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文档简介

1/3浅谈并购后的财务管理整合近年来，随着投资并购活动的不断丰富企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，是并购整合中十分重要和迫切的任务之一。本文试通过一个具体的财务整合实例，系统阐述整合方案的思路、目标、层次内容及效果。一、基本背景合资公司系一个成立二十六年之久的事业性质的改制单位，总人数700余人，设置十二部一室五子公司。公司组织结构庞杂，缺乏专门的财务职能架构；财务管理较为粗放，缺乏过程控制，考核评估机制表面化、形式化；缺乏集团范围内高效便捷的信息沟通交流平台；集团内控处于空白状态，所属子公司只是进行单体编制预算，未达到集团层面的战略、资金与经营掌控。总之，财务管理职能发挥有限。投资方为一家综合性的国有大型上市公司，具有鲜明的管理与业绩文化，在所投资的七十多家合资公司中，积极建议和引导各合资公司走流程管理模式，包括财务流程管理。二、财务管理整合方案简要描述1、总体思路以集团管理模式运作，不限于单一的公司管理模式。整合重点为统一人员管理、业务管理和平台管理。首先抓住这三方面进行整合突破，由易到难，有推进、有成果，2/3为高效合理的财务整合奠定基础。、财务管理目标定位财务整合的目标不是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变作一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。从合资公司组建初期的财务接轨到后期的财务精细化管理，不同阶段的财务管理任务和工作重点不同，合资公司必须尽快建立企业战略规划能力与执行能力，突破了以往财务预算的单一的局限，使之成为一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。LOCALHOST、财务职能深化与优化扩大和深化了现有的财务管理职能，增加了商业计划与全面预算管理、内部控制、工程造价控制、价格管理，并对核算、资金、税务提升到分析、筹划、评估的层次。、集中管理优化集中管理模式能够发挥集团优势，有效整合财务资源，提高财务工作效率，强化目标管理及控制，增强公司对经济活动尤其是对下属分公司和控股子公司经济活动的整体控制力。、内部控制优化鼓励管理层建立和改造包括政策与程序、实施与检查3/3以及监控与评估的集团内一致的内控系统，达成全员内控。并购整合实践表明，所有并购成功的企业财务管理体系的整合都是成功的，而并购失败的公司其财务管理体系的整合也几乎都是失败的。财务整合的必要性和核心价值是不言而喻的。从来就没有所谓标准的财务整合方案，每一套方案都是个性化的，是结合合资公司的背景资料和投资方的经营管理模式，根据目标定位逐步展开，并在实践中不断修订完善形成的。最后需要强调的是，一切思路与设计都要落实到人的操作上来。整合意味着挑战、变革、融合，财务人的能力至关重要。财务行业本身就是一个需要不断学习、不断实践的行业，加强培训与团队建设是一项需要长抓不懈的系统工程。借助投资公司已有的较为成熟的财务人才招募、人才梯队培养
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