以联想为例的跨国公司的人力资源管理

以联想为例的跨国公司的人力资源管理 联想集团 人 力 资 源 管 理 案例分析报告 专业：14市场营销 老师：陈永霞 组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升 目录 联想集团 . 1 一前言. 2 二公司概况 . 2 (一)：公司背景 . 2 （二):企业文化 . 3 三人力资源状况及管理分析 . 4 （一）HR招募、甄选和再配置 . 4 （二） 绩效管理 . 7 （三） 薪酬管理 . 9 （四）员工培训 . 11 联想集团人力资源管理案例分析报告 一前言 联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界财富500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。 联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。 二公司概况 (一)：公司背景 公司名称：中国联想集团 联想英文名称：Lenovo 公司口号：“never stand still”（永不止步）xx 成立时间：1984年 公司总部：中国北京 经营范围：IT行业 创始人 ：柳传志“中国IT教父”、“中 _骄傲 ” 联想集团CEO和董事长 ：杨元庆 年营业额： 387亿美元(xx年) 员工数 ： 4.2万人（人含国际员工7千人） 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。 作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。 （1）：联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段 19841992年：创业起步阶段 1993xx年：快速发展阶段 xx今日：国际化发展阶段 （2）联想大事件 1987年：联想成功推出联想式汉卡。 1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。 1989年：北京联想集团公司成立。 1990年：推出第一台联想电脑 1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。 1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。 1996年：联想首次位居中国国内市场占有率首位。联想笔记本电脑问世。 1997年：联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机问世。 xx年：联想宣布使用新标识Lenovo为进军海外市场做准备。 xx年：联想电脑销量居世界第一。 xx年：联想宣布新的组织结构，建立两个新的端到端业务集团：Lenovo业务集团、Think业务集团。 xx年：联想宣布已完成收购IBM服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。 xx年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步） （二):企业文化 * 联想人才理念概况 （1）联想好员工的共同特质 敬业精神和上进心； 有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心； 有责任感 敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定； 敢于承担责任，对于发生的问题不推诿； 学习精神 好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越； 创新精神 不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作； 团队精神 能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观； 善于沟通 树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法； 既会工作，又会生活 把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣 （2）选人观：卓越能力必然创造不俗业绩 联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。 凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。 在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！ （3）用人观：没有天花板的舞台 进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。 联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。 首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。 （4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长 要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。这是联想育人的一个过程。 尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。 * 核心价值观 以联想为例，读懂HR-BP xx-10-21中国人力资源开发杂志 本文节选自中国人力资源开发管理创新版 xx年第4期。进一步完整阅读请点击“阅读原文” 宋洁，联想集团人力资源高级总监，在HR领域有近16年的从业经验，历经AT&T、西安杨森、斯必克等多家财富500强外资企业，目前在联想中国区从事HR-BP（人力资源业务伙伴）方面的工作。本次专访将围绕以下两个话题展开：1. 对HR-BP的理解；2. 联想公司人力资源工作的特色与经验。 中国人力资源开发：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场？ 宋洁：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner（BP），他的胜任力可概括为HR、B（Business）和P（Partner）三部分。首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。其次，要了解业务（Business) ，对业务的敏锐度和战略思考能 力非常重要。第三，既然是伙伴（Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴；还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。 我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责；其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。 有一些HR-BP可能又偏弱了，更多成为了一个从属的角色，业务说什么就去做什么。这也不是HR-BP的定位。我们应该定位为专业的、中立的、客观的、增值的伙伴角色，去帮助他们看到人力资源管理方面的问题，给他们提供一些专业的、有针对性的建议和解决措施。 中国人力资源开发：这在组织的制度体系上会有一些保障吗？因为据我们了解，一些企业中尽管也叫HR-BP，但实际上做的是业务经理的后勤。 宋洁：如果说要有组织保障的话，可能就是HR-BP是汇报给HR的，不是汇报给业务部门的，这样就可以从组织层面保障HR-BP的客观中立的立场，保障专业的精神。但我并不认为这是最佳方案。真正要做得好的话，还是要看公司是不是真心认同HR-BP的价值，文化的认同是最有力量的。另外，由于HR-BP不是决策者，也不是HR职能模块的专家，既要准确地把握业务端的需求，又要整合HR职能模块的一些专家、项目来支持业务，这两头儿都要去做整合，HR-BP自己是一个整合者。所以，能不能做好HR-BP，整个公司的人力资源系统的成熟和专业程度也是非常重要的。 很多HR-BP之所以做不好，往往是因为他只是立足在HR的角度。HR方面出了什么样的政策，就到业务部门去进行宣贯，去让他们接受，去让他们实施，这 就是完全站在HR的角度上了，不能设身处地去了解业务的需求到底在哪儿，也不考虑去整合、定制一些HR的服务来满足业务部门的需求。也有一些HR-BP是过分偏向了业务部门，也会导致一些问题，忽略了整个公司的大局。毕竟HR部门的一些政策、流程、项目是要兼顾到公司整体的一致性的，诸如公司整体的公平、各个业务之间的平衡等等。所以做HR-BP要学会平衡，要有坚定的原则立场，又要有灵活度，而且又是92 | HumanResources Development of China 多方的协调者，我觉得这是一门艺术。 中国人力资源开发：在联想，HR-BP是如何发挥作用的？ 宋洁：我在联想公司体会到HR-BP发挥的作用确实是很大的。可能很多公司的HR还处于从属或者支持的地位，但是在联想，HR跟业务之间真的是伙伴关系。我们会去了解业务的需求、业务的策略，然后通过我们的专业知识、专业能力，或者整合职能团队的支持，给业务提供HR 的解决方案，实现战略目标。 举个具体的例子，“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，这也是HR-BP助力业务发展的典型例子。我们做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略。然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常我们会先对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施；如果不能支撑，需要做哪些调整。然后是对人才进行盘点，我们现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的？还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位？我们需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合？最后我们还要关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，我们对继任者也有针对性的培养计划。这是HR-BP 与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HR-BP是facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，我们就会在接下来的时间真正落实到行动上。在组织方面，我们会在什么时间做哪些调整；在人才方面，哪些人我们要去发展，哪些人我们可能要去调换，要引进哪些人，或者培养哪些技能，这些都会有相应的责任人。所以你会看到，我们每年业务策略完成和组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是我们组织人才盘点的一个结果。 现在联想对HR的胜任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HR除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，以及对我们组织和人才发展提出的挑战与机会。人力资源战略本身就是业务 战略的核心组成部分，HR-BP本身也是业务管理者，我们管理的是公司最宝贵的资源人才。HR与业务是完全融合在一起的。 中国人力资源开发：那么沿着这个趋势，传统的人力资源部会不会越来越消减？ 宋洁：不会的。我觉得HR-BP还是一个整合者。就以目前大家关注的联想PC+战略转型的这个大变革来说，我们需要的组织能力和人才能力会相应变化，我们需要调整激励机制去激励员工的行为变化和能力提升， HR-BP是不是要自己亲自去所有的项目呢？不一定。我们要把这个需求提交到招聘部门、培训部门、薪资福利部门，他们会根据市场的行情、行业的发展、竞争对手的做法等方面，通盘进行考虑，他们是真正的专业领域的专家，他们会给我们提供一个优质的方案并支持我们去实施。 所以我反倒觉得，一个公司自身的业务模式越成熟，或者业务对人力资源的需求越丰富、越充分，HR的整体能力就会越强大。现在很多跨国公司给员工提供很完善又灵活的福利项目，成千上万的员工，不可能都由HR-BP去面对，那么人力资源服务共享中心一定要到位。所以我觉得人力资源各个模块和职能都有它的价值，就看能不能在自己的领域里更好地去发挥它的作用。 中国人力资源开发：您觉得联想人力资源管理方面最突出的特色是什么？ 宋洁：我觉得，首先我们是真正从公司战略出发的，我们的组织战略、人才战略，都是基于业务战略发展出来的，这是一个非常紧密、非常一致的过程。其次，各级管理者对人力资源管理是非常重视的，支持力度也是非常大的。组织和人才发展是业务战略中非常重要的内容，也是考核各级管理者的很重要的一项KPI。第三，联想做得非常到位的就是执行力。 很多公司做的HR项目，理念非常好，得也非常完美，就是执行得不太好，经常流于形式，做完了放在那儿了，也不去跟进、沟通、反馈，所以就没有什么效果。但是我们是真正地去执行。以组织人才盘点为例，我们会用一两个月的时间去做，从基层层层地盘点到中国区总部，再盘点到CEO层面，盘点完成之后就一定要有一个行动计划，一定会落实到时间和责任人上，每个季度我们都要回 顾，在这个季度要完成哪些事情，我们有没有完成，结果是怎么样的。在下一年的组织人才盘点时，要先盘点一下上一年的行动计划执行得怎么样了，还有哪些差距。每一级的管理者都非常重视这个项目，投入时间和精力把它落实到位。对任何既定战略，我们都执行到位。包括复盘，柳总发明的方法论真的不是虚的。我们所有的项目做完都要复盘，通过复盘，我们真正看到了什么是我们成功的因素，哪些地方是我们的短板，我们下次在做的时候，怎么去改进它。我们从小事，到我们的项目，到我们的年度规划，全都是用这种方法论来指导的。所以，如果要说联想自身有多么丰富的项目或者多么先进的工具，我觉得倒不见得，但是它每做一件事，都会做到极致，这是挺难得的。 中国人力资源开发：最后，我们也注意到了联想的领导力及教练体系，包括其他媒体也报道过，我们感兴趣的是联想在这方面到底是如何运作的？ 宋洁：联想的确非常重视领导力的发展。联想从一个本土公司，走上全球化道路，到现在全球各地都有业务。所以，联想对领导力的需求，首先就是跨文化的领导力，一个本土的人才，怎么培养他能够具有全球视野，能够领导国际化的业务，这是我们非常重视的一个方面。另外就是创新领导力，我们提出PC+战略，发展四屏一云，除了PC这一个屏，其他核心内容，比如智能手机、Pad、智能电视，也就是这一两年的时间，突然一下子就发展起来了，所以在这样一个高度竞争、日新月异的行业，创新能力就变得至关重要了。 联想在领导力发展方面有很多的方法、工具和项目，我们比较强调7-2-1的理念，70%是“干中学”，20%是通过与导师、经理或同事的互动沟通来学习，只有10%是在培训中学习的。70%是在工作中培养领导力，我们会有一些跨业务或者跨国家的项目让我们的高管来领导，还会给高潜人才提供国际外派的机会，让他们到海外去负责一个业务，或者完成一些项目，让他们通过工作本身得到锻炼。在20%人际互动这一块，我们会有教练的项目、轮岗的项目，跟高管的一对一沟通等。 教练计划是联想全球的一个项目，主要是给联想的高管配备的。联想建立了一个全球范围内的教练库，我们根据高管的需求去给他们找相应的教练，然后会有为期半年的一对一的教练辅导。比如说有一些本土的人才，我们想发展他到海外去管理业务，我们会给他配备有跨国公司工作经验的教练，帮助他去了解跨文化的沟通，增长管理海外业务的经验。有些高管可能是技术型的人才，但是现在他要带一个很大的团队，在人员管理方面可能会有欠缺，我们就会给他找一些原来做过HR或者人员管理经验丰富的教练。 案例分析：联想的人力资源管理 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。 （一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池” 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。” 中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来， 串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 （二）在赛马中识别好马 联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌