质量管理误区与对策.ppt

质量管理的误区和对策，教室不吸烟的上课时间： -接通，电话-不要说别的话-欢迎随意进出教室-提问和积极回答-谢谢你随时指出交流内容的不恰当之处并协助我们，培训体会、目录、 质量与产量悖论质量：谁的责任质量管理从哪里开始质量管理，保证产量与质量悖论质量保证产量，产量与质量悖论，没有产量的企业不能生存，生存总是第一位的，只能谈生存的基础上的发展。 结论正确。 没有质量的企业不能生存，没有质量的产量的顾客不能购买，企业的发展建立在继续提供质量好的廉价产品的基础上。 不顾质量的企业一定不能经营。 结论正确。 产量-质量在企业存续过程中博弈。 但是，在大多数企业中，“质量第一”已成为美丽的口号。 企业质量管理的地位越来越尴尬。 这时社长成了替身，不重视质量成了全公司的共同意见。 现象，急等发货，有缺陷的商品必须发行。 严重伤害了质量管理者的信心，伤害了生产者的质量意识。 然而，势在必行。 质量得到改善，生产者没有时间参加或欺骗。 产品生产后图纸变更频繁，质量事故不断发生。 在产品寿命结束之前，我都在修改设计。 生产开始后产品质量不断，频繁修改技术。 增加工装。 技术文件成了奢侈的装饰品，技术部门抱怨制造部门不服从技术，制造部门抱怨技术没有指导性。 现象，售后服务中发现的问题总是无法解决，反复出现。 不去产品质量，质量管理部门无能，形似。 质量管理体系只是作为商业芯片，企业内部完全不起作用。 降低产品成本的压力大，难以降低质量成本，不断提高。 质量会议多次召开，多次重开，效果不大。 。 路在哪里？质量-产量能协调发展吗？ 质量管理员不做吗？ 企业是否不重视质量？ 原因是什么？如何解决僵局？ 在本课中，我们试着回答了这些问题，为混乱的企业管理和各种投诉，各种各样的思考想想出了比较可行的想法。 质量与产量的关系，1、质量与产量实际上是捆绑在绳子上的蚂蚁，两者都在玩游戏，但是我们被绑在企业这绳子上，一个掉了下来，另一个不想改善自己，只有牵着手一起进行才能安全前进。 只有质量合格的产量才称为产量，两者不冲突也不矛盾。 只有不懂产品的人才关系到质量和产量。 企业，质量：谁的责任-质量共识的源动力是什么？ 大家抱怨，指责对方有问题，自己无能为力，质量不好不是自己的错。 那究竟是谁的责任是系统，我们的这个管理系统有问题，没有检查工作质量的部门。 如何应对：1:质量管理是一个完善工作，降低成本的系统，意识到并管理的系统。 2 :明确质量责任归属，理解合理质量成本创造的超额价值，应由企业管理者推动。 每个部门只要稍加改善，就会打破这个奇怪的圈子。质量变化，企业质量管理五个阶段，不确定期产品质量(设计阶段决定了大部分质量和成本)的流程正在生产中(损失已经发生，在不断争吵中摸索)，小骚动的觉醒期需要改革人为期待都是对质量成本认识不足、头痛、脚痛、企业质量管理准备五个阶段的启蒙期开始建立质量改善小组，只有管理者和部门主管参与质量智慧期管理者参与质量计划的制定， 对基层职工进行了率确定期事故预防首次给最高管理者做质量意识强的外部专家工作(误区：工作做不好是职工技能差，培训时最高管理者不参加)。 如果参加研修，最高管理者能缺席的话，慢慢的部长也能缺席，主管也能缺席，普通的职员也不在乎。 错误的表现率。)？ 我们的企业处于什么阶段呢？改变了狭隘的品质观念，品质被制造出来了。 (不完整) -设计的、来自管理处的质量问题，由质量管理负责人负责100%质量管理负责人的质量分析和过程审计质量负责人的主要工作不是参与设计、生产和服务(决定设计、生产和服务是否正确、是否符合规程)，质量负责人的工作漏检、 以对检测错误负责(一次能做好，比完善检测更有效)的客观分析问题，指导质量的改善。 既然(谁的问题是谁改的)质量成本是成本，(增加预防成本，是为了降低总成本)没有人非圣贤的错误，就应该允许一定的不合格，决定合格率。 一次性工作才最大的成本133601033363535352535253525352535253525352535253525352535253525352535253525352535253525352535253 -日美的质量态度令人吃惊(日本关注证据，美国关注制度) -丰田的变速器的劣化小(符合标准，不优秀)的态度对过滤性的识别和执行-数据有错误，房子没有错误(谁都可以一次做，比如回家)。 重要的不是要求，员工的态度和归属感很重要)，上梁不正确，下梁弯曲，上行效果-齐景公的苦恼-楚灵王的好腰中空腹人的质量和成本、周期(效率)矛盾，管理者是否镇定，质量优先，产量优先，春秋时一天，齐景公欢宴文武百官，席散后，一起在广场上玩射箭。 齐景公每次射箭，即使没有射中箭鹊的中心，文武百官也是大声喝彩的妙啊！ 曰：“真矢法如神，无双于世。 然后齐景公把这件事告诉了地臣弦章。 弦章对景公说：“这件事不能全怪内臣们。 古人说“上行、下行”。 国王喜欢吃什么，大臣也喜欢吃什么，国王喜欢穿什么，大臣也喜欢穿什么。国王喜欢奉承，当然，大臣也经常向国王奉承。 “管理者是质量的先驱，质量管理中的模范作用管理者不变。 所有的变化都是幻想的、严格的胡萝卜加大棒并不是示范性的(强调仅靠评价无法解决所有问题)身体行动才是真正的示范率为质量活动提供资源最高管理者最大的资料(暂时利益不代表持续利益)。关注质量是经营百年老字号的根本)没有资源投入的支援是海市蜃楼(如果质量不被要求就无法完成，需要投入真金白银)，为什么要组成质量团队，组成团队？ 质量团队的使命是什么(考试题1，放学后每人作为考试题写文章) QC团队是质量团队典型的质量攻击型自主改良型创新性小松的经验，关注质量终结者，生产者是质量工作的终点戴明：质量产生了， 经检验的田口玄一：质量最初设计，下一批生产的终结器达到质量标准的能力已被充分认可(出现质量问题，有权停产) -西门子的经验就是在此提出的理念：让员工有尊严的工作。 (考试题2，让你的下属有尊严的工作实施计划)，质量管理从哪里开始推进客户主导的质量体系，质量是什么？ 师父们怎么说朱兰：质量是产品的适用性张瑞敏：质量是产品的生命，产品的合格不是标准，客户的满意是目的奥运手机悲剧交比：质量是芭蕾，不是曲棍球曲棍球和芭蕾需要严格的规则，擅自发挥个人作用质量标准来自哪里，质量标准不仅来自生产国的标准，消费国的标准质量标准不仅来自顾客的需求无缘无故的构想，顾客的感觉质量标准也是为了满足企业的利益要求，我们如何生活？ 不是靠贷款来生活，而是靠集体资金来生活，而是靠卖给顾客的产品来获利的顾客买我们的产品，质量管理是根据顾客的需求，最终开始满足顾客，经过以上论述，质量管理应该是全过程的质量管理，从顾客的需求，把顾客的需求转变为新产品开发的质量目标， 进一步控制产品整个周期的各个环节，得出产品设计-产品开发-产品实现-产品服务应该得到控制的结论。 分析顾客的意见和投诉，转化为顾客满意的周期。 重点把质量控制转移到预防，生产质量控制环节属于执行范畴，由制造部门管理。 重点质量的企划和企划结果的确认。 从售后服务信息的分析到再企划和企划结果的再确认。 PDCA循环。 怎么办？ 我能处理贸易伙伴、服务贸易伙伴还是贸易伙伴？ 顾客也不笨。 如果你接触的是老板呢？ 如果接触的是购买的话？ 服务客户将客户的需求转变为产品的控制点，全员保持客户服务态度，处理对方优秀人才，也是对方重点防范的小人物。 喜欢和小人交朋友吗？让上帝活在心里，报复废品是谁都不想买有质量问题的产品(思考题2，放学后写文章，作为考试题)怎么办？ 顾客需求调查实际和潜在需求不变的精密设计产品的规格将顾客决定的质量过程参数和标准样本满意度调查作为反馈调查表是一个很好的方法补充顾客的其他信息， 为了构建质量管理体系经营目标的认证认证，市场压力企业的高层参与并不是往往丢到中间层(iso9000没有明确表示的前提是各个系统工作人员执行，不仅仅是制作符合标准的文件)不合格的内部审查员是诚实的， 工作与能力无关(劳动无价值，有价值的是劳动成果)千篇一律的质量方针落实不彻底的标准完成了取证，我们的质量管理体系是什么，检验合格的产品是好的质量(一次性伞的例子，检验不合格，但满足客户的需要)。衡量质量标准不确定(设计者、制造者和检验者不统一)形式是假冒质量管理体系(变成奢侈的装饰品)的大小在会议上推进管理标准，市场部门不参与产品开发和质量改善方针没有人知道与工作的好坏和目标无关。 正确认识外部检验工厂，检验工厂确认企业能力质量标准的欧美-管理体系日韩-流程不是检验工厂继续满足顾客的要求(检验是公司提升的有效途径，我们的目的不是欺骗评审员，而是切实提高)，细节化，标准化，文件化， 关注细节，能够控制整体品质的共有20道工序，每道工序90%的结果是多少？ (讲广义采购也是一道工序)落地质量标准有效地发挥完善的标准，面对生产和实际应用是值得的(菜单很有魅力，但是不能满足肚子)适应内外的变化，发展操作文件保持操作质量均匀的工作人员能力，0.12、 质量管理的过程产品全周期的规划和控制，产品质量目标和过程的规划，产品的开发/改进由质量管理部门始终1，将顾客的要求(或者在内部发现的问题)转变为成本下一个工作的质量目标。 根据质量管理体系的要求规划产品开发/改善的流程节点。 形成产品开发/改善质量计划。 质量计划的内容参照实例，质量计划的模板通过质量计划项目和产品开发/改善计划小时节点，由质量管理部门审核和确认流程。 证明质量目标、过程控制符合公司预计划。 包括质量目标的实现，满足ISO9000的要求，满足公司管理制度的要求，还是符合公司的价值观。 审核过程包括产品的设计、开发(实现过程-制造技术)、新供应商的控制、人员培训、资源提供(设备、工装、测量仪器)、检测、型号试验、宣传销售、售后服务等。 整个审计过程是质量管理体系过程监控的一部分。 有内部审查员资格的主管领导参加完成。 每个进程节点的完成都基于审计报告。 处理客户投诉，分析客户投诉(服务信息、满意度调查、客户建议)，发现流程控制和流程规划中的问题，属于控制失效，由总经理和管理部门评估控制，属于流程规划缺陷，重新进行质量规划、流程审计和确认。 控制(主要指制造和外包过程)的失效属于行政管理范畴。 主要表现部门领导和员工不做的事情。 通过改善和确认进行管理，一般不会重新进行品质计划。 行政领导关注的重点。 计划缺陷因能力不足，进入质量改善的PDCA循环。 质量管理部门日常管理的重点。 质量控制从事后向预防过渡，制造部门不满意的大部分故障，设计缺陷未完全规划的生产准备市场增加产量的压力，必须由制造部门承担不能保证的外来材料直接创造价值的环节，无条件地确保企业的生存。 质量第一责任人是制造商，管理部门(质量、成本、安全、环境)都注视着制造。 (压力很大啊)，质量管理部门的烦恼1，产品质量有问题，质量负责人2，发生问题后可以知道原因。 但是，损失已经是3，制造部门没有调整时间或者欺骗时间4，急等发货，拖延交货期负责5，没有权威，等于秘书。 质量管理者不是质量工程师，一般人做不到。 高技能的人不想干。 7、不管什么环节，后来找工作，麻烦的制造者没有任何前途，需要罪人，招致麻烦。 毕竟，损失是不可避免的。 注意事前预防，事前参加企划，确认结果正确。 改变质量管理定位，重新审视管理流程，提高质量管理地位和收入。 作为公司业务的确认者。(质量管理审查确认报告作为你业绩的证据)将质量管理者定位于质量管理工程师，提高人员的业务水平和收入。 在对神和共产主义嗤之以鼻的时代，金钱是唯一的信仰。 也是解决问题最直接、最有效的方法)明确质量问题的失职责任和能力不足责任，分别认真对待。 (与质量问题不同，质量管理者无权处理人事问题)最高管理者的直接参与。 只有直接参与，才能很快识别出问题的类型。 及时解决。 人之常情：你是指直接向人告别吗？质量控制“三部曲”、质量设计(质量也需要设计，质量工程师职责之一)快速把握顾客的要求，将概念质量转换为设计要求质量控制(不仅是各部门工作重点、质量部门职责)，将产品功能参数转换为制造参数质量改善，验证产品设计要求和使用要求质量控制的三部曲以100%执行为基础离开执行，质量管理就是空谈。质量规划展开图(1)、QFD、顾客需求、产品特性产品特性目标、过程控制特性、过程特性过程特性目标、概要设计、产品设计、过程设计、质量规划展开图(2)、超级仓库叉车的例子为： 业务经理-定向人产品负责人-定向人产品设计者-实现功能的人视觉设计者-产品变美的人客户研究者-最了解客户的人产品开发者-实现产品的人、需要什么、满足什么、 不断发生的工程变更分析了顾客的需求，越是向顾客具体表现出来，后期的变更越小，成本过高，或者技术不足，一分钱的商品经济危机来临大众在技术上降低成本配置高吞吐量公司的很多筹码，如何能