塑造优秀的中层管理者.ppt

中层管理者核心技能修炼,2009-11-9,课程说明,美国商业周刊调查显示：200万经理人主宰着美国经济的发展速度；占调查总数70%的人认为企业目标要靠经理人实现；70%的500强企业的CEO都是由各级经理晋升而来,企业的形象,决策者,中层管理者,？,企业差距的原因,优秀企业与一般企业的区别：执行力执行偏差的原因：企业的中层企业发展成熟度不高不能发挥应有的作用,课程收益,了解企业管理的基本内容和方法明确各级管理者的角色定位了解和掌握管理者的核心技能,？,思考,怎样才能做好企业怎样才能做好工作,？,目录,中层管理者的自身素质与角色定位时间效率管理目标与计划管理有效授权技巧有效沟通技巧执行力,第一讲中层管理者的自身素质与角色定位,管理的定义与层次中层经理角色定位管理者与操作者的区别管理者管理技能结构要求,请说一说每天要做的事情,1、2、3、,二、什么是管理？,管理是指同别人一起或通过别人使任务完成得更有效的过程。,目的：提高组织的效能和效率,对象：人、物、技术、环境等各种资源,将资源合理运用（获取、调度、利用、开发）,管理的职能与管理循环,P,管理职能和管理循环,A,D,C,组织人事指挥,控制,计划,管理的职能介绍,计划的定义：计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动,计划的三大层级示意图,战略规划,政策,程序,战术计划,为什么？使命总方针,做什么？做事准则,如何做？制度,何时做？日程表,高层决策者,中层执行层,一线主管、员工,计划的种类与计划的制定,战略计划,中期计划,运作计划,日工作计划,5年以上，由高层制定，如企业的长远方向、市场策略等；,15年，由中高级管理层制定，是一种落实战略的计划，为运作计划下达指标；,1年以内，主要由中层制定，目标在于协助经理完成日常的工作，如年、月、周计划；,每天应做的详细工作，包括突发事件的处理；,计划的主要内容,1、何故(Why)?2、何事(What)?3、何处(Where)?4、何时(When)?5、何人(Who)?6、如何做（Howtodo）?7、需要资源（Howmuch/many）?,制定计划的要点,目前的情况：现在所处的位置；前进的方向：做什么，向哪里前进；行动措施：需求做什么才能达到；人员责任：谁来做；期限：开始日期、结束日期；节点控制：阶段性反馈，突发事件的处理程序预算成本。,_年度工作计划书计划部门：计划人：计划时间：-,执行的主要内容,执行主要包括：组织、人事、指挥,组织,人事,指挥,合理分配工作任务,人力资源管理和规划,激励、领导、沟通,控制的内容,控制即设定标准，控制运行事先预防、过程监控、事后反馈,管理者的层次,基层,中层,高层,做正确的事情,把事情做正确了,愉快地做事情,操作者与管理者,四类人,管理者与操作者的根本差别在于管理者是通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。,操作者与管理者的区别对照,中层经理的自身角色,1、学习者2、模范者3、建设者4、培训者,中层经理的角色定位,中层经理,同级,下属,上司,同级,课堂练习,中层经理对待上级、下属和同级有不同的角色定位，请将下面匹配的选项连起来A.内部服务者对上级B.服从者对下属C.公司代言人D.协助者对同级E.激励者,管理者的管理技能结构,影响力,执行力,领导力,员工管理员工激励员工培育团队建设,自我管理角色定位心智训练时间管理,工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估,管理人员的硬技能,中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业的发展壮大和职业化分工日益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。作为硬技能，我们有时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容：专业技能（财务、营销、人力资源、采购）职能战略设计目标管理绩效管理项目管理流程管理。,硬技能主要帮助中高层管理者在职责与资格方面进行了有效的界定，该方面的技能获取主要以知识结构的调整和再学习便可获得,管理人员的的软技能,软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中国需要具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容：自我与团队管理时间管理沟通、授权管理创新管理职业生涯辅导会议管理危机管理。,软技能主要帮助中高层管理者在领导力和影响力方面进行了要求，但该方面的能力是决定性的。以往获取需要经验和悟性，而目前主要以实践、体验和再学习便可获得。,领导者的素质要求,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,思考题,1、三国的刘备虽不具备文武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2、做饼干食品的张总不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？,优秀经理人的十大工作方式,1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴；2、把自己设想为老板，站在老板的立场规范自己的工作细节；3、有责任心地对待每一件工作，不可疏忽；4、理解上司，替其解决问题并努力做到最好；5、谦和待人，忠诚为本，信用第一；6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己；7、具有组织和领导能力；8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏；9、踏踏实实做人，不过分地张扬和夸大自己；10、面对挫折，像战士一样坚强，并能找到突破口。,第二讲时间效率管理,时间管理现状与发展历程时间效率的管理方法,案例,农夫早上起来，对妻子说要去耕地了。可是当他走到要耕的那片地时，发现耕地的机器（耕耘机）需要加油了，农夫就准备去加油。可是刚想到机器加油，就想起家里的四五头猪早上还没喂。这机器没油就是不工作，猪没加油，也就是没吃饱可是要饿瘦了。农夫决定回家先喂猪。当他经过仓库的时候，农夫看到几只土豆，一下子想到自家的土豆可能要发芽了，应该去看看。农夫就朝土豆地走去。半路经过了木柴堆，想起来妻子提醒了几次，家里的木柴要用完了，需要抱一些木柴回去。当他刚走近木柴堆，农夫发现有只鸡躺在地下，他认出来这是自己的鸡，原来是脚受伤了就这样，农夫一大早就出门了，直到太阳落山才回来，忙了一天，晕头转向，结果呢？猪也没喂，油也没加，最重要的是，地也没耕。,时间管理现状,忙,茫,盲,中国人的两个缺点：1、缺乏时间观念；2、缺乏效能观念;,效率与效能,效率办事速度快效能速度快、方向对、效果好、效益高,煮鸡蛋的故事,时间管理的发展历程,第一阶段:备忘录,第二阶段：工作计划,第三阶段：排列优先顺序以追求效率,第四阶段：以价值和重要性为导向,时间效率管理方法1排列优先顺序,重要,不重要,紧急,不紧急,A,B,C,D,即紧急又重要,紧急但不重要,重要但不紧急,既不重要也不紧急,时间效率管理方法2艾森豪威尔原则,A本人立即干,C减少、委派,B战略规划安排时间,D废纸篓,重要,紧急,案例；周经理某天的工作,1阅读内部刊物1H2打电话给12客户30分钟3聆听电话留言10分钟4与华金公司讨论定价2H5中实公司的合作意向书2H6商讨索赔案处理1H7周五业务会提前1H,8完成文件归档1H9共进午餐，讨论促销会策略1.5H10天际公司的货未到问题？11人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告12上级要求上报三个月的业绩报表2H,案例分析,共进午餐，讨论促销会策略1.5H商讨索赔案处理IH,与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前IH,阅读内部刊物IH打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分钟完成文件归档IH,人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告,不急,不重要,急,重要,小知识：“帕金森定律”：要为事情，哪怕是小事情也要设定完成期限，否则事情会像橡皮筋一样被拉得很长，没完没了。也被称为“爆米花”定律，很少的米能膨胀成一箩筐。,时间效率管理方法3艾维李十分钟效率法,用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情用后五分钟将这六件事情按重要程度排序上班开始先做1号，完成后做2号，依次延续,时间管理法则,每一分每一秒做最有生产力的事；有效授权，带来轻松；把重要的事情做成紧急的事情：要不断行动：遇事马上做；第一次做好，次次做好；,明确目标，制定计划，写成清单；设定完成期限；分秒不浪费、工作日志法：专心致志，不要虎头蛇尾；利用节省时间的工具，如通讯、交通等；,总结,很多时候我们知道坚持的重要，不过在临时的干扰面前，往往出现忘记了最初的目标。所以，最重要的一个职业习惯，就是每天约束自己，耕完今天这片田。高效能人士的七个习惯之一，要事为先。,一、目标和目标管理二、怎样设定好目标三、目标卡和计划四、如何进行目标追踪,第三讲目标管理,认识目标,鲨鱼搁浅海滩而死-为什么？“望梅止渴”到达目的地,目标对于企业的作用-企业只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。调查显示：对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。,目标和目标管理,什么是目标：目标是目的、宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。,目标的SMART五大要素,课堂练习,下表中的每句话都是一个目标，请您考虑一下这些目标是否具备SMART五大要素。分别缺少什么要素,怎样设定好目标,无法设定好目标的原因,目标与目的相混淆；定量和定性目标的问题；多重目标的问题；目标冲突的问题,好目标的特征,好目标,符合SMART原则,辅导与反馈,与绩效考核相关联,与高层一致,具有挑战性,关注结果,符合SMART原则的目标才是好目标,设定目标的7个步骤,正确理解公司的整体目标，并向下属传大达第一步,制定符合SMART原则的目标第二步,检验目标是否与上司的目标相一致第三步,列出可能遇到的问题和障碍，并找出相应的解决方法第四步,列出实现目标所需的技能和知识第五步,列出为达成目标所需的合作对象和外部资源第六部,确定目标完成的期限，并书面化第七步,现代企业的目标制定程序,董事会,总经理,部门经理,员工,战略目标,年度总目标,部门目标,个人目标,制定下属目标的误区,下属各司其职，没有必要对下属进行目标分解没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑全局把制定下属目标看作是分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因而对这一工作存在抵触情绪；没有把目标和工作进行统一起来。,克服下属阻力的方法,解释目标带来的好处鼓励下属自己设定目标循序渐进目标与绩效标准要相互统一向下属说明你能提供的支持,案例,小赵负责策划报告的市场研究部分，需在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告-工作压力太大了您怎样说服小赵？,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织、部门的目标第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准第三步：目标对话和沟通；第四步：确认并书面文字化；,课后思考题,请结合我们讲的目标、目标管理及怎样设定好的目标完成下面的思考题：1、您这一时期的工作目标是什么？2、您的目标具备SMART五大要素吗？如果没有，该怎样加以改进。3、达到这一目标的措施和手段是什么？4、您有没有追踪、跟进的措施？,目标卡,任务：把什么设定成目标完成标准：要求达到什么程度措施手段：怎么办，方法及手段日程表：具体的工作进度和完成日期评价柱：本人和上司对目标完成情况的一个评价,工作计划-举例,每月工作计划部门：期间：填表人：日期：,结果管理与过程管理,结果管理与过程管理的分布,目标管理案例,总目标,部门目标,个人目标,自我检查,经济考核,信息反馈,自我评价,上级评价,管理委员会,目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,绩效指标概述,第四讲有效授权技巧,正确理解授权权利下放的四个层次何种工作可以授权授权的程序,有效授权技巧,授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。为什么要授权？,课堂练习,自我评估表,正确理解授权,授权就是通过他人来达成工作目标；授权只是授予权力；授权要有适当的权限；授权就是授予决策权；,授权不是参与；授权不是弃权；授权不是授责；授权不是代理职务；,+,-,授权是什么,授权不是什么,重点提示授权是解决工作过量的一个有效办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事的权利特别是做决策的权利交给别人，这个过程就是授权过程。这个工作就是授权的工作。,重点提示授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。,权利下放层次示意图,第一层经理保留绝大多数的权利,第二层下属行动前应该得到经理的批准,第三层下属可以自取方法，定期向经理报告,第四层下属不用经常向经理报告,授权,任务本身,相应的权利和资源,根据企业、团队的发展授权,课堂练习,下列关于授权的说法错误的是()A.授权能激励员工，给他们一个独立自主、完成工作的空间，可以增加员工的自信心和成就感；B.授权就是放弃权利，把完成任务所需的权利、资源通通分配给下属；C.授权的两个元素是任务本身和相应的权利、资源；D.权利下放有四个层次，在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。,案例,王先生是一个部门的经理，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？,何种工作可以授权,低风险,高风险,常规而琐碎的工作,非常规的工作,一定授权,可以授权,可以授权,慎重授权,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下下达目标解决部门间的冲突维护纪律和制度授权不授责任无可授权的人则不授权任务的最终职责,课堂练习,看看下面两项工作能否授权？一、编制半年度的财务预算；二、采购少批量的特需产品；,授权程序,确定任务,选贤任能,落实分工,跟进完成,目标、进度、要求、范围即SMART五大要素,1、经验丰富的人2、颇有经验的人3、有潜质但无经验的人,1、陈述背景2、评述工作3、支持和指导4、商定进度5、通知各方,1、检查进度2、解决问题3、提供协助4、及时激励,&经理授权6步骤：1.评价授权风险收益2.下级理解接受准备3.采取目标定势授权4.放手信任下属工作5.跟踪检控工作进展6.授权事毕成果评估,管理人员的授权技能,第五讲有效沟通,沟通的定义与目的与上级沟通方法与下级沟通的方法与同级沟通的方法,“双70定律”,管理学的“双70定律”-各级经理平均花费70%的时间用于沟通；日常管理中大约70%的问题来自于沟通障碍；,调查显示：当问道“职业经理人最重要的职业技能是什么时”70%的人回答-沟通技能,沟通的定义,是将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。,沟通的目的,减少工作失误,减少无谓的人为消耗,搜集和接受信息,分摊责任、鼓舞士气,了解了解了解,沟通的原则,是否了解了全部的事实？深入分析问题产生的原因换位思考,与上级沟通要点,1、用心聆听，并做好记录（5W2H）；2、复述-检查是否有遗漏的内容；3、扼要表明个人的见解-有何想法、需要什么帮助；4、回报-随时的反馈；5、汇报-主要对象是指项目的进度、阶段性总结、职权外的突发事件、异常等1）完成工作时，立即向上司汇报；2）工作进行到一定程度，必向上司汇报；3）预料工作会拖延时，要及时向上司汇报。,向上级汇报的程序：,报告情况：说明发生了什么、当前事情的状态解决方案：说明自己将如何处理事情；请求指示：请求得到上司的指示或指导。讨论：你在与上司沟通中碰到的最大难题是什么？你以往是怎样面对这些难题的？,怎样与上司沟通获得理解与支持,在垂直指挥系统中的管理原则一个上级的原则：如果碰到多重指挥，应服从直接上司；服从的原则：对已经形成决定的事情，不能因为自己认为不正确或不公开的就不服从；逐级原则：,下属最反感上司这么说,Top1遇到问题，老板说：“怎么做我不管，我就要看到结果，具体的自己想办法。”（支持率：29%）Top2老板不发钱，说：“钱不重要，前途很重要。”（支持率：21%）Top3老板不知道自己在忙，还说：“这事儿你去做吧，反正闲着也是闲着。”（支持率：15%）Top4事情做完以后，老板说：“这事先放放。”（支持率：11%）Top5在拖欠工资的情况下，老板说，“希望大家都高风亮节一点。”（支持率：10%）Top6家在外地，工作在北京。老板说：“既然家那么远，干吗还要回家过年？”（支持率：9%）Top7总在快下班时下新任务：这个事很急，今天要辛苦一下。（支持率：5%）8.遇到经济危机，老板说，“你干得最好，觉悟最好，你带头降薪吧！”9.点灯熬油做出来的东西，领导只是随便看了一眼就说：“你做的这些有什么意义呢？”10.“家就在本市，还年休干吗？有事请假一天，回家办完事就回来上班好了。”11.领导自己啃着饼干，然后对我们说：“今晚加班！我和你们一起饿着。”12.下班了，领导让去离公司十公里远的地方送文件，问他：“那我下班可以不打卡了吧？”回答说：“你送完文件还有事吗？”我说：“没事，但是家在那边。”领导也没抬头：“既然没事，那就回来打一下卡再回去，不打卡不行。”13.“我说你听，不准反驳，对错好坏都照着做，公司倒了跟你没关系。”,如何与下属沟通,以同理心摸清下属需求；询问下属是否听清楚，还有没有什么问题；将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍；要求下属做记录，然后念出来；多用便签、N次贴、工作任务书等；表达清晰，分成几个步骤；使用图表、说明、资料、流程图等；,与员工面谈的沟通步骤,与员工达成问题共识商讨可能的解决方式达成一致的解决行为监督进度并检查结果过程激励和目标达成激励,课堂练习,王明是国内企业的中层经理，最近他发现平时表现不错的员工小李出现一些新的情况：工作积极性和绩效品质明显下降；听说他牢骚满腹，有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。王明决定与他进行一次绩效沟通面谈。假如你是王明，请准备本次沟通面谈的提纲.,上司最反感下属这么说,Top1他分内的事情，过问了几句，都是一个回答：“我不知道。”（支持率：31%）Top2出了问题后说：“这个事情不是我的问题，是他的问题。”（支持率：30%）Top3拿来一个和讨论结果不一样的方案，说：“我做的时候觉得这样更好，所以就这么做了。”（支持率：10%）Top4事情办坏了，只会说：“这个事情我也不知道怎么变成这样了。”（支持率：9%）Top5遇到所有问题，都问老板，“这个问题怎么办？”（支持率：7%）Top6老板说，“我最怕员工不跟我说话，坐在那里一直沉默。其实只要说话就好办，什么话最讨厌倒是没想过。”（支持率：7%）Top7“我以为能搞定这事儿，所以就一直没说，想搞定了后再告诉你的。”（支持率：6%）8.“这事儿是我一个人做错的么？”9.错误已经摆在眼前了，还在说：“我认为我做的是对的。”10.最雷人的是这种：“MD，老子不想干了，老子走了哈，爷不伺候了。”11.事儿没做好，还反问我：“谁让你不说清楚咧。”12.事情做错了，所以说了几句，员工说，“既然嫌这嫌那，要不您再找个明白人吧。”13.“你没跟我说，所以我没做。”那我也没跟你说每天几点要吃饭，怎么就知道什么时候是饭点儿？,横向沟通的策略：,树立“内部顾客”的理念；倾听而不是叙述；换位思考；选择准确的沟通形式