联想企业文化中心规划.ppt

1,议程安排,19:4021:30规划研讨,19:0019:40树靶子,2,规划过程回顾1、公司级文化规划制定春节前2、规划培训和启动2月28日2、部门需求调查和访谈（3月1日至今）访谈人数30多人其中副总以上14人部门：14多个部门3、规划研讨4、规划草案,3,2002年2月22日,机密,联想集团有限公司2002财年企业文化建设中心规划,策略四：多渠道、多形式、内外兼顾，加强文化传播,策略一：借新联想起程契机以“创业创新”为导向提升文化,策略二：利用外脑资源，完成CCSE项目,策略三：尝试开展文化审计工作，积累经验,落实回顾,文化建设中心2001财年策略落实回顾：,（白：成绩；黄：不足）,策略五：固化经验，开阔思路，重点拓展思想类文化活动,利用8期文化沙龙强化了对创业创新的探讨和理解，在联想上加强对创业创新的宣传，协助公司“创业工程”、“大服务体系”和“半年总结会”的宣传。但在案例和对重大事件的挖掘和宣传上深入不够（信息渠道建设不够，敏感不够）,CCSE项目有相对完整的核心价值观体系出台，通过对中高层的培训，中高层基本理解联想文化体系，全员对联想文化体系基本知晓；但未能一鼓作气推进全员培训,文化审计跟外脑做了初步沟通，但具体如何开展尚未进入实质阶段,联想质量有提升，橱窗海报的管理也较为规范，并尝试协助业务部门对客户进行文化宣传，但在宣传中对宣传渠道的整合利用不够,文化活动的项目管理更为成型，在原有基础上不断创新，元庆午餐会、运动会和联想文化月等活动更为完善，但在其他思想类活动上深入和拓展不够，文化沙龙还不能引发大家的共鸣，形成精品活动,文化建设的宗旨和职责,宗旨,职责,1）树立值得信赖的企业形象和值得借鉴的企业文化对客户2）监督和推进公司文化规划的落实公司近期战略3）满足业务部门文化的共性需求，向业务部门提供文化建设相关政策、模版、方法论等管理工具，支持部门文化规划目标的实现对部门4）帮助全员理解核心价值观内涵，营造良好的文化氛围员工5）通过公司文化的创新和审计，促进公司长远目标实现长远发展,建设联想文化体系，培养认同联想文化的员工队伍，促进公司长远发展,1、大多数（80%）员工理解和喜欢核心价值观干部能用核心价值观对自己工作问题做案例分析；通过案例研讨，推出一些“理念”，落实成为全员做事的原则。例如：谁最接近客户谁就是指挥棒！客户满意是我们解决问题的依据！,02财年公司文化工作主要目标回顾,02财年公司文化工作主要目标回顾,2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式,重点落实,（1）客户体验（2）无障碍沟通,（3）统计分析、目标可衡量（4）持续改进、了解先进做法,鼓励落实,02财年公司文化工作主要目标回顾,3、落实GM以上干部的文化职责、评估和考核（1）GM以上干部对部门（业务）的文化导向负责（2）GM以上干部对部门（业务）员工价值观评估结果负责（3）GM以上干部对部门（业务）的团队士气负责,文化建设中心2002财年目标,关键能力目标,1、集团文化规划能力：根据公司战略、研究业界先进经验，规划公司文化体系2、开发能力：总结一套文化建设工作开展的基本方法3、文化建设专业咨询能力：使文化中心团队成为业务部门认可的文化建设专业咨询团队4、项目管理能力：-50%人员掌握项目管理的方式,业务目标,1、大多数（80%）员工理解和喜欢核心价值观；2、全员初步形成服务客户和无障碍沟通的行为模式；3、落实GM以上干部的文化职责、评估和考核；加强文化队伍经验交流，提升文化工作人员专业素质；4、通过服务类文化活动，促进员工满意度提升；5、按时保质完成各项常规性工作。,人力资源(部)2002财年目标,客户满意度目标,费用目标,内部客户满意度：比2001年提高差距的10%。,满意度不降低的前提下，费用与2001年持平,1、客户需求分析,内部客户需求外部客户需求（可选）,1.1内部客户对文化建设的需求,直线经理（部门）,公司管理层（PO）,员工,2、我们提供的支持与服务,1、需求,战略需求服务转型和克服大企业病干部带头动起来全员要建立服务客户的思维模式和行为模式；员工（特别是干部）要有创业激情、部门间能高效协同公司长远发展的关键需求建成百年老店核心领导团队成为公司文化的缔造者和布道者核心价值观被全员准确理解并应用到工作中吸引和保留更多优秀的人才,公司文化工作的重点要清晰，指导性强；需要提高部门文化工作水平；1）提供能够把核心价值观用活的案例、工具2）帮助培养部门文化岗位（人力资源）的专业能力部门之间能够更多的理解和支持；1）更容易沟通获得支持的氛围2）核心价值观具体细化出更多的“公理”供我们高效沟通了解掌握文化管理方法，运用文化手段提高团队士气。,个人有发展；1）自己从事的业务（部门）有前景2）自己的工作有价值感3）自己的能力有提高4）未来有奔头鼓励创新、亲情、支持、被尊重的工作氛围；公司倡导的核心价值观要清楚，干部要以身作则；解除员工后顾之优，对员工家属关怀的需求,1、抓干部，落实核心价值观，发挥干部文化建设的主导作用；2、注重实效，用案例与培训广泛传播。,紧贴业务，支持部门有效开展文化建设,1、核心价值观的宣传；2、组织各种有利于营造良好氛围的文化活动；3、落实各级干部的文化职责,1.2外部客户对文化建设的需求,具体需求,客户细分,合作伙伴,提供的支持与服务,公众,1、优质的产品、满意的服务2、了解联想先进的文化管理方法、思想,学习和借鉴联想文化和管理思想,1、树立中国民族高科技产业的大旗,用户,先进中国文化和先进生产力的代表,政府,品牌宣传中融入更多的文化内涵；,提供联想文化介绍、交流活动,在管理文化上提升员工素质，更好服务客户,系统阐述联想文化并通过各种渠道传播,2、1外部环境分析（可选）2、2内部环境分析,优势劣势2、3针对完成目标SWOT分析(由客户分析和环境分析得出),2.1与本职能相关的外部环境变化,结论,机会：在内部开展工作可利用的资源增多；文化对外传播有了更广阔的空间挑战：业务模式和专业水准对转型的适应；如何在IT低潮、公司发展放缓时通过文化保留、激励骨干人才；对核心价值观培训方式和师资的挑战,公司外：-IT进入减缓阶段，公司发展更缓-政府树联想民族企业品牌-进入WTO后，IT人才竞争更为加剧，对人才保留提出挑战公司内人力资源外：-公司各业务负责人对文化建设的重视程度差异较大-员工对核心价值观的理解和认同差异大-公司战略转型对公司文化建设提出了新的需求-公司业务群架构的明确使中央文化建设的定位发生变化,2.2文化建设中心内部环境分析,优势：服务业务的意识和基础已经搭建；综合能力上有所提高；服务类员工活动经验丰富，项目管理能力较强；核心价值观已有基本成果；劣势：客户体验的意识和能力不够；对业务不了解；整体专业能力不强；文化中心宣传理论性较强，生动性、案例分析不够缺乏与外界的沟通,1分4分7分10分,与行业标准/公司需求有差距,但经过努力能赶上,行业标准/超越公司需求,与行业标准/公司需求差距较大；,与行业标准/公司需求差距非常大；,注：,评价,分析（注:说明为什么如此评价）,需要的关键能力,1、规划能力,结论,2、开发能力,3、咨询能力,4、项目管理能力,2.3针对完成目标的SWOT分析,注：本页的SWOT分析主要是针对宗旨、任务和完成目标结合客户、外部环境、内部环境等进行分析；本页中机会与威胁应与2.1的分析相对应。而优势与劣势应与2.2的分析相对应。,Strength（注：根据客户需求及公司本职能能力）,Opportunity（外部环境变化带来）,Weakness（注：根据客户需求及公司本职能能力）,Threat（外部环境变化带来）,内部分析,不利影响,1、在内部开展工作可利用资源增多；2、文化对外传播有了更广阔的空间；,1、业务模式和专业水准对转型的适应；2、如何在IT低潮、公司发展放缓时通过文化保留、激励骨干人才；3、提高公司管理效率，解决大企业病对扁平化管理能力提出的挑战；4、对核心价值观培训方式和师资的挑战,外部分析(可选）,有利影响,1、对业务服务的意识和基础已搭建；2、综合能力上有所提高；3、核心价值观的整理已经有基本成果；4、服务类员工活动经验丰富，项目管理能力较强；,1、客户体验的意识和能力不够；2、业务导向不强3、整体专业能力不强；4、文化中心宣传理论性较强，生动性、与实际贴近和案例分析不够5、缺乏与外界的沟通,3.1目标一、80%的员工喜欢核心价值观,关键策略或/和大事内容,依据：S3、W1、O1、T1,一阶段：认知接受普及核心价值观1）调查财年初员工对核心价值观理解和认同程度；2）协同培训中心完成全员核心价值观培训；3）培训交流完成一次干部管理沙龙；4）核心价值观竞答“梦想闯关”；5）宣传典型案例和人物杂志、网上开设专栏；6）撰写生动性强的文化手册核心价值观的标准解释、行为要求和典型案例；7）给核心价值观形象的表现形式，并落实在环境布置等各方面漫画；,策略：1、从“头”开始，发挥干部文化建设的主导作用；2、注重实效，用案例与培训让全员易于理解和运用；,3.1目标二、全员初步形成服务客户和无障碍沟通的行为模式；,关键策略或/和大事内容,二阶段：分析研讨推进服务转型和无障碍沟通1）“联想10大经典服务案例”评选系列活动开发和推广案例写作、讲解的方法，为部门撰写案例提供支持联想发起征文，为部门案例搭建呈现平台干部管理沙龙干部利用案例来进行交流，共享管理经验以演讲比赛（故事会）形式对入围案例进行评选2）提升元庆午餐会的品牌价值，为各部门树立榜样3）对外交流举行2场内外专家关于客户体验的经典案例座谈会（点评）尝试与业界优秀企业共同举办“企业文化论坛”，探索服务转型的经验，提升联想服务形象在业界和社会的知名度,依据：S3、W1、O1、T1,策略：1、从“头”开始，发挥干部文化建设的主导作用；2、注重实效，用案例与培训让全员易于理解和运用；,关键策略或/和大事内容,三阶段：行为落实和检查推进服务转型和无障碍沟通1）从大区入手调研大区与中央系统沟通的满意度，树典型，推进无障碍沟通2）协同人力资源部进行员工士气调查，对部门进行文化评估部门客户满意度：客户主要不满意的地方（企划部提供）部门士气调查：部门士气存在哪些问题（人力资源部提供）部门文化导向评价：部门企业文化的导向（人力资源部可支持）员工价值评估：员工行为价值观表现差异（人力资源部可支持）3）筹建联想报，及时反映公司的业务和管理动态4）深入员工行为层次挖掘，撰写联想文化案例集5）向社会发布联想案例，塑造联想管理和文化形象,依据：S3、W1、O1、T1,策略：1、从“头”开始，发挥干部文化建设的主导作用；2、注重实效，用案例与培训让全员易于理解和运用；,3.1目标二、全员初步形成服务客户和无障碍沟通的行为模式；,3.1目标三：落实GM以上干部的文化职责、评估和考核；加强文化队伍经验交流，提升文化工作人员专业素质；,关键策略或/和大事内容,1、协同人力资源部明确干部文化职责，并落实到相关干部管理制度；2、汇总各部文化建设规划，进行1次文化规划和推进交流；3、建立文化系统季度交流和培训制度；4、牵头重点支持2个以上士气较低的部门进行文化建设的咨询，并将方法进行推广；5、部门文化建设支持库（前店后厂，活动资源库、研究资源库、宣传资源库等，类似人力地图可以查询）。,依据：S3、W1、O1、T1,策略：1、紧贴业务，支持部门有效开展文化建设；2、落实考评，形成公司文化建设的良性发展机制。,3.1目标四：通过服务类文化活动，促进员工满意度提升；,关键策略或/和大事内容,依据：S3、W1、O1、T1,1、健康营（含排、羽、篮、乒乓、足球、体能测试、健康咨询等活动）（含各大区活动费用）2、“为中国加油”足球狂欢夜3、春节联欢活动4、大龄青年联谊会2次,策略：结合热点，扩大参与规模；,3.1目标五：按时保质完成各项常规性工作,关键策略或/和大事内容,依据,1、党建工作；2、筹建联想集团分团委；3、每月按期保质出版纸介和电子版联想，尝试申请刊号和对外发行；4、日常文化活动开展：干部管理文化沙龙（1期/2月）元庆午餐会（1期/2周）销量破记录庆祝活动（随机）新财年第一天迎接活动（1次/年）周末影院（1期/2周）联想书市（1期/2周）,3.1关键能力目标：,关键策略或/和大事内容,依据,规划能力：1、接受规划培训；2、牵头开发公司文化规划的模版，规划03财年公司文化建设开发能力：1、参加课程开发和讲师培训，50%或以上的人能讲授一门以上文化课程；2、开发文化建设工作指导手册（活动策划、宣传实战、文化整理）3、参与开发核心价值观、联想发展史、牵头开发联想管理思想史、联想文化介绍4、尝试探索文化工作人员的专业序列和核心胜任能力项目管理能力：1、接受项目管理培训；,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设资源需求,4、主要管理举措（如果在关键策略/大事中详细阐述过的，此部分只列示关键内容）服务转型核心流程/制度规范优化技术发展向大企业病开火信息化建设,5.1文化建设中心2002财年组织结构及人员编制,总编制：8人,注：内容根据规划纲要之组织结构的指导思想填写,对部门支持分工的初步考虑：朱竹林：商用IT和海外系统朱浩：客户关系和产品系统刘惟：供应链系统和人力系统班丽婵：消费IT和财务系统李国刚：企划系统和信息运营系统甄钰：大区系统和QDI林世华：IT服务和手持业务,人力资源(部)2002财年财务预算,注：各部门文化建设活动费含在部门活动费1200元/人中，公司级活动将统一考虑大区,欢迎指导！,4.1文化建设中心针对服务转型的举措,措施描述,目标,建立客户经理制开发有针对性的课程体系尝试探索文化工作人员的专业序列,对部门文化建设提供支持帮助文化工作人员在专业能力上提高,4.3人力资源(部)针对大企业病的举措,措施描述,目标,提升整体增值意识开展经营意识的培训提高工作效率提供组织结构设置的方法，降低汇报层级，审批不超过“三棒”四个一：一次面谈、一个电话、一个邮件、一张纸通过加强培训、对内和对外的交流等手段提高人员专业化素质客户体验，谦恭、低姿态运用案例进行分析、研讨，自我反省工作激情文化氛围的营造,5.2文化建设中心2002财年组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,5.3文化建设中心资源需求（可选用）,产品系统,供应系统,市场系统,资源需求,部门,间接职能系统,提供业务培训,整体职能的一体化,02财年部门企业文化工作规划指南,人力资源部2002.1,第一部分：企业文化与企业文化工作简介第二部分：02财年公司文化工作主要目标第三部分：部门文化工作规划方法的建议第四部分：部门文化工作规划模版的建议,2002财年部门企业文化工作规划指南,第一部分：企业文化与企业文化工作简介第二部分：02财年公司文化工作主要目标第三部分：部门文化工作规划方法的建议第四部分：部门文化工作规划模版的建议,2002财年部门企业文化工作规划指南,一、企业文化与企业文化工作简介1、企业文化是什么？2、企业文化工作做什么？,1、企业文化是什么？企业文化的概念企业文化是企业在经营管理的过程中逐渐形成的为大多成员所共享（共同遵守）的一套价值观和行为准则。是一个逐渐形成和不断创新的动态过程以“共享”为例，我们现在还没有完全做到，但它是我们追求的目标！是一个领导示范和自上而下的过程要为大多数成员认同并遵守，才能发挥积极作用,理念层,行为层,制度层,物质层,活动、,流程,象,制度、,规范、,物、,征,使命,远景,价,观,值,企业文化的结构,仪式、,日常,行为,目标,环,置,文化内核,制度化,动态化,形象化,事、,雄、,英,故,布,境,案例：从“共享”的一个理念来看企业文化内容,例如：清晰一致的远景目标和价值观，提供了决策的价值标准，有助于降促进外部发展低决策的风险，有助于公司根环境变化调整经营策略。,例如：价值观提供了员工之间沟通的“共同语言”和提高内部效率“公理”，有利于降沟通成本和控制成本。,企业文化的作用,例如：当企业遇到困境的时候，激动人心的远景目标和价值观，平衡员工心理能够让员工看到希望激发员工挑战困难的激情和勇气。,竞争力,2、企业文化工作是什么？,企业文化工作体系,企业文化工作内容,企业文化工作的职责,第一部分：企业文化与企业文化工作简介第二部分：02财年公司文化工作主要目标第三部分：部门文化工作规划方法的建议第四部分：部门文化工作规划模版的建议,2002财年部门企业文化工作规划指南,二、02财年公司文化工作主要目标,企业文化工作总目标,让用户更喜欢我们(提高外部客户满意度的具体数据结合业务规划)主要问题：缺乏“客户体验”（其实你不懂我的心）,让员工更热爱公司（部门）（员工满意度提高10%）主要问题：A干部的言行与公司倡导的不太一致价值观不统一,二、02财年公司文化工作主要目标,企业文化工作总目标,让员工更热爱公司（部门）,B效率太低，太累沟通不畅（相互支持不够）不专业（不了解业界标准与最佳做法，不能充分运用统计分析）C缺乏成就感团队激励不够、团队愿景不清晰,1、大多数（80%）员工理解和喜欢核心价值观2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式3、落实GM以上干部的文化职责、评估和考核,二、02财年公司文化工作主要目标,企业文化工作具体目标：,1、大多数（80%）员工理解和喜欢核心价值观干部能用核心价值观对自己工作问题做案例分析；通过案例研讨，推出一些“理念”，落实成为全员做事的原则。例如：谁最接近客户谁就是指挥棒！客户满意是我们解决问题的依据！,二、02财年公司文化工作主要目标,二、02财年公司文化工作主要目标,2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式,重点落实,（1）客户体验（2）无障碍沟通,（3）统计分析、目标可衡量（4）持续改进、了解先进做法,鼓励落实,二、02财年公司文化工作主要目标,客户体验,持续改进了解先进做法,统计分析目标可衡量,无障碍沟通,服务客户,精准求实,诚信共享,创业创新,全员行为模式转变与核心价值观的关系,二、02财年公司文化工作主要目标,2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式(1)客户体验的思维模式和行为模式GM在做事之前都会想“客户是谁”、“对客户有什么价值”-服务客户12345之一二GM在做事之前/后能主动听取客户的意见服务客户12345之五部门关键流程必有客户体验步骤,案例：为什么按照客户的要求做事反遭投诉案例背景：安徽某代理要求紧急将一批货空运过去，并愿意支付空运费。面临问题：在资源紧张的情况下，要在最短时间内要把货物运送给代理商。具体举措：一位商务人员严格按代理商的要求进行了空运，三天后货物运到。（第一天货物到机场时，航班已经过去；第二天因货物多未能全运走；直到第三天，货物才全部运到客户手中。）实际效果：代理非常不满意，对经办人员进行了投诉。案例启示：这位商务人员没有真正把握客户的需求，客户的真正需求不是空运，而是尽快将货物运送到手，而这位商务人员在资源不足的情况下，采用空运，导致货物不能及时运送到客户的手中。如果这位商务人员了解了客户的需求是为了及时运货，就可以采用火车把货一天送到，而且还可以节省费用。要体验和把握客户的真正需求，才能最终赢得客户满意。,服务客户五能力1、友善待客：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。2、认真倾听：在交谈中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。3、用户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。4、快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系；当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。5、统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析，通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。,服务客户12345之五,二、02财年公司文化工作主要目标,2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式(2)“无障碍沟通”同级之间该解决的问题,第一反应是直接沟通：(服务客户12345之四)到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%；到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣！,服务客户12345之四：沟通四原则1、沟通心态要积极：1）沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。2）如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。3）要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。2、沟通方式要直接：公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。3、沟通程序有四步：1）找到责任岗位直接去沟通；2）找该岗位的直接上级沟通；3）报告自己上级去帮助沟通；4）找到双方共同上级去解决。4、沟通效果要彻底：如果沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。,二、02财年公司文化工作主要目标,2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式(3)统计分析、目标可衡量总经理有一次以上用统计分析的手段解决了过去不能解决的问题（用案例说明）；今年的部门年度目标要可衡量，遵守smart原则。（Specific-清晰具体的；Measurable-可衡量的Achievable-有挑战的；Realistic-可实现的；Timed-有时限的）,问题背景：多年以来，公司的印刷业务没有引入竞争机制，部门之间资源不共享，导致执行价格过高。例如：公司80%的印刷业务都是大、中批量，而执行价格却基本在小批量水平，未能发挥批量优势。面临矛盾：品牌推广部希望对公司印刷业务集中管理，以节省公司的印刷费用，但因为自己没有好的方法将问题说清楚，一直无法与相关部门就此事沟通，未能将印刷业务有效管理起来。具体举措：品牌推广部在审计部的支持下立项了“金算盘工程”，对2001年的217份印刷合同进行了统计分析，并对投标公司进行了询价对比，用数据说明了目前的印刷执行价格的不合理之处，并提出了相应的改进办法。实际效果：在数据和事实面前，这个困饶公司多年的“老大难问题”终于得到了解决。例如：合作伙伴从13家减到3家，印刷费用降低了15%。案例启示：统计分析能够帮助我们客观地描述问题、揭示问题的根源和找到解决问题的方法。用数据说话，以理服人，便于沟通和达成共识。,案例：“金算盘工程”解决了“老大难问题”,二、02财年公司文化工作主要目标,2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式(4)持续改进，了解先进做法GM以上的干部一年能拿出一个按处理问题三原则做事的案例；GM以上的干部主动了解并在部门宣讲业界的先进做法。,二、02财年公司文化工作主要目标,1、大多数（80%）员工理解和喜欢核心价值观2、全员初步形成服务客户和克服大企业病的行为模式3、落实GM以上干部的文化职责、评估和考核（1）GM以上干部对部门（业务）的文化导向负责（2）GM以上干部对部门（业务）员工价值观评估结果负责（3）GM以上干部对部门（业务）的团队士气负责,第一部分：企业文化与企业文化工作简介第二部分：02财年公司文化工作主要目标第三部分：部门文化工作规划方法的建议第四部分：部门文化工作