人力资源管理范文

人力资源管理范文 留个缺口给别人 xx年1月29日 00:58 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问 _会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。 18种性格人才“长”与“短” xx年1月29日 00:53 俗话说：“尺有所短，寸有所长。”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。 在这里，我们试从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长“与“短“，以便领导用人时作为参考。 1、 性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方； 2、 性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断； 3、 性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮； 4、 性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑； 5、 性格强硬坚定的下属，起到稳固坚支撑的作用，却过于专横固执； 6、 善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定； 7、 乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，有难免鱼龙混杂； 8、 清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束； 9、 行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明； 10、冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢； 11、性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于过于太过显露，没有内涵； 12、足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决； 13、性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难； 14、勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为； 15、好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人； 16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会； 17、性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变； 18、富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。 以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点在企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，慎于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。 力资源总监的七大杀招 xx年1月29日 00:44 别怀疑，去很多家族企业或国企看看，比比皆是 罪行一：敲山震虎。 老板埋怨写字楼里职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍，效果真不错，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪，我没那么坏，只私下要求他们每人每月向我进供100元，别嫌少，200多人呢！每月净赚2万圆人民币呢！ 罪行二：借尸还魂。 在我的主使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍，广告中声明：应聘者来信务必注明薪酬要求。于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了-其实多数专业调查公司也是这么干的。那些应聘信，我私下买给收破烂的了，还得了点外快。 罪行三：吃里爬外。 罪行四：抛砖引玉。 要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识999个汉字的中国人。我又登了招聘广告，想必大家也知到我的花招了，你们猜对了，应聘者主动又把年终总结报告寄过来了， 我从300份里挑了十份留用，其它资料我卖给收荒的了。 罪行五：笑里藏刀。 最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层。于是我又刊登了招聘广告，招聘总经理，年薪百万，我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，过关了。于是这个新上任的总经理的唯一工作就是天天面对那些上门的债主，这个还总找我说什么时候真正履行总经理的职责，我说老板很器重他，先拿这些债主考验他。 罪行六：关门捉贼。 公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘这些职位的。于是我在招聘广告里写了很多职位：英语教师、培训讲师、行政经理、储备干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是招聘中的虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀等等，给他们洗洗脑，总有上当的。 罪行七：欲擒故纵。 这可是我的独们暗器。我也有担心，很多人都想座我这个职位的，最危险的就本公司内部的人员。以前，我从不对外招聘人力资源方面的人，只是在内部调用，而且所调用的都是不喜欢淫力支援工作的人，这样对我安全得多。公司里，凡是有心想做人力资源工作的人都被我想法子给赶走了。 也有闪失，春节前，我调用了一个表面上很安分守己的家伙到我的部门，哪知这小子一直没交代他是名牌大学专门学人力资源专业的硕士，而且很想搞这项工作，可当初他只是应聘生产管理，拿出的文凭只是妇产科医学的本科，而且对我说他喜欢生产管理。我把他刚调到我部门，他就找了老板，亮出自己的真实身份和真实想法，还好我使用了乾坤大挪移：连夜坐车赶往外地，冒充他前一家公司同事的身份写了一封匿名揭发信，总之说了大堆那人的坏话，把信寄给老板和我自己各一份。后来老板要我调查此事，下面的事我不说大家也知道。这事给我一个启发，于是，自那以后，每次招聘的时候，我都要把人力资源方面的职位都招一遍，好让那隐藏分子“主动暴露”，在信封左下角注明应聘职位，这样一来，连信封都不用拆我就可以轻松把那些我的潜在对手丢进垃圾堆！ 绩效考核中的一些问题 xx年1月29日 00:45 1如何确定考核的面谈可以提高员工的表现 上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以及实现这些目标的时间表。 2如何批评员工 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。 3如何对表现差的员工的面谈进行记录 对表现差的员工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。 4如何处理抗拒性的员工 防御反应是在适应社会的过程中自然形成的，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性。 下面是一些建议： （1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放性的态度倾听员工的解释。 （2）延迟反应。往往员工面对不良工作记录的第一反应是本能性的防御反应，而稍后员工自然会做出更为理性的反应。 （3）明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。 企业中的行政人员如何考核？ 企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？ “业绩”量化 “业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。 1、计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。 2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核与统一起来了。 “素质”考核考什么？ 企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。 1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。 通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。 对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且 要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。 2、“素质”考评中究竟应该考查什么？ 在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，是对于部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，便体现了公司的价值导向，是极为重要的。 对于管理人员，还有应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要示应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。 如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。 先分后合 “素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。 有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。 再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。 其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；干部员工每月的得与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分爱到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？ 其四，“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主 本提纲重点是以 选择题为主！穿插部分简答题！ 一、第一章 绪论 二、1世界上的资源可分为四大类（选择）：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源 三、2什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点）？（简答） 四、 人力资源是资源的一种，要理解人力资源的含义，必须从其内涵和特性两个方面去分析。 五、 从内涵上看，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。 六、 具有7个主要特点：（多选）1不可剥夺性（是最根本的特征（单选） 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 七、人力资源管理的概念（名词）： 八、宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。 九、微观：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 十、微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）： 十一、1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务； 十二、2组织的目标。 十三、3、事与事、进而达到间接管理生产过程的目的。 十四、4 十五、5 十六、6 十七、人力资源管理目标（简答）： 十八、1 十九、2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，达到组织体系、 二十、3 ： 二十二、1、获取（单选） 二十三、2 二十四、3 （单选） 二十五、4（单选） 二十六、5 （单选） ： 二十八、1、工作分析与工作、人力资源规划3、招募与甄选、培训与开发5 二十九、6、薪酬、奖金和福利 三十、8人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）： 三十一、第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。 三十二、第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。 三十三、第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。 三十四、第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。 三十五、9人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选） 三十六、一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选） 三十七、术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。 三十八、泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。 三十九、 这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。 四十、二、人事管理阶段：以工作为中心（单选） 四十一、 主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理 四十二、三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选） 四十三、 术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。 四十四、 人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。 四十五、四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选） 四十六、20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。 四十七、 人力资源战略是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。 四十八、 舒勒认为人力资源战略可以分为三种：累积型：以终身雇佣为原则；效用型：以个人为基础的薪酬；协助型：介于积累型和效用型战略之间。 四十九、10人力资源战略的特征（简答）： 五十、1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。 五十一、2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。 五十二、3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。 五十三、11人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种（单选）： 五十四、1、整体型： 五十五、 这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。 五十六、2、双向的 五十七、 五十八、3、独立型 五十九、12： 六十、1234 六十一、13六十二、）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 六十三、）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 六十四、 租赁合同。 赁合同。 六十九、14（多选） 七十、1）经营能力23）变革管理能力4 七十一、第二章 工作分析 七十二、15工作分析简史（选择） 七十三、1、古代的工作分析思想 工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。 七十四、2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。 七十五、泰罗对工作分析研究的主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。 七十六、第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。 七十七、1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。 七十八、16工作分析的基本概念分两大部分：（名词、选择） 七十九、第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向） 八十、第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）； 职等、职级（纵向） 八十一、要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。 八十二、任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。 八十三、职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 八十四、职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。 八十五、职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。 八十六、职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。 八十七、职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。 八十八、职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 八十九、职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 九十、17工作分析的定义（名词） 九十一、工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。 九十二、18理解工作分析的定义可以从三个方面进行（简答）： 九十三、）工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。 九十四、）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。 九十五、）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 九十六、19工作分析的内容（八方面的信息）（选择） 九十七、wHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。 九十八、wHAT:做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。 九十九、WHOM:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。 一、wHY:为什么做，即从事该项工作的目的是什么。 一一、wHEN: 一二、wHERE: 一三、hOW: 一四、hOW MUCH: 一五、20 一六、1 一七、2 一八、3 一九、4 一一、5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 一一一、21（多选） 一一二、 质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 一一三、 一一四、 一一五、 一一六、 章可依。 一一七、 薪酬设计 一一八、 职业生涯设计 一一九、22工作分析的原则（选择） 一二、1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则 一二一、23工作分析基本分析方法（简答） 一二二、1）观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择） 一二三、观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。 一二四、应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。 一二五、在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题） 一二六、稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。 一二七、2）访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法 一二八、运用时需要把握几个原则（记住标题）：尊重原则；互动原则；倾听原则。 一二九、3）问卷法（1、开放式样2、封闭式） 一三、优点在于可以面面俱到；规范化、数量化；准确规范、含义清晰；成本低 一三一、4）写实法 一三二、常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。 一三三、5）参与法 一三四、所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。 一三五、24工作分析流程（论述）： 一三六、准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整 一三七、1）预备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层的核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。 一三八、2）收集信息阶段，包括：1、选择信息（应留意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际） 2、。选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法） 3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息） 一三九、3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括四个方面的分析：工作名称分析 工作规范分析工作环境分析从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、纯熟及精确度 4、经验 5、与练习 6、身体要求 7、工作胜任能力） 一四、4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。 一四一、5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件 一四二、6）反馈与调整阶段 一四三、25结构化工作分析方法 一四四、结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。 一四五、26paq） 一四七、1）信息输入 23）工作输出 4）人际活动 5 6）其他方面 一四九、1u） 2）耗费时间（t）适用性（a4i） 5p） 6）特别计分（s） 一五、职位分析问卷法的优缺点： 1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任2）是否执行熟练的技能性活动4/设备5）是 一五二、缺点：1因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。2）这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。 一五三、27 一五四、28 一五六、29工作说明书的内容（多选） 一五七、工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同事也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。 一五八、30在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题） 一五九、1）获得最高管理层的支持 2）明确工作说明书对管理的重要性 3）工作说明书应该清晰明确、详细且简朴 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 一六、31工作规范（名词）是指为了完成某项特定工作所须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。 一六一、32工作规范的主要作用：1）人力资源规划2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展 5）薪酬6）招聘与甄选 一六二、33职位说明书包含的内容：（职位说明书的使用：应用） 一六三、1）职位基本信息 2）职位设置目的 3）在组织中的位置 4）工作职责 5）衡量指标 6）工作环境与条件 7）任职资格标准 一六四、34工作设计的思想 一六五、根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计。 一六六、35工作设计的三种方法（简答）： 一六七、一、工作轮换 一六八、 工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。 一六九、优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。 一七、缺点： 一七一、1）会使培训费用上升 一七二、2）当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。 一七三、3）需重新适应和调整自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些人际关系方面的问题。 一七四、二、工作扩大化 一七五、即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。 一七六、三、工作丰富化（纵向扩展） 一七七、工作丰富化的措施（简答） 一七八、1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体 一七九、2）构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体 一八、3）建立员工客户关系，即使产品的生产者与使用者相联系 一八一、4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利 一八二、5）开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。 一八三、第三章 人力资源规划 一八四、36.人力资源规划的定义 一八六、1、人力资源规划是并为满足这些需求而设计必要的活动”。 一八七、2、从狭义上，合理地分析和预测对人力资源的需织和个人的需要 一八八、37.人力资源规划狭义定义包含三个含义： 一八九、1 一九、2一九一、3 一九二、38.： 一九三、1 一九四、2 一九五、1 一九六、2 一九七、3 一九八、4 一九九、5 二、6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。 二一、39.人力资源规划应解决的基本问题（简答）： 二二、1）组织人力资源现状、数量、质量、结构 二三、2）组织为实现战略目标对人力资源的要求 二四、3）如何进行人力资源预测 二五、4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。 二六、40.人力资源规划的作用（简答）： 二七、1）是组织战略规划的核心部分 二八、2）是组织适应动态发展需要的重要条件 二九、3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 二一、4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资） 二一一、5）有助于调动员工的积极性 二一二、41.人力资源规划分为（选择）： 二一三、1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。 二一四、2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。 二一五、3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。 二一六、42.人力资源规划一般从哪两个方面入手： 二一七、一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；另一方面，对组织未来 1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证 _的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜 采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 3、观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 4、对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 5、观察前要有详细的观察提纲 6、可以采用瞬间观察，也可以定时观察 四、问卷调查法 优点：1、能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低 2、员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间 3、适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 4、结构化问卷所得到的结果可由计算机处理 缺点：1、问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高 2、单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解 3、可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量 五、功能性职务分析法（FJA） 六、资料分析法 七、关键事件记录法： 1、收集、导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件 2、它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键 _进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为 3、需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类； 4、没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立、甄选标准的开发以及培训员工 八、实验法 九、工作秩序分析法 十、工作日记法 1、若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 2、前期直接成本小 3、收集信息可能