采购环境讲义.ppt

英国皇家采购与供应学会CIPS培训讲师,采购环境,序言,本书内容,目录部分：全书分为20章，复习题及参考答案作用：对采购与供应管理中的采购环境进行综合概述，条理清晰，结构合理。学习时应注重建立知识结构体系，以便养成从全局角度考虑问题的思维方式。对于练习题及复习题，要注意深入研究，结合所学知识点加以分析和理解，加强自我训练。,考试大纲,作用：在全书理论学习的基础上，针对重点，强化掌握。面向考试，分为理论部分和技能部分两方面：1、理解不同的组织、环境和状况（理论）2、识别采购不同类型的产品或者服务时应采取不同的方法。（技能、应用）,导论企业采购与供应链管理面临的几个环境：宏观环境：政治、经济、社会文化、技术、法律、环境等中观环境：企业所处的行业与产业，包括市场组织、市场结构、产业政策等）微观环境：企业自身的资源和能力，包括市场营销能力、融资能力、生产能力、服务能力等。不同行业采购与供应链管理既有共性，也有个性,采购与供应链管理环境的变化,1、经营环境的变化。当今许多公司所处的经营环境正在急剧变化。许多变化不仅仅只是一种趋势，而是一种巨大的、难以驾驭并对世界经济有着持续影响力的结果。消费市场逐渐全球化，信息技术和计算机网络的快速发展，经济中服务业的重要性逐渐增长，消费者需求和偏好的变化。2、贸易全球化。产业的竞争都在全世界范围内加剧。引发的原因有许多。它们涉及：许多产业的开放(像能源工业和航空工业)；不同文化之间的同化作用及因此发生的消费者偏好的同化；贸易区在世界一些地区的形成(WTO；北美自由贸易区；欧共体)；交通设施的改善；更加成熟的可供利用的信息和通信技术等等。3、信息社会知识和现代信息技术的应用对公司的竞争优势是至关重要的。4、变化中的消费模式。过去消费者通常在质量和价格相结合的基础上评价产品或服务。与此形成鲜明对照的是，现在的消费者将注重包括采购的便捷性、售后服务、可靠性、独特性等扩展的价值观念。,环境分析方法宏观分析方法PESTLE政治经济社会文化技术法律法规环境生态,中观环境分析波特五力模型,现有对手的竞争,卖方的议价势力,替代产品或服务的威胁,新进入者的威胁,买方的议价势力,环境分析方法,我们的,他们的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,微观环境分析SWOT,1理解组织,1.1组织概述1.2组织的财政与治理1.3商业目标,组织和采购的关系：组织是采购职能唯一定义的框架组织为采购的存在和采购活动提供环境，同时也明确说明采购活动需要做些什么？,1.1组织概述组织就是根据既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，设计职务，明确分工和职权，具有特定结构化的社会实体。不同组织的组成结构的共同点：1、人：为了共同目标走到一起的人（2个或以上）2、目标：不同组织的目的和存在的理由3、结构：通过制度的约束和设计职务，明确分工和职权，起到保障的作用4、管理：指导、控制、组织和协调的流程,组织的分类：,1、正式组织私营部门企业公共部门组织虚拟组织志愿组织和非盈利性组织2、非正式组织社会上互动形成自己的关系和准则,保险警察食品生产学校农场,1.2组织的财政和治理不同组织类型的所有权和控制，强调私营组织。公共组织以及非盈利性组织的区别。私营部门：其存在只是为所有者提供投资的收益（利润动机）。公共部门：依靠公共资金提供公共服务，依据预算进行（没有利润）。志愿和非盈利性部门：依靠捐赠、补助以及自己的销售来筹集资金，收入全部用于组织工作，没有利润回报。,治理,立法：准据法提供了组织必须遵守并执行的法律框架。制度：由管理机构制定的运营条件和规章制度。政府鼓励使用规章制度，让商业活动可控、稳定、“公平”。思考：如果不这样会有什么情况发生？,1.3商业目标：不同性质的组织，商业目标有很大的不同。回答：为什么要建立组织为了实现其商业目标。私营部门企业：受利益动机驱使，存在的理由是为所有者的投资创造可接受的回报。公共部门组织：由政府建立，提供公共服务。非盈利性组织：服务于特殊的社会或慈善目的，不谋取利益。,公共支出的相互竞争的目标,社会目标保护财产机会均等财富再分配环境质量,经济目标经济增长地区经济发展保护新生产业行业转换,从采购的角度，组织的目标为其运作提供了一个与众不同的环境。私营部门相对更直接创造利润作为公司商业活动的结果（追求利益的最大化）公共部门和非盈利性部门则有着完全不同而且更加复杂的商业目标。组织的环境和商业目标将指导采购活动，采购活动必须符合公司的采购战略。,课外补充知识,企业组织形式是指企业组织经营的形态和方式涉及：资金来源；分配利润与承担风险；运用资金与决策行为,企业组织的法律形式有三种（优缺点及适用情况）个体企业合伙企业公司制企业,企业组织形式,企业组织结构是指构成企业管理组织各要素的排列组合方式。作为组织就有自己的首脑法人代表组织的行政长官CEO（ChiefExecutiveOffice）,组织结构的基本形式（优缺点及适用情况）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）模拟分散制,企业组织结构,直线制优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,直线制组织结构简图,职能制优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点：形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。现代企业一般都不采用职能制。,职能制组织结构简图,直线职能制优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。,直线职能制组织结构简图,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。,1、产品事业部（又称产品部门化）优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求,缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。,2、区域事业部制（又称区域部门化）优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式优点：调动各生产单位的积极性；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,矩阵制优点：机动、灵活，人员容易沟通、融合，使参与者增加了责任感，激发了工作热情。缺点：项目负责人对人员管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,企业组织结构发展趋势分厂制代替总厂制；分层决策制代替集中决策制；以产品事业部代替职能事业部；分散的利润中心制代替集中利润制；研究开发人员的平等制代替森严的等级制；学习型组织、网络性组织、虚拟组织新型组织形式的出现组织的灵活性与组织的阶层结构有关系吗?案例:扁平化组织,2私营组织的构成与管理,2.1私营部门企业2.2公司的成立与融资2.3私营部门的管理2.4终止与关闭2.5利润动机的影响,2.1私营部门企业私营部门可以大体分为两类：A：不设立公司分为个人经营企业或合伙企业特点：负全部责任，完全私有，没有特定的规章制度，对债务、责任和索赔负全责B：设立公司私营有限公司和上市公司特点：有自主权的法律实体，必须正式注册，对债务的责任,个人经营企业（或个体所有企业）特点：单一所有者，可以不履行法律登记程序，名称不能和其他注册企业相同。优缺点：P17表2.1自由度、灵活性，承担大量的责任和潜在个人风险（倾家荡产）,合伙企业特点：由两个或两个以上的人所有，分担责任和义务，分享利润。可以以合伙人的名义或商号的名义进行交易。名称的使用和个人经营企业标准相同。优缺点：P18表2.2共同承担全部责任和义务，分享收益。有限责任合伙企业：一些合伙人对产生的债务或者损失承担有限责任，但至少有一个合伙人承担无限责任。,有限责任公司正式登记注册，成为独立的法律实体。优缺点:P20两种形式：私营有限责任公司（含Ltd）上市公司（含plc）相似处：两个或两个以上股东，通过购买股份的形式投资，获得回报，不必负责公司运营，雇用董事进行经营管理。投资失败只损失其投资的价值。不同处：私营有限责任公司不能进行股票交易，所有权是封闭的、私有的。上市有限责任公司可以通过证券交易所进行募股和买卖。,2.2公司的成立与融资,个人经营企业：成立：没有正式手续，过程简单，成年人向税务部门申报，办理所得税手续，即可成立。融资：没有股票，自己寻找资金来源，可申请贷款，需要提供担保，经营失败后偿还、抵债。,合伙企业：成立：签订合伙契约，由独立的律师起草，所有合伙人签字后生效，规定四项财务内容（投资金额，分配利润，分担损失或责任，提取工资种类和数量）。融资：融资方式与个人经营企业类似，风险共同承担，比单一合伙人具有更高的价值，筹措资金比较容易。,有限责任公司：成立：公司法规定公司的代表到公司注册局（工商局）向注册人员递交有关材料。在英国需交2份材料（公司简章、公司章程）P22公司简章规定公司的成立方式公司章程规定了公司内部如何管理（可以修订，需75以上股东同意）,融资：通过发行股票筹措资金：引进外部资金核定股本发行股本实收股本未收股本私营有限公司不能公开募股上市有限公司可以通过发布募股计划书，宣传投资入股，增加发行的股本,2.3私营部门的管理,对私营部门进行管理的理由：1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴力。3）保护市场内的其他公司。4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场6）保持国家利益和公共福利体现“保护主义”：对消费者、国内市场、国家经济、公共福利的保护！,行政管理者的规章制度对采购职能的影响,管理及相关的管理制度对公司的采购活动有重要的影响，是采购工作永远不能忽视的一个环境！,符合标准健康与安全环境成本治理清晰地查账索引欧盟指令适当的服务水平,三鹿奶粉的采购与供应链控制,面对问题奶粉，需要采取多方面的措施，停产、封存和召回等等，但是，当务之急是要摸清出厂的奶粉都流向了何处和何人，包括渠道的批发商、零售商和客户等。这显然不是一件简单的事情，如果奶粉的流程管理没有全程的可视化（信息化）控制，那么，什么品种的奶粉、多少数量的奶粉、流向什么哪里、流向了哪些客户（或曰5w1h）等等，只能靠拍脑子了，那些帐本和帐面的数据也只能是“大概齐了”。如果要做到一个都不能漏掉的话，那么，成本将是非常昂贵的，当务之急，要制订一个回收物流解决方案。当一个事件发生时，人们一定会采取应急或应对措施，那么，就需要预案，这些预案并非是“事后诸葛亮”。如果在正常运行条件下，我们建立了供应链控制系统，那么，当事件发生了，这个正常的系统仍然可以应对非常的事件。相反，如果在正常条件下没有这样的系统，那么，这种管理控制本身就不正常，因此，面对非常事件，其表现一定是“失常”。我们设想一下，广大的乳品企业，再进一步到广大的食品企业，目前有没有、有多少企业建立了一个时时处处监控的物流或供应链系统呢？我没有调查，当然没有发言权，但是，有一点是肯定的，这样的企业即便存在，也是极少的。因此，三鹿奶粉事件警醒我们的不仅仅是三鹿一个乳品企业的供应商管理和质量控制问题，也并非只是乳品企业的问题，而是广义的食品企业共同面对的供应链全程控制问题，因此，大家不要再报什么侥幸心理了，不要再为此付出巨大的“机会成本”了，相对非常事件所带来的风险和损失而言，。（“三鹿奶粉”问题发生真正原因？）,可能的原因国家食品和奶粉标准的缺失缺少社会责任采购环节管理疏松,缺乏明确的绩效缺乏成熟的控制监控系统(反馈),2.4终止和关闭,一个组织会经历成长、成熟、平稳、衰败的过程。公司关闭有两个原因：1、财政接到关闭命令，为了减少亏损，想出对策，找出维持公司的方法。把公司转让给另一家利益相关团体。管理者彻底关闭公司。2、战略决策被收购公司转移人员和资产后，夺得产品、市场，原公司被关闭。被收购公司在新的所有权下继续运营，或使用新的公司名称。,关闭公司的影响,关闭公司对周围的政治、经济和社会环境都有重大的影响：P28宏观经济社会经济个人客户供应商投资者和金融家其他影响,2.5利润动机的影响,公司的三个基本目标：生存成长与发展盈利（利润动机是公司存在的理由，但是需要采取平衡、规范的方法）君子爱财，取之有道,采购影响公司赢利的方式,降低第三方支出严格质量标准更好的客户服务缩短供应商前置期,讨论题,公司简章和章程的主要内容?,为什么约束或取消有限公司营业执照?,私营部门公司关闭的三种方式?,采购时为什么不能只考虑价格？,讨论1,公司简章和章程的主要内容,公司名称，Ltd,plc注册登记办公地址资本金，即核定股本,董事的任命与权限股东大会与投票股票种类与权力股份转让的规定,讨论题,讨论2,为什么约束或取消有限公司营业执照,1严重威胁公共健康、安全或福利2屡次违反管理标准3警告后不采取适当的补救措施4非法行为、欺诈行为,讨论3,私营部门公司关闭的三种方式,被下发关闭命令，进行整顿管理被收购并入新公司后，被收购公司解散战略决策需要，被所有者正式关闭,讨论4,采购时为什么不能只考虑价格？,价格只是总成本的一部分价格需要与质量、服务、技术规格之间平衡平衡点由公司的战略与目标决定只考虑价格仅仅注意了采购决策的一个方面,3私营组织的类型,3.1市场领域的分类3.2市场领域3.3市场对采购的影响,3.1市场领域的分类私营组织内有六个不同的市场行业，不同的市场行业对采购形成不同的影响，所采用的采购和供应的原理和方法也会不同。三种划分市场领域的方法：,按所有权分类按规模分类按商业活动,私营部门企业公共部门组织,员工数量、年营业额、店铺数量、公司价值,原材料提炼业制造业第三产业,能源部门零售分销服务业智力产业,3.2市场领域（六个具体的市场领域）：1、制造2、工程3、快速消费品（FMCG）4、零售5、技术6、服务学习要点：采购和供应管理的基本原理是可以转移使用的，要结合不同市场领域的特点。,制造业：制造业一直以来都是许多国家经济的支柱行业，是国内生产对衡量经济健康的一个重要依据。最近由于全球化影响以及低成本国家的进入，制造业不再是所有国家经济的支柱，很多公司发现从国际市场采购制造品更具有成本效率。（初级产品和技术含量低的产品的国际采购）,制造业的运作过程：一般而言，制造业依靠有效的转化过程将输入转化成产成品，这个过程叫做运作过程，是公司成功的主要焦点之一。关键因素有：1、有效使用资产2、恰当使用技术3、有效的库存管理4、准确的需求管理和生产预测5、质量管理6、有效的采购与供应管理7、资本设备和营运资本的财务管理,汽车行业供应链,工程业：工程业不同于制造业，它涉及资本资产的技术设计和生产，工程通常是一次性的。设计在所有工程活动中都是非常重要的，要求使用智力资本（思想、流程、方法和创造）来创造知识财产。工程业被分为两个分支1、主要关注设计（工程师）2、主要关注开发和组装（工程承包人和建设人员）,快速消费品行业：快速消费品是制造和生产的一个特殊的分部门，以零售市场的销售量为目标。关注快速消费品（FMCG）行业的共同因素：P36快速消费品与消费时尚和零售业有着非常密切的关系，要求创建能够适应不断变化的生产需求的工厂和设备就更为重要，形成能快速反应，敏捷制造，个性化服务等的采购与供应管理尤为重要！,建筑工程行业供应链,快速消费品行业供应链,零售业零售业相对简单，技术性不强，不是很复杂。几乎不生产，销售其他公司生产的产品，提高产品的销售价格40100做为为制造商进入消费市场的服务。零售业特别擅长销售品牌产品和时尚产品，保证货物和产品以最吸引人的方式展示并销售给客户。为制造企业更好的销售产品（零售店的选址，产品的包装和展示，优惠活动等），促进消费者的采购活动。,技术行业：硬件、软件、服务、通信技术行业有一系列的应用范围，并且市场细分表现出多样性，但该行业在提供设计方案上与工程业相似，并且在生产技术产品上与制造业也有相似。,服务业（服务行业是最广阔的市场领域）服务与产品的区别在于：服务是无形的服务不能储存或在销售服务在交付点消费服务不可分，不能在分成单个元素服务种类繁杂，没有统一的标准，重复同一服务时也有变化。,3.3市场对采购的影响,理解市场力对采购的巨大影响，并识别采购和供应管理基本原则的可转移性。P48表3.5分析后加以转移类比，显示不同市场领域的共同趋势：首先：每个市场领域有各自的一套市场驱动因素。其次：市场驱动因素和影响力对采购活动和优先性有直接的影响。第三：一些市场部门拥有相似的驱动因素最后：有一些采购原理都是通用的。,课外补充知识,企业经营的概念狭义：供销活动广义：供产销活动企业经营管理职能战略职能首要职能决策职能开发职能财务职能公关职能,企业经营系统的基本模型圈,工业企业经济活动图示,商业企业的经济活动,企业生产经营过程的空间结构图,讨论题,制造业与零售业的区别？,可在市场领域使用的采购原理?,IT硬件制造公司和软件开发公司采购特点有何差异?,讨论1,制造业与零售业的区别？,讨论题,讨论2,可在市场领域使用的采购原理成本谈判实现成本效率的电子交易减少商业风险的合同文件竞争性招标实现最佳价值供应商合理化、卖主信赖合乎道德的供应源搜寻、合作与社会责任,讨论3,IT硬件制造公司软件开发公司,采购活动的特点,制造过程供应链采购直接物料和部件满足生产运作支持制造活动,服务行业个人智力资本没有物料供应链采购：获得项目公司从项目中获利,【案例分析】本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。外部环境变化包括下列三个方面：第一，技术的不断进步。第二，价值观念的变化。第三，具体制度结构的变化。而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：第一，决策效率低或经常出现决策失误。第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。第四，缺乏创新。组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。,本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之