《高难度谈话》读后感

高难度谈话读后感 沟通出和谐与未来 近日，高难度谈话一书由中国城市出版社出版上市。该书的作者是在哈佛谈判项目组潜心研究15年，历经数千次咨询研究实证的研究成果，它能帮助人们突破谈话瓶颈、化解棘手局面、建立和谐的人际关系。 该书自2000年出版以来，即荣登纽约时报畅销书榜，之后又被译成25种语言畅销全球。书中的研究成果被广泛应用于商学院、法学院、沟通课程、项目咨询、商业合作中，出版10年，依然常居美国亚马逊书店“语言沟通”类图书第1名。它是美国白宫1600名高 层政治官员的必读教材，是哈佛大学、麻省理工大学、牛津大学等世界知名学府的商学院和法学院的必读书目。 在数十年的研究、实践的过程中，高难度谈话在商业世界里产生了强烈的反响，许多工作者不约而同地选择本书作为自己的公关教材，应用书中的技巧来面对和处理工作中那些最艰难的挑战。在其他各个领域，本书都产生了广泛的影响：美国政府内部，司法部、国税局、联邦储备委员会以及国家邮政管理局的员工和各地医院的医生和护士几乎人人都阅读过本书；阿拉伯-美国石油公司、BARCC、 _艾滋病预防中心总部也都借助书中的内容来化解纠纷及应对沟通和挑战。本书甚至被送到了国际空间站，用以化解那里巨大的文化差异及工作压力引发的各种冲突和矛盾。 本书作者道格拉斯斯通是曾参与结束需非种族前夜和1980年 _人质事件中的沟通专家，并先后服务于波音、埃森哲、IBM、JP摩根、优尼科等世界知名企业，布鲁斯佩顿是畅销书谈判力的作者之一。 现实生活中，一些高难度谈话的情形总会在你毫无准备时不期而至：道歉、拒绝、抗议、说服?除了面对，我们别无选择。事实上，我们也完全有理由相信，妥善地处理高难度谈话是双方关系健康的一个标志。生活中有些压力是不可避免的，只有那些能够包容并且正确应对那些有压力的人际关系才能经受住时间的考验，而在现实生活当中，那些愿意并能够“同甘共苦”的人往往也会更加信赖对方。该书洞悉沟通真谛，是成功说服对方的沟通提升术。阅读完书中的“哈佛谈话术”，你将会轻松地化解棘手局面，建立和谐的人际关系，突破谈话中最艰难的时刻。 一张为高难度谈话而准备的清单 第一步：梳理三层对话，为谈话做准备 1发生了什么 ? 你的故事何处？他们的故事又从何而来呢？ ? 现在这一局势对你造成了什么影响？他们可能有哪些意图？ ? 双方在这件事上各自应承担哪些责任？ 2理解情绪 ? 探寻你的情绪脚印，以及你现在所有的情绪。 3捍卫你的自我认知 ? 你对自己的哪些认知受到了威胁？为了更好地捍卫自我认知，你需要接受那些信息，观 点或事实？ 第二步：检查你的目的，然后决定是否提出这一争议性话题 ? 目的：你希望通过这次谈话获得什么？转变你的谈话姿态，从而实现学习，分享和解决 问题的目标。 ? 决定：这是否是谈论这一争议性话题并达到你目的的最好办法？ 第三步：从第三个故事开始 1将矛盾当成你和对方所持有的不同故事之间的差异。将双方的观点都纳入讨论的范围，使它们成为你们谈话的一部分。 2将自己的谈话目的告诉对方。 3邀请对方以合作伙伴的身份，与你一同梳理目前的局势和各种信息 第四部：他们的故事，以及你的故事 ? 聆听，从而了解他们是从什么角度来看待发生了什么这一问题。提问。认同他们隐藏在 争辩和控诉后面的情感。重新阐述对伐的话，以此确认自己是否理解了对方话语的含义。尝试着弄清楚你们究竟是如何走到这一步的。 ? 分享你的观点，你过去的经历，以及你的意图和感受。 ? 在构造，在构造，在构造，从而使得谈话不会偏离正轨。将谈话从对事实的探讨引入对 双方思考问题角度的了解，从指责引向归责，从对彼此的控诉转为对各自情感的认同等。 第五步：解决问题 ? 创造选择，让选项能够满足双方最重要的观点和利益。 ? 选择标准来衡量事情应该如何发展。时刻牢记互相照顾的准则；单向付出的关系通常都 不会长久。 ? 随着谈话的深入，与对方商讨如何才能保持开放性的沟通。222 每段高难度的谈话都有三层对话结构 1发生了什么对话 2情绪对话 3自我认知对话 发生了什么对话： 1事实真相的假设 在“发生了什么”对话中，如果我们能将关注的焦点从事实真相的假设上转移开来，我 们就无需再拘泥于证明“自己是正确的”这一观点，从而将谈话的目的转移到理解双方在这 一问题上的感知、阐释和价值观。如此一来，我们谈话的重心也就随之从传递信息转变为提 出问题，并进而探索每个人究竟是如何看待世界之上，从而使得我们能够看到双方在这一 话题上的感知、阐释和价值观，而不再狭隘地固守“事实真相”了。 2创造意图 我们在“意图”问题上所犯的错误通常都很简单，但却不容小觑：我们总是想当然地认 为自己很清楚对方的意图，可是事实却并非如此。更糟糕的是，当我们不确定对方的意图时 ，我们往往也会武断地将它们归为不良意图的范畴。我们所看到的“意图”不过是对他人行为目的的一种假设。换言之，所谓的对方的意图不过是我们自己编造出来的假设，我们才是这一意图的缔造者。 3过失设定 专注于谈论过失只会分散我们的注意力，使我们无法集中精神找出产生错误的 _，以及纠正错误的方法。理解过失设定和归纳的方法能够帮助我们找到导致问题的 _，并纠正我们错误的方法。 事实上，我们所说的话并非毫无意义。只不过，我们通常很难意识到，其实对方所说的话也并非毫无意义。 我们双方叙述的故事存在差异，而我们却根本没有意识到差异的存在，这才是导致谈话越来越困难的“罪魁祸首”。 要想让争辩双方达成某种共识，我们首先需要学会换位思考，在充分了解对方具体情况的基础上，弄明白其结论产生的原因和意义；与此同时，我们还需要帮助对方了解我们，明白我们的结论何方，有何意义。 为何我们看到的世界不一样 1我们所获得的信息不同 ? 我们注意到的事物不一样。我们可能没有意识到双方关注的焦点完全不同，而我们双方 观点自然也都是建立在截然不同的信息基础上。 不过，每当这时，与其自认为我们已经了解了所有需要知道的信息，倒不如提醒自己，还有许多重要信息是我们无法了解到的。 2我们对信息的理解各不相同。 ? 我们会受到过去经历的影响。 ? 我们用来诠释事物的自定义原则不同。 有原则且按照这些原则去做原本并没有错。事实上，我们很需要它们来规范自己的生活。可是，当你与他人发生矛盾冲突时，说出自己的原则并鼓励对方也这样做将会有助于你解决矛盾。如此一来，你因为这些自定义原则而与他人产生矛盾的几率便会大大降低。 3我们的结论体现自身利益 两个至光重要的错误 第一个错误：我们关于对方意图的假设通常都是错的。 ? 假设源自于我们自身所受的影响。绝大多数的第一类错误都可以归结为一种基本错误：? ? 我们基于对方行为对我们所造成的影响，做出了关于他们意图的假设。 我们做出的都是最坏的假设。 我们对待自己总是会更加宽容。 ? 我们比其他任何人都更了解自己。我们不可能提前预知有哪些事情是我们所不知道的。 ? 错误归结他人意图的代价是昂贵的。 恶性循环式谈话的两大典型特征双方都认为自己才是受害者，同时，双方也都认为自己的言语不过是在面对不当指责时为自己进行的一种辩护。 指责可以成为一种单方面行为。我们对他人意图的假设即使最初可能是错误的，不真实的，但最终通常都会变为现实。你认为，你的老板没有给你足够的工作任务。对此，你得出的假设是她不信任你，她不相信你有做好工作的能力。如此一来，你便失去了努力工作的动力，总觉得你无论做什么都无法改变老板对你的看法。渐渐地，你的工作开始出现问题，而此时，原本并不关注你工作的老板开始为你的工作状态而担忧。于是，她分配给你的工作任务就更少了。 第二个错误：好意与坏影响无法相互抵消。 他们真心想说，而我们不会听。“当他们说你为什么要伤害我的时候，他们真正想传达的其实是两个独立的信息：其一，我知道你想做什么；其二，我受到了伤害。”如果我们是提出指责的一方，我们只会关注第一条信息，从而忽视第二条。为什么？因为我们感到有必要实施正当防卫。因为里奥一心只想为自己辩护，所以他根本就没听到萝莉关于自己受伤的陈述。他没有意识到这一切对她意味着什么，她受到的伤害有多深，以及为何这些事情会让她如此痛苦。 向对方解释清楚你的意图是有帮助的，可问题的关键在于何时才是合适的时间。如果你在谈话刚刚开始就急于解释，这时，你尚未了解对方想表达的内容，所以，解释的作用可能事倍功半，甚至于微乎其微。 避免这个两个错误 避免犯第一个错误：让对意图的假设不在受到所受影响的干扰。 向自己提出以下三个问题： 第一， 行动：对方事实上到底说了或是做了什么？ 第二， 影响：他的言语对我产生了什么影响？ 第三， 假设：在这一影响的基础上，我对他的意图做出了何种假设？ ? 告知对方你所受到的影响；询问并了解他们的意图。你完全可以用上述三个问 题的答案开始高难度谈话：说说他们做了什么，告诉他们这些行为对你造成的 影响，并且向他们解释你因此而对他们的意图所产生的假设，不过，关于最后 一项，你要切记，一定要明确表明这仅仅只是你想验证的一种假设，而不是你 已经确认的事实。 ? 不要假装你没有假设。请注意，我们并不是建议你应该尽可能地摆脱对他人意 图的假设。这是不现实的。同样地，我们也不建议你将自己的观点隐藏起来。 相反，我们建议你应该认识到并承认自己的假设仅仅把它们当成一种猜测，一 种可以被修改或反驳的猜测。萝莉不会对里奥说“ _想过你为何要说那些 话”或是“我知道你并不是有意要伤害我”。这样的话在对方听来实在是有些虚 伪。不过，在你将自己对他人意图的假设告之他们之前，务必先告诉自己：你 只是想把自己的一些假设猜测告诉他们，而你这样做的目的就是为了验证这些 ? 关于他们的猜测是否属实。 有些自辩是不可避免的。当然，无论你处理事情的技巧多么高超，你都很可能 仍然会遇到对方的辩驳。意图与影响之间的关联很复杂，有时候，它们之 间的区别几乎微乎其微。所以，我们最好能说出假设之前就预想到对方会进行 自辩的可能性，从而做好应对准备心平气和地向他们解释，自己这样做只是想 更好地与他们沟通，而不是有意挑衅。 避免犯第二个错误：倾听对方的感受，反思自己的意图。 ? 略过指责，聆听感受。请记住，对于我们怀有不良意图的指责通常由两个单独的观点构 成：（1）我们怀有不良意图；（2）对方因此而感到失落、难受或尴尬。你不能假装没有听到第一个观点，因为对方恰恰希望我们此做出回应。不过，即便如此，你也不应该就此忽略第二个观点。如果你能在谈话开始时先聆听，然后认可对方的感受，最后再回答对方提出的关于意图的问题，你们的谈话就会变得轻松很多，且更有建树。 ? 敞开心扉，反思自己意图的复杂性。 对于归责的三种误解 第一：我应该只关注自己的责任。 第二：放弃指责就意味着对我的情绪置若罔闻。 当你与对方开始各自思考自己是如何让矛盾进一步激化的时候，其基础就是与对方分享自己的情感、情绪。 第三：探求归责意味着“指责受害者”。 学会在每件事情当中发现自己的责任。你也许无法改变他人所应承受的责任，但是你却能够经常地借助于归责来改变自己的责任。 如果你选择了求助于朋友，那么，你就应该将这次高难度谈话后自己情绪的变化也同样如实反馈给这位朋友，从而不让他在一个失衡的故事当中纠结。 问题就在，于尽管如此，一切都不会改变，因为两人都在等待对方的改变。于是，久而久之，恋人们便会产生种种疑问：“他对我的感情是不是还没有深到愿意为我而改变的程度呢？他是真的爱我吗？” 只要恋人中的一方始终把这些疑问当成关乎二人关系的是非大事，而不是从交集差的角 度来对待它们，二人的感情最后就只能以破裂告终。 未出口的情绪可以通过很多方式为谈话染上一层浓厚的感情色彩。他们不懂得该如何聆听，而是因为他们不知道该如何表达。一旦我们将心中的情绪淋漓尽致地表达出来，我们的聆听能力会在瞬间突飞猛进。 在很多情况下，我们常常会被某一种强烈的情绪所蒙蔽，进而忽视了其他情绪。不要让隐藏的情绪阻止其他情感的宣泄。 以指责的欲望为线索，找到那些重要的情绪。比如，承认吧，这本来就是你的错。我们应当认识到这正是一条线索。 在任何情况下，我们的情绪都是随着思想感知的改变而改变的。这就意味着，改变情绪的唯一途径就是改变我们的想法。鲨鱼的例子。 不要随意发泄：小心地描述情绪 第一：就问题论情绪 在表达情绪之前，你可以先让对方知道，自己因为这些情绪而倍感不安，或告诉对方，你并不确定将情绪表达出来是否有意义，但是你想和他们分享。 第二：全面透彻地表达情绪，一个都不能少。 第三：不做评价，仅仅分享而已。 ? 单纯地表达情绪，不要妄加评判，也不随意归因和指责。要想成功地将情绪表达出来， 你必须十分谨慎，绝不能在情绪中添加任何评价，也不能由此而随意地归因和指责对方。 ? 不要搞一言堂：谈话双方都怀有强烈的情绪。 应当让谈话双方充分地表达各自强烈且可能相矛盾的情绪。一种简单而有效的提示法：我感到。 对任何关系而言，认可情绪都是至关重要的，何谓认为他人的情绪？即让对方知道他们的话对你产生了一定的影响，而你很在乎他们的情绪，也正在努力地理解他们。你可以说：我从来不知道你还有这样的感受或这听来对你真的很重要。你需要让对方知道，你认为了解他们的观点很重要，而你也正在尝试着这样做：在我说出自己的观点和感受之前，我想听你说说更多你最在我对你颐指气使这件事情上的感受。 如果他们不了解此事对你的重要性，而你也没有鲜明地表达出来，那么你想向他们解决问题的做法无异于作茧自缚。 三大核心认识 第一我称职吗 第二我是一个好人吗 第三我值得他人的关爱吗 极端的思考方式的最主要的危险就在于，它会让我们的认知时刻处于一种极不稳定的状态中，对任何反馈都表现得极其敏感。要么完全否定，要么全盘接受。 你不妨仔细观察，是否有某种方式或某件事让你在高难度谈话中认知失衡，而后问自己这是为什么。什么样的行为会让你觉得认知受到了威胁？这对你意味着什么？如果你的担忧成为了现实，你的感受又会如何呢？ 三种毫无意义的对话 1真正的矛盾是在你身上 2除了谈话，还有更好的解决方式 3你没有任何有意义的目标 从第三个故事开始，问题的关键在于该描述你和对方故事之间的差距，或者说差异。 如果由对方做开场白，你记住对方所说的话，并将它们当做第三个故事中的一部分。要持之以恒。 XX：你说这个，只会让我心烦意乱。 xx：你说心烦意乱，是什么意思呢从哪个方面来说呢 ？ 在绝大多数情况下，对方不愿听你说的原因并不是因为他们固执，而是因为他们觉得你并没有把他们的话听进去。 破解高难度谈话的七条秘诀 一、 案例人员： A先生：某行业顶尖一线从零到第一创建者，目前合作于一家崛起型中小企业HH一个新品牌事业部，极少和任何代理商及下属发生谈话冲突。 B先生，服务过一线品牌，后来代理C省4个二线品牌，都做到市场第一名。在与HH接触前说话非常强势，在第一次接触A先生时说18点见面，却23点才见面，中间打多个电话都不接。在后来前期合作中也经常不接电话，事后也不解释并且不回电话，后经多位朋友影响，稍有改观。 二、 案例背景： xx年B先生受到A先生影响及朋友推荐，B先生开始接手C省，并且进行最为激进的调整，在调整初期即不接A先生电话，也不提交任何省级市场调整开发，并且说过很多过激的话，“如果HH企业对C省没有我 _而发了一分钱货，马上不干。”等语言威胁企业，而且总是承诺过的话不断修改，承诺的目标不断下调。 但是A先生还是看人长处，知道B干事认真只是过激，还是极力配合C省调整，并且整体效果还好。xx年1月份HH企业的D省由于省区经理能力有限，市场开发不好，双方达成开发合作口头意向，并没有签订任何协议，B先生再次向HH企业推荐D省省区经理一名，该省区经理答应xx年2月15日打款并启动市场，到xx年3月15日多次答应发货却多次不进货。 后经调查，D省经理就不到2万元想做省代，在此情况下，HH企业A先生主动打电话开始询问B先生两次：“是否还准备为D省经理担保？” B先生答：“还是让他做个地代吧，别把我赔进去。” 几天后，D省很多代理商要进货，A先生再次问B先生：“领导，压力太大，还是先做好C省一个省吧”。 这时候，A先生已经确认B先生不再愿意管理D省了。 这时候的D省原省区经理对D省某区域发了几千元货物，矛盾就此产生。 三、高难度谈话 xx年3月15日那天，A先生出差20天左右回到家陪自己的亲人吃生日饭，正准备把酒庆祝，B先生难得的一次主动电话沟通开始，由于后来双方沟通障碍，B先生非常没有礼貌地先放下电话，再也不接A先生电话，并且发了很多短信。 双方谈话过程如下： B先生：“老大，这个月我再回30万，还可以吧？” A先生：“还要加油，多回20万喔，争取做第一名！” 中间几句客套话后，B先生突然话锋急转：“老大你D省某某区域发货了是吗？” A先生：“是啊！” B先生：“领导，你这样干不好吧，答应我们干了，又发货。” A先生：“你都明确表态不干了，为什么企业不能够发货？” B先生：“老大，你这样干将来这个市场一定会出问题，我改造C省费老力气了，你这样继续发货一定会埋下祸根。” A先生：“不就几千元，加上3个好县城，我一个月还能够发个5、6万，不能因为你想做而又不行动，我们就要停下来，另外所有客户都交了保证金，都是做纯终端的。在此前你承诺我发货，可30多天过去了，你一没有提交市场开发，又没有发货，加上两次问你，你都说今年管不过来了，今年主攻C省，企业为什么就不能发货？” A先生稍微多说了句，B先生就说：“老大，你不能这样吧，你得听我们吧？” A先生语气开始加重：“怎么没有给你讲话，你给我方案啊！” 谈着谈着，双方情绪都开始失控，B先生干脆不接电话，当A先生再次打过去时，B先生再也不接电话，并不断给A先生手机发短信，也没有理会正是吃饭时间()，并不提出解决方案，而是不断对A先生指责与说教。 短信如下： B短信1：A总，我们沟通是想把市场做好，把问题解决掉，核心是共同把HH品牌做出来，我们相信跟着你能塑造品牌！沟通时你不能听我们的意见不好，也不能不让我们说话，你说呢？ B短信2：A总，做事我觉得我们还是换位思考一下，这样彼此更好的解决问题！ A先生正在庆祝生日，随便回了一条短信：请给方案！ B短信3：无论我们做的和想的是对是错，你应该听一下我们的思路，然后我们再执行，我们沟通起来像打仗是的。真的很不习惯！ 面对B先生的继续埋怨，A回复短信：因为你一开始就埋怨！因为你近几次沟通都放弃C省！ B先生短信4：我做的不对你可以批评和讲出立场，但不能很强制性的语言压制我们，领导你也做了很多年的管理，我自己认为沟通不应该是这样的！你说呢领导！ B先生短信5：我们跟随你在一线拼杀，我们没有任何顾忌，我们能不能换个沟通方式？电话沟通我们真的很不适应，大哥，领导和员工沟通，应该是很和蔼的，但我们不是，我们的核心是解决问题，不是争吵 。 A发现B根本不是在解决问题，知道继续沟