丰田管理读后感范文

丰田管理读后感范文 (一) 因能源危机而觉醒的心得及感想 1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升.等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。 2. TPS是从困境中发展的。 3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。 (二) 低成长 是可怕的心得及感想 1. TPS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。 2. TPS坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。 3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。 4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。 (三) 追上美国 心得与感想 1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。 2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。 读书心得-第一章46节 (一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。 1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。 2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。 3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。 4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。 5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。 6. TPS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。 7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。 沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。 读书心得-第一章79节 (一) 丰田生产方式第一章七至九节：个人技能和团队合作的相乘效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。 1. 最近在日本很多电子业导入Cell Line，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；相对于目前企业本身与其供应链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。 2. 以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到JIT。 3. 让线场不会松懈下来的方法：以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。 4. JIT与自T动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作(自T动化)，如基本动作已合乎要求，则训练团队默契(JIT)。 5. TPS本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；如超市(后补充生产)、棒球队运作(个人能力与团队合作)、家庭主妇的炒菜锅(快速换模换线)。 6. 太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；企业过度追求短期利润，以大量低成本(常识)的模式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。 7. 日本一流的工厂已开始思考专线、慢速(配合市场需要)的生产线，建构简单化、高弹性的生产线。 (一) 丰田生产方式第一章十至十三节：做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。 1. 流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。 2. 流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。 3. 以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整，因此会有阶段性的调整方式。 4. 集中于月底赶工出货的原因：下单的不平准、供应的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。 5. 不可缺少意识革命：从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，TPS强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。 6. 思考回归原点的B2B新解：BACK TO BASIC。 丰田生产方式第二章一至三节：会重复问五次为什么吗? _分析浪费我的现场主义读后心得感想。 1. 最少问五次为什么，以了解真因。 2. 一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。 3. FMEA主要在评估失效原因对整个系统的影响。 4. 5W是很简单的问体解析手法，很适合现场，可以帮忙了解问题真相，以解决问题。 5. 七大浪费中最不容易被察觉的是制造过多的浪费，因此要透过方法将他转成易于观察的方式，如转成等待的浪费。也就是塑造成容易发现问题以不断改善的环境。 6. 现场是实现TPS理想的地方，丰田的社长以现场为主，以直接获得第一手的经营情报。 第二章46节 1.处理事情有其优先级，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何将不重要但很急(如生管的催料)的事转换为重要但不急(建构一套有系统的运作模式)。 2.标准作业一般工厂都是由IE人员制订，所以与生产现场人员常有争议，所以TPS是建议由现场主管来制订并教导所属，一来现场人员能力可提升，二来由于标准是自己制订所以会较乐于遵守。 3.标准作业3要素：T/T、作业顺序、标准手持量 其中T/T需视客户的需求量而定，所以其每月都会变动，C/T与T/T要做比较，当C/T与T/T不相等时就表示有差异存在，就必须研究分析问题进而改善问题。 4.工程与工程间为了使生产能更加顺畅所以都会设有标准手持量，而手持量的多寡与工程顺序有关。 5.要做好交接棒，应先做好工程连结，才有办法规划出交接区。 6.U型线弹性很高，可因应不同产品的变化。 7.个人能力强不代表团队能力就强，一流的人才集合在一起未必就能组成一流的团队，主要是大家要有团队合作的精神。 8.工程间存在着是真能力与假能力问题，如有3个工程(工程1工程3)其T/T为100个/日,当工程2提升为120个/日，则在工程3会有20个的库存，而工程1会因要供给工程2每日120个故其要加班，所以若仅改善工程2提升为120个/日,而其T/T仍是100个/日，则就是假能力，此改善非但没有使生产力提升反而造成更大的问题(加班、库存、提早购料)，若工程2能将100个/日5个人做，改善为100个/日由4个人做,如此才算是真能力，所以要画物与情报流的用意是从整个系统去看，而非只从自己的工程去看问题。 9.TPS在各自的工厂应有其演进的过程，若一味的COPY别人的方式，将无法完全符合每一工厂的特性，也就无法将TPS充分发挥，所以导入TPS主要是强化公司体质，提升员工的能力，如此才能不断的改善 找出最符合自己工厂运作的模式。 丰田生产方式第二章七至九节：从超级市场获得的启示、广告牌究竟是什么、误用会招致反效果 心得与感想。 1. 超级市场经营模式想法的 由传统杂货店如何多样化满足客户、又能减少库存以保持货品新鲜及减少空间浪费、如何对应市场不确定的种类、数量需求 超级市场经营模式。 2. 要准确的预测很难，因此会有变异风险，如何锻炼因应不确定的能力反而可行。市场只要有新产品投入，就会影响产品销售预测，因此影响预测的变量很多，不确定性很高，要准确预测有时成本过高或不可行。建构因应变化的系统是可行的方式。 3. 将超市的模式导入生产系统时，生产系统的生产弹性往往不能如超市般可快速大量的供应，因此需要加以平准化。 4. 平准化后对应客户需求的能力最强，系统安定性高，对设备资源也可以最小投入达到最大效果。 5. 刚好及时化生产，”刚好” 是有意义的，及时化还是免不了浪费。 6. 广告牌的目的在于情报联系，会因需求而改变广告牌型态。 丰田生产方式第二章十至十二节：将反常识加以常识化的才气和胆识、做成流动中生产是基础条件、活用权限来激励 心得与感想。 1. 将反常识加以常识化的才气和胆识，胆识很重要，因为要克服现场人员对于反常识的反抗心理很不容易。因此需要胆识。 2. 丰田式管理的核心是对理想的坚持，形成了企业文化。 3. 目前大部分工厂的生产方式都是以大量生产的观念来规划，因此处处可见大型的高速机器。相对于TPS以必要量为原点来规划生产方式差异很大，因此转换的过程一定会有观念上与实物上调整期。 4. TPS的理念是在减少不必要的库存，而非不要有库存，库存则尽量保持在原物料状态，需要时再加工。 5. 广告牌的原始目的在于用简单的方式传递情报，把握住目的，广告牌就变得简单易懂，而且可依需要增加其功能。 丰田生产方式第二章十三至十五节：向平准化挑战 心得与感想。 1. 大批量订单生产的平准化，一般工厂的接受度相当低，主要在于观念差异及现场技术能力配合不足。 2. 平准化的目的在于生产线安定化，以最小的资源进行生产。 3. 日产量的平均化以降低人力浪费较平准化易被接受。 4. 平准化安排产品生产顺序时，会以工时平衡为考虑，将工时高之产品错开。 5. 平准化需要更熟练的员工，更快的换模换线能力，质量防呆的措施，因此需要时间进化。 6. 快速换模观念执行后的需要。 7. 对原物料的涨跌预测所建立的库存，对TPS而言是不必要的，因为如果预测能准确的话，市场也应该能立刻反应价格。 8. 平准化的实施对于差异采微调整方式，小批量生产。 9. 专用机与泛用机生产线的特性比较： 专用机生产线 投资金额大，弹性低，对象产品生产效率高。如果对象产品的需求可以很高，就有机会赚大钱。但实际上只要产品畅销，竞争性产品很快就出现，影响需求。 泛用机生产线 投资金额小，弹性高，对象产品生产效率视技术能力而定。 理想做法 如果能有低成本的专用线，配合需要再扩充生产线较佳。 丰田生产方式第二章十六至十八节：促进改善的广告牌 心得与感想。 1. 广告牌的第六规则要减少广告牌的数量，也就是在减少在库及尽量将工程流程化。 2. 广告牌枚数在改善开始会较多，随着工程能力与实际运转熟悉后会逐渐减少。 3. 丰田生产方式让做出不良产品的工程感到痛苦，让人不得不去改善。 4. 小批量生产发生异常时容易追查原因，大批量生产发生异常时，不易追查真因。 5. 推行广告牌之前现场的稳定度、顺畅性是前提，一般会先从缩短前置时间开始较容易进行。 6. 工厂中的混乱往往是由于假情报过多，假情报的为过早给情报、预测的情报、工程变异大都会导致情报不准确。 丰田生产方式第二章十九至二十一节 心得与感想。 1. 一般企业缺乏建立自律神经的观念，因此普遍无自主反应的能力。 2. 自律神经的建立要培养可委任的下属，而非认为属下无此能力，或漠视下属所提意见。 3. 必要时刻传送必要的信息，可减少信息变更的数量，避免现场的混乱。 4. 防呆与防误内容定义上是有差别的 有关 Error Proofing and Poka Yoke Techniques 的介绍网页, 可参考 elsmar./Error_Proofing/index.htm .poka-yoke.uk/ 一般名词的定义: 防误: error/mistake proofing 防呆:Poka Yoke, fool proofing 5. 自主神经的现场要建立问题发生时可以立刻发现，找出原因。如犯案时能立即抓到犯人，则破案、定罪的处理成本就可以很低。 6. 一般企业多朝向以ERP系统进行管理上的掌握，但丰田思维偏向于到每一个厂进行问题发生源的掌握。 丰田生产方式读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 麻省理工学院 读完大野耐一先生的丰田生产方式一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力， _杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二，丰田生产方式的两大基础准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。 利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行 _维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 第三，丰田生产方式的体系 根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业 _在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了汽车制造事业法着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促 进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。 第四，福特方式的本质。 丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。 第五，低增长中求生存 从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持 _杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式丰田生产方式。 第六，反复自问 丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。 例如：丰田公司反复问5个“为什么” 你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问： (1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。” (2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。” (5) “为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” 反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。 如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。 通过阅读丰田生产方式使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。 丰田传读后感 丰田汽车公司成立于1937年，到 _陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到xx年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。 我们说丰田公司是日本第一流的企业，大多数人都不会有异议吧! 与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及GM、福特和戴姆勒克莱斯勒，但就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。 有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的，其强大的根源究竟在哪里。虽然各种说法都有一定的道理，但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜，却并非易事。 这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上，试图揭示丰田强大的 _。 有没有企业能够实现无借贷经营？特别是大企业，世界知名的大企业？ 几乎没有。但丰田做到了。 如果丰田是世界一流的企业，恐怕没有人会反对。其实一流的企业，其内部的各环节无疑都是一流的。本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上，试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系 统。 第一丰田生产方式的诞生 自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行 _维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 第二丰田生产方式的开展。 根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“ _”。根据对“准时化”和“自动化” 的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后， _分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。 第三丰田生产方式的体系 根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业