩阵,在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。,案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析,S,W,T,特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,82,82,制订行动计划,制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。,小,大,大,小,（优势机会）战略这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。（劣势机会）战略这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。,（劣势威胁）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。（优势威胁）战略就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。,85,85,制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析）,S,W,T,特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复,通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（SO策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。,86,86,案例续：香港邮政的特快专递业务单元,香港邮政采取的是“补缺策略”通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。,一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传,同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。,87,87,案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩,业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升,88,88,补充知识:波士顿矩阵,89,WhatisBCGMatrix？,1970年,由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup)首创的一种规划企业产品组合的方法。目的：协助企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发,BCG成长占有率矩阵,90,介绍,BCGMatrix基本思想,1,BCGMatrix应用法则,4,BCGMatrix应用实例,5,91,1.1、企业产品布局面临的问题,92,1.2、BCGMatrix基本思想,市场引力,企业实力,企业销售量增长率目标市场容量竞争对手强弱利润高低,市场占有率技术、设备、资金利用能力,决定产品结构的因素,93,1.3、BCGMatrix示意图,94,2.1、建立BCGMatrix基本步骤,核算企业各种产品销售增长率和市场占有率,销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率,时间是1年或是3年或更长时间,市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率,本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量,本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率,95,2.2、建立BCGMatrix基本步骤（续）,绘制四象限图,纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。,96,3.1、BCGMatrix四大产品类型,97,3.2、BCGModel产品组合策略,发展战略,选择性投资战略,收获战略,撤退战略,98,4.1BCGMatrix应用法则,成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。,如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。,成功的月牙环,黑球失败法则,99,4.2BCGMatrix应用法则（续）,按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。,一个企业的产品分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。,东北方向大吉,踊跃移动速度法则,100,5、BCGMatrix应用实例,安利公司产品的策略性评估,101,高相对市场占有率低,高市场成长率低,(转变性和节流性策略)香水用品其它产品(如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、男女內衣裤、马桶座垫),(稳定性策略)皮肤保