人才激励与组织管理培训.ppt

人才激励与组织管理培训人才激励与组织管理培训讲师：谭小琥,XX酒始创于1917年，经过多年的发展，XX酒业集团现已成为全国白酒工业三十强之一，XX品牌也成为了中国诗酒文化的代表,XX年销售收入（万元）,XX年白酒产量（吨）,目前，XX集团已发展成为拥有职工2000多人，年产曲酒能力达5万吨，集酿酒、饮料、包装、贸易、物流为一体的大型企业。集团制定了“520”总体战略规划：“十一五”期间，集团将投资20亿用于项目开发，新增5万吨白酒技改项目，5万吨生物制曲项目，2万吨蛋白饲料和10万亩酿酒高梁建设，并且高中低档产品达到2：6：2的结构，销售收入达到20亿元和年利税8亿元。,2008年XX集团实现销售收入5.16亿元,较2007年增长近50%。2007年9月，重庆轻纺集团整体收购XX。2006年XX连续蝉联中国白酒工业百强，排名前28位。2002年销售收入达到25000万元，员工数超过1800人。1998年XX荣获“重庆市著名商标”、“重庆名牌产品”、“重庆名酒”等称号。1987年XX再次扩建，并推行全面质量管理，当年实现销售收入3200万元。1977年XX进行大规模扩建，当年销售收入达到1300万。1963年起XX五次蝉联“四川省名酒”称号。1917年，鲍念荣在泸州创办了XX酿酒作坊。,尽管已经成为重庆地区首屈一指的白酒品牌，但白酒行业不断加剧的竞争和国家对白酒行业的限制性调整为XX带来了新的挑战,由于我国历来的文化背景、消费者的饮食习惯，白酒市场广阔的发展前景一直吸引着众多的实力厂商为市场份额展开异常激烈的竞争：2008年全国白酒产量已经超过500万吨，收入规模超过1200亿，在白酒市场上有近4万家白酒企业在角力厮杀（其中骨干企业5400家）；同时，随着消费者越来越追求健康、营养的消费观念，啤酒和葡萄酒等替代产品的蓬勃发展，从而导致白酒总需求量增速放缓甚至下降；2009年的金融危机给白酒业的发展蒙上了阴影的同时，国家更是将白酒行业列入“不鼓励发展”的行业目录，最近酝酿修改广告法、调高白酒消费税、为酒立法等举措，标志着国家对白酒行业的限制政策的进一步加强；尽管XX是重庆市的市酒、渝派白酒的代表，但在区域市场上仍然面临外来与本土品牌的强力竞争：”中高“被强势的川酒品牌和茅台的染指已久，“中低”有外来“桂花香”、本土”江津老白干“的围追堵截,全国白酒年产量（万吨）,数据来源：WIND资讯，中国市场与媒体研究，翰威特研究,全国白酒销售收入（亿元）,全国30城市酒精饮料渗透率对比,全国30城市白酒渗透率变化情况,如何塑造组织的核心能力，以应对国家对白酒行业严峻的白酒业限制政策的考验，在越来越激烈的行业竞争中站稳脚跟，实现跨越式的发展，成为了当前XX必须思考的问题。,通过前期沟通，我们认为XX未来要实现快速的、可持续的成长与发展，必须实现以下的组织管理提升与转型,目前XX所处的发展阶段,依赖政府资源与股东投入扩张依靠对外合作带来品牌提升以中低端产品线为主导进行经营以重庆为主的单区域发展依靠一把手个人或小团体的能力拉动发展各层级管理人才能力发展不均衡各项职能专业能力不均衡组织与人才管理基础较为薄弱,转型,依靠运营管理带动公司品牌、产品品牌提升覆盖高中低全系列产品线经营过程中的资源整合与协调多区域发展中的组织管理与协同依靠组织机制的能力拉动组织持续发展打造高素质、专业化的管理人才梯队各项专业能力均衡培养与发展全面构建规范化、科学化的管理体系,未来XX的转型,但是，作为三峡库区的一家传统的国有企业，XX人力资源管理多年来一直处于传统的人事管理阶段，基础非常薄弱，已经成为严重制约企业进一步发展的瓶颈,尽管经过了2007年轻纺集团对XX的收购重组，但基于内部稳定、地方政府、社会责任等因素的考虑，集团在人力资源整合上采取了“三不变”的策略，老国企原有的僵化的组织与人才管理体制与效率并没有得到有效的改善，影响了XX进一步的发展。,我们所听到的,职位设置存在不合理的现象，人浮于事且工作效率低下；薪酬水平根据行政级别确定，不同部门、职能之间没有差异；薪酬分配大锅饭现象严重，员工对基于岗位价值付薪不理解；薪酬体系与市场脱节，难以引进外部人才；在现有体系下对引进的人才进行特殊补贴又引起了新的内部公平性问题；缺乏对工作绩效的评估和激励，干多干少一个样，干好干坏一个样，干的多错的多，挫伤员工的积极性；僵化的只能进不能出的人才管理机制让企业背上沉重的包袱；,由于前期管理的薄弱，相对于XX的快速发展，集团在人力资源管理体系方面的工作是滞后的，突出表现为人员利用效率的问题和人才结构的问题；究其根底，是因为集团缺乏一套具有人才吸引力、保留力和高效激励的人力资源管理系统。,翰威特思考,如何构建系统的、规范科学的、适合XX的组织与人才管理机制，促进企业的管理转型，以支持集团”520”战略的目标的实现，并为企业将来更长远发展铺平道路，是XX本次项目关注的焦点所在。本次进行组织管理提升过程中不可避免的面临着组织与人才管理的三个关键议题,关键议题,关键议题一：梳理岗职，明确职责通过对部门/职位职责的分析与梳理，优化职位的设置，明晰职责的范围，建立统一规范的职责描述体系，为构建系统规范的人力资源管理体系，提升工作效率夯实根基。,关键议题二：优化薪酬、促进激励打破大锅饭，建立合理、有效的人才激励机制，既确保现有人才的激励，也为未来的人才吸引、保留和储备打下基础。,关键议题三：落实战略、提升绩效通过完善绩效管理描述和分解公司战略，并建立绩效导向的文化，促进公司整体绩效水平的提升。,关键议题一：梳理岗职、明确职责通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位的设置，明确各个部门/职位的职责分工,通过翰威特部门和岗位职责分解模型，确保组织做正确的事和正确地做事。,XX面临的岗职体系的问题,如何明确各部门/岗位职责分工，清晰界定职责的边界，从而避免因职责分工模糊化造成无人过问的灰色地带或因职责交叉的，造成看似人人负责实则人人不负责等问题。如何对不合理的职位进行优化，提升组织效率的问题。如何建立统一规范的职责描述体系，从而为系统科学的人力资源管理工作夯实基础的问题。,关键议题一：梳理岗职、明确职责建立统一、规范的职责描述体系，让岗位职责更加明确、细化，使工作标准化、程序化、职责化，为建立科学系统的人力资源管理系统打好基础,XX面临的岗职体系的问题,如何明确各部门/岗位职责分工，清晰界定职责的边界，从而避免因职责分工模糊化造成无人过问的灰色地带或因职责交叉的，造成看似人人负责实则人人不负责等问题。如何对不合理的职位进行优化，提升组织效率的问题。如何建立统一规范的职责描述体系，从而为系统科学的人力资源管理工作夯实基础的问题。,通过翰威特FAIR工具明确各项职责中不同的职位角色，建立规范、统一、合理的岗位职责描述体系，包括职位设置目的、职位关键职责、任职资历要求、专业知识技能等内容。,关键议题二：优化薪酬、促进激励通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题1、体现职责不同职位价值差异的问题,XX面临的薪酬激励的问题,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值差异的问题。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,对XX职位级别体系的思考,以职务定级定薪造成能上不能下的问题。职衔都是经理，职位价值就是一样的吗？职位责任不一样如何体现价值的不同？各项目所处阶段、业务复杂程度的不同应该体现在职位价值中。,关键议题二：优化薪酬、促进激励通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题2、充分发挥薪酬资源的激励效力的问题,薪酬结构的设计应充分体现员工达成业绩的方式，一般来说，员工所在的职位对公司整体有着直接且较大业绩影响的，其浮动薪酬占比较高。,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,XX面临的薪酬激励的问题,关键议题二：优化薪酬、促进激励通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题3、薪酬的市场竞争力的问题,以翰威特相关行业、地区数据库为基础进行薪酬数据的市场标杆比对，并综合考虑XX的实际情况以及人才的市场竞争状况确定合理的薪酬市场定位。薪酬市场定位水平应体现对核心人才（如管理人才、专业技术人才）的倾斜。,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,XX面临的薪酬激励的问题,关键议题二：优化薪酬、促进激励通过优化薪酬体系，我们将建立以内部公平性为主，兼顾市场竞争力的薪酬结构，解决XX发展过程中员工激励不足的问题4、奖金分配的问题,浮动奖金应充分体现员工的绩效成绩，而员工的绩效成绩应反映个人、团队和公司业绩的结合。从公司到团队再到个人的奖金分配机制应充分体现XX内部的激励导向。,如何建立科学、统一的职职位级体系的问题，从而体现职责不同职位价值的差异。为了吸引和保留核心人才，薪酬体系如何衔接外部市场，如何体现薪酬的市场竞争力的问题。如何根据核心人才全体达成业绩方式的不同，采用针对性薪酬措施，从而充分发挥薪酬资源的激励效力的问题。员工的奖金如何与个人业绩、团队以及公司业绩相挂钩的奖金分配问题。,XX面临的薪酬激励的问题,关键议题三：落实战略、提升绩效通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升1、建立正确制度导向的问题,如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。,翰威特将通过绩效管理机制的设计（包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈）建立科学、规范、正确的绩效文化与氛围，从而鼓励员工创新、奉献，认可员工能力和业绩的差异。把绩效结果与员工薪酬、能力培养、职业发展、年度调薪结合起来，建立“好人有好报”、“奉献有收获”的文化和氛围，杜绝“干多干少一个样，干好含坏一个样”的现象。,XX面临的绩效管理的问题,关键议题三：落实战略、提升绩效通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升2、分解和落实公司战略的问题,公司战略层层分解到部门和员工，从而落实公司战略,解决业务部门容易量化，职能部门不易量化的绩效评价问题,如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。,XX面临的绩效管理的问题,关键议题三：落实战略、提升绩效通过对绩效管理体系的优化，我们将真正建立业绩导向的组织管理文化，通告绩效引导员工能力的有效提升3、提升管理人员的绩效管理技能的问题,如何通过绩效管理建立正确制度导向的问题，其中包括如何公平评估员工绩效水平的问题，如何建立奖勤罚懒、积极创新、敬业奉献的文化氛围等问题。如何通过绩效管理分解和落实公司战略的问题，其中包括如何把公司战略分解到每个员工身上的问题，如何解决业务部门与职能部门绩效指标设置不协调等问题。如何通过培训解决管理人员绩效技能不足的问题。,XX面临的绩效管理的问题,目录,翰威特公司简介和相关项目经验介绍项目需求理解与翰威特解决思路项目实施步骤项目咨询团队与项目报价,项目假设,本方案适用范围为广州XX酒业集团公司（以下简称“XX”）。XX将有人员全职参与整个项目作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会等，获取相应信息。同时各个部门能够全力配合项目工作。XX管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策，因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。战略理解部分将基于XX现有战略框架进行明晰，并以此做为本次项目设计的关键输入。翰威特不负责经营战略本身的推导与制订。对于部门职责与职位职责，我们将基于目前的现状进行梳理。翰威特将不负责对组织架构与职位进行战略推导和重新架构性设计。对于职位描述，翰威特将为部门负责人及职位相关人员进行职位描述的培训，并由相关职位人员负责完成组织职位的职位描述。翰威特将集中精力对关键标杆职位描述文档（不超过30个）进行审核确认，以达到知识和技能传递的作用。其他职位由XX内部完成。薪酬激励体系设计的浮动薪酬设计部分将不包含高管长期激励与销售佣金提成方案的设计。在本建议书中我们对销售佣金提成方案的设计思路进行了展示，如果包含该模块，我们将对该模块进行单独报价。绩效管理体系设计部分仅包含公司层面的绩效指标体系、部门层面的绩效指标体系设计。,项目工作步骤,项目工作步骤,1.1项目启动/信息收集1.2深度访谈与战略理解1.3人力资源现状分析,2.1部门职责梳理2.2职位梳理2.3职位描述优化,3.1职位价值评估3.2职级体系设计3.3薪酬结构设计3.4浮动薪酬设计3.5薪酬管理机制优化,5.1辅导开展方案实施5.2后续跟踪（其中辅导实施2周，在方案实施后翰威特还将提供至少6周后续跟踪服务）,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,4.1绩效指标体系优化4.2绩效运作体系优化4.3绩效技能体系优化,项目设计阶段（11周）,实施辅导阶段（8周）,项目关键交付成果,关键交付成果,项目整体计划组织战略梳理人力资源现状诊断报告,部门职责汇编职位优化报告职位说明书汇编,职位职级表薪酬审计报告固定薪酬方案及成本预测分析浮动薪酬方案及成本预测分析薪酬管理办法薪酬实施沟通材料薪酬实施组表,项目沟通策略与实施计划（辅导方案实施）,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,公司/部门/年度/季度绩效指标库公司/部门/年度/季度绩效指标及绩效计划绩效管理办法绩效管理相关工作表单绩效管理培训资料绩效实施沟通材料,项目设计阶段（11周）,实施辅导阶段（8周）,除了提交一批项目成果之外，本次项目将通过高管访谈、核心员工交流、沟通研讨、培训宣贯、角色扮演、现场辅导等方式有效保障项目方案设计、知识转移和成果的落实和执行,为了确保本次项目的有效落实，我们还将为XX提供丰富、实用的管理工具，其中大部分为翰威特特有的管理工具,阶段一：人力资源诊断,工作方式与步骤,工作产出,1.3人力资源现状分析,1.2深度访谈与战略理解,1.1项目启动/信息收集,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,1.1信息收集与深度分析，拟定合理的项目计划是项目良好的开始,信息收集清单,项目计划,1.2通过访谈与研讨，充分、全面了解组织管理问题的本质,访谈问题清单公司总经理（及副总）访谈时间：地点：部门：访谈对象：职务：联系电话：访谈人：1.公司业务目标和战略：a)公司的核心竞争力是什么b)2.组织架构：a)目前本部的组织架构及其演变过程b)3.人力资源策略：a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力b),通过战略理解与人力资源诊断全面审视和分析XX组织与人才管理体系，为XX未来快速、有质量的成长打下坚实的基础,在“公司战略”与“战略行动”之间，它们传递的是组织核心能力的诉求与组织核心能力准备和匹配的战略逻辑关系。为“计划”而“战略”的战略实施，必将使得组织在未来发生结构性障碍。,1.3人力资源诊断示例,阶段二：岗职体系优化,工作方式与步骤,工作产出,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,2.3职责描述优化,2.2职位梳理,2.1部门职责梳理,2.1首先对部门职责进行全面梳理，从而明确和理清每一个部门角色和权责,2.2通过横向与纵向维度对岗位进行分析，对岗位的设置进行优化,部门组织结构图应具备以下要素：清晰的组织层级关系清晰的汇报关系明确的岗位名称各岗位现有人员数量,横向设置：是否横向分离或合并岗位链接公司战略、培养核心能力。如，行政管理与经营管理分离，强化经营规划的重要性。运营与监管分离。如，出纳与会计岗分离，中移动的10086服务岗与客服管理岗的分离。甲方与乙方分离。如，中移动网络建设岗与网络维护岗的分离。横向专业协作和流程运行高效。纵向设置：是否纵向分离或合并岗位纵向执行高效。如，上传下达时的信息传递和指令执行的高效性。有利于员工阶梯式晋级发展。,示例：某公司财务部组织结构图,2.3通过部门职责地图，将部门职责分解到职位,案例：某集团人力资源部部门职责分解,建立规范、统一、合理的职位职责体系,标题,涉及内容,基本资料,描述该职位的总体信息和基本资料,工作目的,描述该职位的主要职责、工作内容以及衡量标准等,工作职权,描述该职位开展工作所需要和必需具备的相应权利,工作关系与环境,描述该职位在开展工作中的工作关系和环境等,任职资格,描述胜任该职位工作职责所应满足的条件,工作职责说明,描述该职位存在于企业的目的和意义,形成统一、规范的职位说明书,阶段三：薪酬体系设计,工作方式与步骤,工作产出,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,3.5薪酬管理机制优化,3.4浮动薪酬设计,3.3薪酬结构设计,3.2职级体系设计,3.1职位价值评估,薪酬管理体系设计的过程,职位价值评估及体系设计,薪酬管理机制优化及薪酬实施,薪酬体系审计,薪酬激励策略设计,固定、浮动薪酬设计及结构设计,解决职位价值衡量问题,明确薪酬体系现状问题,竞争力水平,解决为什么付薪的问题,薪酬管理过程控制及落地实施,解决内部公平性问题及绩效连接问题,薪酬管理体系设计,3.1通过翰威特的多矩阵式要素评分法JobLinkTM全球职位评估体系对XX的职位进行评估,针对手工、生产、操作类职位,通用性因素,可替换性因素,3.2通过职位价值评估，体现同级职位不同专业序列的职位价值差异，建立XX统一、规范、系统的职位级别体系,对XX职位级别体系的思考,以职务定级定薪造成能上不能下的问题。职衔都是经理，职位价值就是一样的吗？职位责任不一样如何体现价值的不同？,在职位评估的基础上搭建公司整体的职位分类架构体系，为员工职业发展打下坚实的基础,管理类(M)：通过管理他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量专业类(P)：任职者需要独立发挥专业判断，选择工作方法解决问题操作类(O)：任职者在一线工作，且任职者的工作常常被监督，需要操作工具、设备、仪器,3.3通过薪酬审计分析XX人才激励策略与发展战略的关联度，从四个维度分析薪酬体系对战略承接的影响,使用翰威特10P薪酬管理工具，经过管理层研讨，我们将确定XX的薪酬策略及相应的薪酬设计的原则,明确薪酬策略后，基于薪酬设计原则，明确薪酬体系设计要点，其中我们将根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采用不同的激励措施，这样才能充分发挥薪酬资源的激励效力,我们将对关键职位和关键人才进行识别并有针对性的开展薪酬结构设计,薪酬设计需要庞大的薪酬市场数据库，只有和市场对标的薪酬体系才是有活力的薪酬体系,3.4建立浮动薪酬体系，选择合适的奖金激励模式，体现公司的激励导向，将明确和建立激励机制和绩效管理之间的接口,个人奖金不但与公司效益、团队业绩挂钩，而且要体现员工之间能力和业绩的差异,3.5将薪酬体系设计及实施要素进行整理，系统化和固化成为规范的薪酬管理机制,翰威特格外强调方案的可实施性。形成方案后，我们将通过人工成本分析、新旧体系可转换度分析等维度来评估设计方案的优良度，从而确保最终方案的可实施性,对于企业而言，一方面需要加强薪酬的激励效力，另一方面需要更好的管理人工成本，为此我们将对新增薪资成本和总人工成本分析和测算,翰威特认为设计出一个确保可实施的薪酬方案后，薪酬激励项目的难点和重点才刚刚开始，即薪酬方案的实施。翰威特将与XX共同开展薪酬方案实施工作，这也是翰威特对XX薪酬方案可实施的信心,在实施时，我们首先要跟进XX企业文化特点和基础管理数据，采用系统、切合实际的评价标准明确员工薪酬套入原则，是薪酬体系平稳实施的基础,在实施时，一定存在一些特殊情况的处理，翰威特在薪酬管理实践中积累了丰富的经验，从而确保XX特殊情况进行有效的过渡和转化,除此之外，在本次项目中我们将加强对员工的正确解读与沟通，减少员工抵触猜忌，改善薪酬方案实施的组织环境和员工认知，保证正确的薪酬方案得到正确的落实,阶段四：绩效管理体系重塑,工作方式与步骤,工作产出,4.3绩效技能体系优化,4.2绩效运作体系优化,4.1绩效指标体系优化,辅导实施与后续跟踪,绩效管理体系重塑,薪酬体系设计,岗职体系优化,人力资源诊断,1,阶段一：2周,2,阶段二：2周,3,阶段三：4周,4,阶段四：3周,5,阶段五：8周,我们将针对XX绩效管理的四大环节进行梳理,KPIs资料收集与衡量,绩效跟踪管理过程(主计划,成绩卡),绩效管理信息系统,述职报告,绩效评审与沟通,管理层在绩效管理方面的能力提升,KPI权重与目标值,公司层面KPIs指标制定(战略地图),定期讨论与回馈,绩效指标设定,绩效跟踪,绩效评审,部门及岗位KPI(价值树,OGSM),绩效结果应用,与薪酬挂钩,员工发展计划,非货币奖励,提供给管理层的月度/年度绩效报告,内外部标杆,1,3,2,4,5,4.1明确公司级和部门级绩效指标内部的逻辑关系,在翰威特看来，绩效指标及其目标值的设定不仅仅是体现一堆绩效数字，我们应积极思考绩效数字背后的管理措施、资源配置、工作计划、绩效达成方式，对绩效指标设定达成共识，否则绩效管理将流于形式,如果ABC集团没有基于业务要求，从明确行动策略、行动计划和资源投入的角度进行绩效指标的设定，一方面绩效指标无法与业务策略相链接；另一方面，在开展工作中，没有明确的绩效方向，绩效达成方式存在随意性的问题。,经营目标,成本控制,行动策略,行动计划,资源配置与投入,绩效指标特点,采用新工艺新材料,加强战略集中采购,加强采购议价能力,降低材料规格标准,提高项目运作效率,假设性示意：红色部分为ABC集团根据战略要求强调的业务策略。黄色部分为ABC集团不提倡的业务策略。,提升产品标准化,产品研发：新材料和新工艺的应用与推广,产品研发：建立产品标准化研发的机制,战略采购：选择战略供应商,项目运作：建立协作机制，明确协作责任,投入战略性资源，并要求华南某项目进行实验应用,投入前期少量人员进行试探性研究,各区域公司在全国范围内进行供应商选拔,采用信息化手段，大力推行和保障项目协作机制的落实,考核重点在于成本结构的优化绩效关注过程细节控制,考核重点不应以供应商数量为主，应以创造价值为主绩效关注最终结果,考核重点应以建立标准化研发机