浅析集团公司财务管理存在的问题及对策5

-浅析集团公司财务管理存在的问题及对策摘要：近年来，随着经济的跨越式发展，集团公司发展所面临的阻碍越趋严重，如果其要想获得可持续发展，并在所处的行业中获取更多的竞争优势，必须采用先进的管理方法以提高自身的管理水平。作为集团公司管理的核心环节，财务工作的科学化管理，将有助于提升企业的财务管理水平，应对外来的各种压力。然而现阶段，我国集团公司在财务管理方面还存在诸多问题，本文旨在分析当前集团公司财务管理所存在的问题，并结合国内实际情况，提出相应的完善对策，以期为我国集团公司的财务管理与实现可持续发展提供借鉴与参考。关键词：集团公司；财务问题；财务管理一、集团公司财务管理相关理论（一）集团公司财务管理概述借鉴国际会计准则对管理的定义，结合集团公司的特征，可以将集团公司的财务管理定义为：集团公司的母公司围绕集团发展的总体目标，以出资者所有权和法人财产权为基础，以获取利益为目的，运用一系列财务手段和措施，对子公司日常的经营管理活动进行衡量和矫正，使其按照集团公司的计划目标运行，从而确保整个集团战略实现的管理过程。母公司获得的利益包括增加其现金流入量，实现集团公司的财务计划、战略目标以及合理减少税费等，这些利益的获得与其财务管理的付出相适应。（二）集团公司财务管理特性本质上财务管理的运做过程在集团层而与单个企业并无差别，但集团作为一种复杂的组织形式，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方而都有养与单体企业不同的复杂特点，这些决定了其相应的财务管理模式更为复杂，具体表现在以下几个方面：1、财务管理的内容更为复杂集团是以产权关系为纽带，形成一个金字塔式的控制分层，以母公司为龙头划分为四个层次：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中以母、子公司为主体，母公司具有对集团发展的决策规划权，这些复杂组织结构使得集团财务管理在内容上表现出相应的复杂特性。2、财务管理职能更加延伸与拓展例如筹资职能，企业集团有多元化的筹资管道，如集团内可集中再分配资金，若为跨国集团，母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资等等3、财务管理及控制的难度加大企业集团的多层次、成员企业跨行业分布等不可避免的造成管理权力的分散，财务环境的多样性和不确定性，多重计量基础，多种计量货币，调整后还需编制合并财务报告等等，这些都会增加集团财务管理难度，而高精尖财会人才的相对缺乏更进一步的加大了控制管理难度。三、集团公司财务管理存在的问题（一）集团公司管理意识淡薄，缺乏理念首先是，集团公司管理意识淡薄，缺乏理念。集团公司虽然已经意识到财务管理对其的重要性，且已经着手改进集团公司的财务管理体制，并由企管部会同财会部负责起草制定了一些制度如：费用预算制度、费用审批制度、资金审批制度等。但制度本身的建设还不健全，在投资、筹资、资金运营、成本控制制度中均没有贯穿执行一整套预算、控制、分析、监督、考核的管理体系，缺乏全面性，系统性，约束性。A集团公司财务管理制度现状及问题归纳以下几点：A集团公司的结算政策属于高度集权，虽然方便其调配资金，但子公司的频繁发生的小额支出也须经报告、审批、执行等阶段，延长了不必要的等待时间，不仅影响了子公司的积极性，客户也产生了一些误解，影响效率。A集团公司的高管成员既是出资人，又是组成董事会和集团公司治理结构的成员，A集团公司的筹、投资决策均掌握在集团公司的决策层。对于筹资决策，在资产负债率安全范围里的定额负债、影响不大的筹资决策、各子公司进行和单独制定的投资相配合的筹资等都必须由母公司决策。子公司只可利用商业信用筹资，影响对子公司的规模扩大。其次，A集团公司在内部控制制度建设方面还有待加强。在经济业务的执行分工、资产记录与保管的分工、财产清查盘点等方面控制与相互制约还存在纸漏，内部审计制度还有待加强。比如，交社医保，合理程序应该是行政部、财务部共同完成核算、审核与申报，但有的分支机构全部由财务包办，导致出现主办会计（经办人）擅自加大自己的社医保额度，几个月后才发现。又如，应收账款的控制总是向滚雪球似的超出此客户原本规定的赊销金额。一个行政主管，打着办理车险理赔先垫资借款的幌子，逐笔借出备用金，长时间大额个人借款，最后金额高达十几万，人跑了。现阶段，A集团公司开始意识到企业会计内部控制制度的重要性，也制定了相关的制度，但是在制度的制定上存在很多问题，制度缺乏系统性和可操作性。A集团公司制定的企业会计内部控制过于局限，没有从全局去进行把握，导致规定之间过于分散，没有形成合力，且有些规定还存在矛盾之处，严重影响了A集团公司会计内部控制制度的作用。主要表现在：第一，内部会计控制组织机构非常的不健全，不完善，A集团公司仅仅重视短期的利益，从而放松了对自身管理的要求；其次，A集团公司会计内部控制是一个动态的过程，但是A集团公司却没有针对具体的情况进行调整，且A集团公司仅仅采取事后控制方式，只有在问题出现后才采取措施进行补救， 没有重视事前和事中控制。（二）财务人员管理松散A集团公司属于民营企业，近两年经过快速发展，成长为拥有领先规模和市场地位的大型专业石材产业集团。然而，老板的管理理念并未迅速转变，尤其是对财务的理解尚未到位，他认为，财务是管钱的，一定的找自己信得过的人，于是，所有成员公司财务人员（含出纳），大多都是通过关系（亲戚、朋友）进公司，缺乏“企业文化认同感”与“激励因素”，由此产生很大的弊端：首先，用人唯亲，成本偏高。除了财务中心财务总监这种高端人才在关系网中实难物色，只能对外公开招聘，其它财务人员一律通过关系介绍。其结果是财务专业人才尤其是中层财务管理人才很难引进，导致财务战略执行力差。大量的财务人员外派，导致用人成本偏高；其次，稳定性差，流动性大。据2012年度统计，A集团各地财务人员流失近50%，因为属于外派，财务人员向心力一直是家乡，短时间在外地还可以接受，时间一长，等到积累一定的经验，就会产生跳槽回家乡的想法。实际上把A集团财务部当成了培训学校。再者，钦差心理，配合性差。由于关系介绍进来，还是总部派驻分支机构，财务人员很容易产生钦差心理，造成与分支机构领导分庭抗礼，不予配合，甚至还有不听命集团财务总监的。关系人员一旦闹矛盾离职，更逆反，完全不予配合交接，人员变动会产生工作断层，带来很大麻烦。最后，没有考核，工作拖沓。平时不对财务人员考核，工资是定额，工作失误会有处罚，但属于临时性处罚，没有系统考核，年底酌情（基本按资格、工作时间长短，与工作质量无关）发奖金。（三）资金管理存在严重问题A集团公司财务中心以往对资金的管控，侧重控制下属公司资金的流出埠，主要支付审批权限（非日常支付）集中在总部，只是在集团总部资金紧缺，需要筹集之时，才对下属公司账户余额进行关注。主要存在这些问题：首先，资金分散，形成时间价值浪费，资源浪费。大量资金零星分部于各公司各地账户上，没有有效汇合，存在有的下属公司资金紧缺之时，而有的下属公司账上有余，整体资金运用不充分，形成资金时间价值的浪费；资金分散，额度会偏小，也不便于利用时间缝隙理财；集团公司没有形成资金集中的优势，与银行谈判的祛码相应减弱，形成资源浪费。其次，分支机构资金支付上脱离预算，总部管控脱节。由于资金预算缺乏准确性，操作上带有局限性，总部管控思想是抓住主要支付审批权限，但这只是点的控制而非面的控制，而且，审批事项太多太杂，距离太远，支付额度权限定位又模糊，分不清哪些事项该到总部审批，根本难以控制到位，难免形成超预算支出，总部管控脱节的局面。最后，公私易混淆的费用（如：招待费、出租车、佣金等）失控。对于这种个人消费票据与替公司办事开支的票据容易混淆的费用，没有明确严格制度上的管控，导致大量招待费、出租车费等依附于公司业务报销，公司营运成本增大，根据A集团近几年财务资料，变动费用率（变动费用/主营业务收入）每年以15%左右速度递增。（四）预算制度不健全A集团公司在三年前就己经开展全面预算管理，在企业管控、财务规划上取得了一定的进步，但在战略层面与内部控制层面，还存在以下不足：首先，与A集团公司经营战略脱钩。年度预算应基于集团发展规划与战略目标，进行时空维度分解。但是，A集团公司实际编制时，主要参考上年的经济指标，经过选择性调整，确定预算目标。这样制定的预算目标脱离了集团的发展战略，缺乏合理性与科学指导性，相反，.丁集团发展战略无法通过预算来具体落实，战略变成口号而己。其次，与绩效考核脱钩。对下属公司经营者的管理离不开科学、系统的评价和激励。A集团在全面预算管理的过程中，忽视对标管理，没有差异化分析并及时调整，最终导致了与绩效考核挂钩的预算指针，偏离实际经营结果很远（有正负差距），譬如，2012年度，外贸业绩完成不到年度预算的50%，而工程业务完成率超过150%，这样的指标，对下属公司经营者起不到激励作用，预算失去了对绩效指针的导向作用。最后，费用预算准确性不高，不够细化。在具体预算过程中，更侧重形式，很多事项都是总体估算，没有具体资料推算与说明。在费用预算上，既担心费用不够用，又缺乏超前思考，看不长远，在费用“其它类”明细下，挂大额资金预算。在业绩上，下属公司的经营者为了业绩完成率，存在人为操纵预算目标。（五）集团公司监管不到位首先，A集团公司子公司只拥有对其所辖范围内的资产的日常管理权，资产运营管理现阶段主要集中在应收款项管理，存货管理。应收款项管理方面：集团公司外派会计人员建立了应收款项台账制度，每月底编制明细表，催促子公司按规定执行催款责任，但集团公司的监管不到位，也没有建立信用风险评估方法及坏账的责任追究制度。存货管理方面：建立了存货采购及付款的内控制度，但执行时，相关财会人员在关键节点上的控制力度不够，也没有实施跟踪考评，商品积压情况时有发生。另外子公司对流动资产、固定资产均没有自行处理权。其次企业内部审计监督不健全，缺乏对分公司财务监督机制，导致企业内部监督力度不够，使企业财务监督管理弱化、数字失真、防范不力，不能达到真正监督的目的。财务人员只是对业务进行核算，对生产流程工艺、采购管理、销售管理等环节关注不够。不了解企业实际生产经营情况、采购、销售流程，没有发挥出监督服务的职能。例如，对签订的合同只进行事后备案存档，并没有对合同的签订、履行等情况进行事前、事中监督;对预算只进行形式上的数据整理，没有进行深层次的数据分析，服务于企业生产经营，没有充分发挥其监督服务职能。四、集团公司新财务管理体系设计构想（一）强化财务理念，健全内部控制制度由于工作性质的特殊，企业财务人员应当增强法制观念，严格按照国家相关法律、法规进行财务日常管理工作。为提升财务_L作质量，要求企业财务人员必须保证提供合法、真实、明确、及时、完整的会计信息，在确保为企业高层领导的决策提供可靠依据的同时，还要确保企业的如投资者、债权人以及社会监督部门等相关方，都能够依照法定程序，得到其所需要的真实的企业会计信息。内部会计控制与集团管理制度及业务流程密切相关联。集团管理制度的完善，会推进内部会计控制的完善；同时，业务流程的改造也是内部控制改进的推手，所以，内部会计控制设计也是一个长期的、持续地改进过程。从A集团实际出发，具体侧重以下几点改进：首先，各项经济业务的执行分工。处理每项经济业务的全过程，按照分权牵制原则由两个或两个以上的部门或人员分别掌管，防止舞弊。其次，帐实保管的分工。遵循不相容职务严格分离原则，并实行回避，规定钱、物、账管理分开，相互制约。譬如：现金收付、物资收发的复核等。再者，财务软件的操作权限和控制。对会计工作电算化进行内部控制，主要是对各级账务处理设置多级安全保密，在操作权限（密级）上，分级、分工、分职位设置密码。最后，找准控制点。A集团公司内部会计控制应严防三点：a、监控权力。加强对集团各级管理人员权力的监控，防止权力滥用；b、监控资金。加强集团资金体内循环、高效运用的监控，谨防资金体外循环与时间价值的流失；c、监控成本。严格监控集团的各项成本费用支出，防止贪腐。（二）加强财务人员管理财务中心接受董事会与总经理双重领导。财务线实行垂直直线管理，所有财务人员归属于财务管理线，A集团公司需做好以下要点：首先，财务管理人员，实行双重管理。直接管理者是财务条线通道的上司，一切专业上的事务听命于直接管理者；间接管理者是经营管理线上的领导（总部及各分支机构的总经理、或相关部门领导），行政事务听命于间接管理者。其次，财务人员的绩效考核，以直接管理者考核为主（占比60%以上），间接管理者考核为辅（占比40%以下）的原则；再者，财务人员工资（或者至少绩效工资）在集团公司统一发放，工资费用计入各分子公司，以此保障财务人员的公正性与忠诚度。接着，分支机构的财务负责人（经理或总监）一律由集团财务部招聘并派出，实行定期轮岗调动，其他财务人员可当地招聘，但需总部复试（形式不限）并确认通过；最后，A集团公司财务中心负责各公司财务部门的组织架构与人员编制，及分支机构财务人员的招聘、培训、考核、晋升、调动、解聘建议等工作。各财务部门每周开例会。每月通知各地财务经理召开视频会议，集中反馈问题，解决问题。每年度集中召开财务管理会议。（三）回流资金的归集管理，对下属公司资金实现双向管控集团公司可以与银行洽谈，借助银行的银企互联平台，（国内很多银行具备“分流资金自动归集”系统）结合相关资金集中管理软件，实现集团回流资金的统一归集，集中使用。这样归集管理的优点：1、做到资源整合，调剂资金余缺，2、做到宏观调配，减少对外融资成本；3、做到资金汇少成多，可用做短期理财，提高资金使用效率；4、增强资金实力，提高集团公司的抗风险能力。对于分支机构账户，统一划分为A（收入）、B（支出）两类，B类账户只设一个对公账户，因为要用于支付，需要取现功能，所以B账户通常亦即基本户，其余一律划为A类，作为资金回款用。每月初，根据预算的支付金额，扣除现金余额及B账户余额，一次性将剩余预算金额从A账户帐划入B账户，预算表、追加申请表作为转账原始依据，不得随意划拨。A账户不能对外直接划出经营性支出资金，其资金流出向只有两种：通过银行归集系统自动流向集团总部账户；凭总部审批的资金预算表或追加预算表流向B账户。同样，客户回款也不得进入B账户。将资金进出双向扳开，加上有预算控制支出，收入账户禁止随意（需审批的预算）触摸，这样处理资金管控，思路显得清晰，也易操作。但要特别强调，关于A， B账户的设置与运用，应作为“雷区”禁踏，在财务管控上需对财务人员提出严格执行的要求，并成为内部审计的一个重要方面。（四）建立全面预算管理体系全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一，它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等，还是企业内控制度的重要环节，为企业实现战略目标发挥著作用。为了解决集团公司存在的问题，本文建议建立全面的预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，预算不再只是一个财务数位。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标，转化为可以执行的经营目标。也就是说，首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划；然后以经营计划为指导做出合理的预算。在编制预算时，本文建议采用先进的编制方法，如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月，管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划，确保企业的生产经营活动持续地进行下去，也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距，在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。（五）加强集团公司财务监督首先，健全内部审计制度体系。内容主要包括:建立健全企业内部绩效审计制度。以绩效管理为中心的企业财务管理模式强调的是对结果的控制，从而使得企业会更多的关注财务目标的实现情况。从而使得公司则一务报告的真实性、完整性成为制约集团公司财务监控是否有效的关键，只有加大对公司内部的审计力度，才能确保企业绩效管理的公平、公正和有效。因此集团公司在成立审计部后，首先要研究制定企业内部绩效审计制度。建立健全企业内部控制审核制度。为确保内部控制制度的有效执行，审计部应把全公司及各子公司内部控制制度的审核作为重点。企业内部控制