我的项目经验总结

我的项目经验总结我作为项目经理多年工作，做这项工作最重要的是什么适合地产，有利于地产，什么是对的，什么是错的，项目经理最讨厌的是完美主义倾向，尤其是技术人员出身，喜欢寻找标准答案，工作以下是本人在项目中的个人体验，请大家告诉，在讨论过程中一起提高水平。项目的开始阶段是最重要的阶段。 项目经理接管新项目时，首先要从尽可能多的方面了解项目情况1 .这个项目是什么样的项目，具体做什么，是谁提出的，目的是解决什么？ 在国内许多顾客不成熟的情况下，不能根据项目的名称来想象项目的目标。 “办公自动化”项目很可能会在您入场一个月后发现客户实际需要的是计算机生产管理辅助信息系统。 前期了解情况的工作越详细，此后的惊喜就越少，项目风险就越小。2 .该项目涉及投资者、具体业务相关人员、项目完成后的运营者、技术监督员等多个项目，除了所有者结构复杂外，还涉及项目监理公司、所有者行业主管机构等其他部门。 项目经理必须了解各方面人们对此项目的看法和期望。 事先理解各方面的意见和期望，在项目中遇到问题时，可以分析什么样的人会在什么方面支持你，什么样的人会出于什么目的反对你，事先和朋友合作准备对抗敌人，使事情向希望的方向发展。 没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有一贯的利益，这句话作为项目经理必须记住3 .基本了解客户的情况后，以下是对自己公司各方面面对这个项目的意见的理解。 首先，高层领导是否重视在需要资源时，公司是否会根据您的要求提供最强大的支持。 一定是领导人口头支持。 理解公司对这个项目的实际期望，是想把项目做大还是想赚钱？ 模板工程想做还是随便做，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，这个战略方针直接影响你做项目计划4 .在制定整体项目计划之前，必须大致计算你手中的资源。 首先是时间，现在市场竞争激烈，许多项目要求在几乎不可能的时间范围内完成。 在制定项目风险控制计划时必须充分考虑这一点。 其次，人员应根据项目预算和过去的经验，大致计算未来项目团队具有什么样的职责，各职责现在在公司，在该项目中是否能够完全使用，是否需要采用其他人员，招聘的准备工作应该尽早开始。 最后，在一些设备的准备中，项目所需的大型重要设备必须尽快预约。 之后，即使发生设备等设备也没用的是你的时间现在是制作项目说明书的时候了。 好项目的说明书不仅清楚该做的事(主要是做什么，不是做什么)，还清楚地说明了如何检查。 也就是说，不仅要说明应该做什么，还要通知客户的业务负责人(一般不懂技术)项目做了什么后才能完成。 简单来说，项目的说明书中记述了项目做什么事、做什么程度的事、如何检查结果。到制定整体计划为止的时间吗？不过，你现在已经知道客户的目标和你手中的资源了。 在制定计划之前，必须和你的经理和客户充分讨论资源问题。 许多资源尚不清楚，需要写报告，详细分析该项目的风险和资源需求情况。 如果有几个问题解决不了的话，会有什么结果呢？ 如果资源不足，上层必须改变战略，增加对这个项目的投资。 有的公司只要条件允许，就放弃这个项目。 也就是说，没有人能完成的任务。 如果项目经理不能及早发现风险，只能当烈士。7 .该做什么，你拿到的小费，以及你了解这个项目的总体战略，现在是成立项目团队的时候了。 很多项目经理都没有自己选择成员的权利，所以找一个想尽量发挥你影响力的人吧。 成员的构成因项目不同而有很大差异，具体的要求很难，但一定有熟悉客户业务的人。 在许多小项目中，此人是项目经理本人，在大项目中配备行业专家(Industry expert )，与客户沟通后才能和鸭子交流，相互了解。 我经常看到的是我们的技术人员和客户说话的专业术语，结果客户混乱，反而指责客户不懂技术。 其实，理解自己想做什么的顾客已经是好顾客，不理解自己想做什么，做什么的顾客随处可见。 但是，不是顾客选择了顾客，而是顾客拿到了工资，所以心情会变得平静下来吧8 .现在你必须面对三个团体：你的领导人，你的团体和你的顾客，和他们联系，让他们知道你打算做什么，什么时候让他们准备什么是你的主要工作。 既然交流很重要，事先定义好交流的原则也很重要。 很多交流的原则是潜在的规则，如果你在某个部门长了，这些规则的运用是理所当然的，但是现在面对的是多个部门和多个部门，不明确说明交流的规则的话，以后会受损。 下一个看起来很无聊，其实效果很好。 第一是规定信息的流通方式和媒体，是按还是拉。 推送的意思是保证项目经理自愿发布信息，并通过电话、邮件和书面向任何人传达信息。 这种情况适用于小型项目，人数少的拉式表示项目经理像web服务器，如果自己需要什么信息，就去问他。 当然，因为项目经理并没有那么累，所以他只是简单地把信息发布到公共媒体上，简单地发布到白板上，复杂的是项目的公共信息交流区，不要说潜规则是因为我发送了你才看到的。 虽然这些看起来很无聊，但实际上与信息传达的不完全责任有关。 当然，这些都是指一般的方式，绝对不能化。 在一般情况下，积极的沟通和被动的访问是同时存在的，特别是对于领导，项目经理应该积极地与领导沟通。 第二个问题是文件问题，很多人都害怕写文件，但是项目经理必须记住“记忆力不是很差的第一”。 因为没有证据证明有道理为什么说不清楚。 因此，项目经理从一开始就必须向顾客说明一些文件必须签字。 例如，项目经理的项目日志每周至少要让顾客签字，并且所有协议事项，例如会议记录，以及领导的谈话记录，都必须写文件，双方都要签字。 这样，以后麻烦的时候，就可以查证据了。 记住：说的和没说的一样，只有写大家的签名才发生了真实的事情。 还有一些问题。 例如，你提交的报告书给领导(包括我们的领导和客户的领导)做了选择问题，领导压制不住，不能接受你，结果迟了。 此时，可以等待，请注意留下记录，表明是谁的责任，另外，在开始阶段与领导人协商的情况下，如果在提出指示后3天得不到领导人的回答的话，即使对方同意，也会积极增多。 例如，不同案件的审查程序问题：哪些等级记录在项目日志中，哪些等级必须由双方项目经理签署备忘录，哪些等级必须由双方领导签署合同文件等。 事先越想，今后的工作就越积极。9 .做了许多前期工作，定义了一些游戏规则。 现在是坐下来制定计划的时候了。 在这一部分，找项目管理的书也比我说得好，所以写自己的体验变少了。 首先，让我们找一些主要成员，例如客户业务专家、系统分析师等，来分割项目模块。 项目分为几个块进行，每个块完成什么，模块之间的信息如何交换等。 需求定义做什么，在这里定义做什么。 这里要强调的是，实现一个目标有很多方法。 不要看起来最完美，选择你最熟悉的。 这种想法会降低你的项目中很多风险。 感动某项新技术，要求采用那项新技术的客户，应该允许你选择我做这个项目，以我最喜欢的方式工作，新技术之所以吸引人，是因为亏损的人还不多，我不想你成为第一个受害者。 采用某项计划，你的工作会更加明确。 例如，您可以使用微软的Project软件来了解此项目有多少事情，所有事情都需要什么资源，他们之间的关系如何，需要多长时间，完成后有什么标记等等。 所有的结果最后以被称为甘特图的形式表现。 你完成这块表后，惊讶地发现甘特图上的项目结束时间远远迟于你的计划结束时间(签合同的人决不征求你的意见)。 当然，学过项目管理的人会谈论WBS和优化路线等，但是我的经验是，即使你进行了优化，在计划的时间结束之前也不能计划这些事情。 如果你没有碰到这个问题的话，在我想恭喜你选择了轻松的工作之前，请再次确认正确评价了你应该做的事和他们需要的时间。 此时，要考虑牺牲任务的时间(也意味着质量)。 以什么标准牺牲这个项目的战略！ 我们在第三节所述的战略。 我的经验是，如果你加快了几步的话，也许结果就不能发生十件事情了。 想想什么失败了。 所以，把资源投入到你熟悉和有信心的事上，最后的结果是十件事，你三件做精品，三件完成，并且四件是因为什么原因迟到了，成绩单是不是变漂亮了战略决定优先级，正确配置事情的优先级是项目经理能力的目前项目已经完成前期工作，了解项目目标，查明手头资源，制定项目战略，制定项目总体规划，项目进入实施阶段。 进入这个阶段，反而是项目经理空闲的时候，像前期一样，项目经理到处和不同的人接触，弄清他们在说什么，推测他们在想什么和真正的目的