管理者的辅导技巧

.,管理者的辅导技巧EffectiveCoachingSkills,BwiseManagementConsulting&Training,.,主要内容,Module1辅导者Module2你的队员Module3辅导过程Module4相关技能,.,本次课程的路径图,辅导者,辅导的过程,被辅导者,相关技巧,.,请再次观察这个图，这只象有几条腿？,.,张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。问：妨碍张经理进步的问题是什么？,有没有见过下面的例子:,.,介绍,请回答以下问题什么是辅导？我们为什么要辅导他人？我们辅导他人时需要做些什么？辅导是一项必做任务还是一项可做的任务？成功辅导的关键要素是什么?,.,请练习绕口令:要求达到最快,最准确,初级班：化肥会挥发中级班：黑化肥发灰，灰化肥发黑高级班：黑化肥发灰会挥发；灰化肥挥发会发黑MBA班：黑化肥发灰挥发会花飞；灰化肥挥发发黑会飞花,.,Module1辅导者,教练的责任与角色教练的素质和技能做好辅导的准备练习,.,请看下面的例子,经理:小李,你怎么把报告写成这个样子的了?小李:你上次不是给了我一个格式吗?我是完全按照这个格式做的经理:我上次的意思是你要参考我的格式,把报告写的规范一些.并没有要你一律都写成一样的呀.我之所以那样做,是因为你以前的报告写的太乱,没有规范.我是想帮你,才给你一个样本的小李:可是那怎样才能知道什么时候该用这个格式,什么时候不该用呢?经理:你自己可以想啊.要学会动脑筋嘛!你就是做事太不上心了.下次绝对不能再这样了.小李:好的.我下次一定注意,.,请看下面的例子,张主管很困惑,他手下有一个员工,工作经常出错.经过观察,他发现并不是这个员工有态度问题.对方的工作很勤恳,也很用心.但是总是在一个环节上出错.连员工自己也很着急.张主管根据自己的亲身经验,做下来与这个同事开会,手把手地告诉对方应该如何做,遇到意外情况应该如何处理等等.当时对方表示听懂了,而且看起来是懂了.但回到他自己处理情况时,又会出同样的问题这到底是怎么回事呢?张主管应该怎么办?,.,管理者的辅导技巧EffectiveCoachingSkills,BwiseManagementConsulting&Training,.,请问下面第二个图的空间是怎么来的?,.,你是一名教练,在执行你的计划，实现你的目标中，你的员工需要你的不断关注与支持。通过辅导你可以帮助员工个人获得成功，整个部门/团队也可以获得成功。当你做到以下各点，你不仅帮助员工获得成功，你自己也能成功地完成你的角色任务与职责。,.,你是一名教练,教会他们一种新技能解释清楚程序，标准，战略方法，游戏规则帮助他们调整适应变革支持他们的业绩表现修正他们的行为使他们工作更有效率帮助他们解决问题帮助他们促进职业发展,.,讨论,一支训练有素的员工队伍可以如何帮助我完成我的经理目标?它的好处是什么?我的目标是什么？我的理想团队是什么？,.,可能需要辅导的工作情况,按照个人面临的情况划勾：1.新员工熟悉业务与培训2.讲授新工作技能3.需要说明工作单位的标准4.需要说明公司的文化背景和政策情况5.需要对工作表现的简单纠正6.目标或业务条件变化7.刚进入新团体8.员工面临新的工作经历9.需要帮助设置优先次序的员工10.培训课程跟进11.业绩表现中下等的员工12.需要进一步提高良好业绩的员工13.希望创造最佳业绩的员工14.正式或非正式的业绩评估15.需要为实现进一步事业目标做准备的员工16.需要为承担更富于挑战性的工作做准备的员工17.需要增强自信的员工18.当权力之争影响团队凝聚力的时候,.,可能需要辅导的工作情况,你想到的其他需要辅导的情况19.20.,.,辅导工作能带来诸多好处,使你获得员工发展专家的美名你的部门产量提高，你获得老板的赞许使你的授权工作变得更为容易让你自己有时间忙更有意的工作员工技能提高使你的工作变得容易培养开发大家的领导责任,.,辅导工作能带来诸多好处,增加员工的工作积极性和主观能动性使工作完成得更有质量增加员工的创造积极性和承担风险的安全感明确团队目标角色和责任，增加团队凝聚力在业绩评估过程中不再有突如其来的惊讶和习惯性防卫,.,什么是辅导？,成功的辅导使能促进业绩不断改进的一项活动辅导是领导与下属或团队的一次谈话，最终能够导致业绩结果的不断改善。辅导是领导与员工的一次谈话模式，它运用一种模式，使用具体的业务信息，其结果能够业绩结果的不断改善。,.,王主管的问题,王主管是个做事很爽快的人.他从不婆婆妈妈,决定事情,处理事情都是雷厉风行.他手下的员工对他的风格也都认可.可是年底考核的时候,王主管的上级提出来,他在培养员工,关心员工方面做得不好.他手下的员工感觉压力太大,得不到应有的支持和帮助王主管心里想,我是这样一个性格,他们都知道.如果他们有问题或者有难处,应该来主动找我才是,我肯定会给他们帮助的.为什么我必须要跟在他们屁股后面罗嗦呢?为什么当主管不能当得痛快一点?请思考:王主管的想法有没有道理?,.,辅导者的素质要求,对业务目标的忠诚对员工成长的关注对员工发展潜能的信任,.,管理者权力的七个基础与辅导的责任,惩罚权力关系权力专家权力信息权力职务权力个人魅力奖励权力,.,辅导者的技能要求,根据自己的价值观，优秀教练必须将自己的辅导理念转换成出色的辅导行为。优秀的教练必须具有以下基本技能才能更好地与下属相互沟通。关注询问归纳认可坚持原则,.,关注,有心:知道该做上心:愿意去做用心:努力去做细心:敏感地做留心:随时去做,.,请思考下面的对话是否有效:,经理:小王,你那边情况怎么样?小王:还行,挺着吧.竞争太厉害经理:什么叫“挺着吧”.你这个态度可是不行.不管怎么说,你得把任务完成.小王:当然了,我一定争取.不过有些事情不是以我的想法而转移的经理:你这是心态问题.不要老是给自己找借口.你没有听见那句话吗:“多给成功找方法.少给失败找借口!”小王:我没有找借口,我只是说尽力而为.但是.经理:好啦,别说了.你就是容易给自己找理由.不管如何,必须完成任务.小王:,.,询问,探询确认交流换位聆听感受,.,请分析:,经理:好,今天的会就开到这里.大家有什么问题?小李:我有个问题.如果我忙不过来,公司会不会给我手下增加人手?经理:目前不会.你需要自己好好计划,自己克服小李:那如果就是忙不过来怎么办呢?小王:都忙不过来,那还能怎么样?尽量想办法找出路嘛小宋:经理,如果我执行了这个新政策,下面的人有意见,我处理不了的话,你能出面吗?小刘:经理,我想赶快把这个事情落实下去,可是好象心里没底,因为从来没有干过经理:大家听着,这次的新政策一定要坚决执行.不管什么困难,必须自己尽量想办法解决.我们每个人压力都很大,我也一样.面对挑战和困难,我们必须有足够的信心去克服.我们的团队是最有战斗力的.好,散会请问:从这些问话里,能否听出每个人的状态?经理应该如何应对?,.,归纳,整理信息把握核心要求列出重点确定关注的问题或事项,.,测试题:谁养鱼?,有五栋五种颜色的房子。(2)每一位房子的主人国籍不同。喝饮料不同，抽的香烟不同，养的庞物不同条件：(1)英国人住在红房子里；(2)瑞典人养了一条狗；(3)丹麦人喝茶；(4)绿房子在白房子左边；(5)绿房子主人喝咖啡；(6)抽PALLMALL烟的人养了一只鸟；(7)黄房子主人抽DUNHILL烟；(8)住在中间那间房子的人喝牛奶；(9)挪威人住第一间房子；(10)抽混合烟的人住在养猫人旁边；(11)养马人住在抽DUNHILL烟的人旁边；(12)抽BLUEMASTER烟的人喝啤酒；(13)德国人抽PRINCE烟；(14)挪人住在蓝房子旁边；(15)抽混合烟的人的邻居喝矿泉水；,.,请看下列表格，你就可以知道结果。颜色黄房子蓝房子红房子白房子绿房子国籍挪威丹麦英国瑞典德国饮料水茶牛奶啤酒咖啡香烟DUNHILL混和烟PALLMALLBLUEMASTEPRINCE宠物猫马鸟狗鱼结论应当是德国人,答案,.,认可,细心的观察随时随地提出不为事小而不说针对每个人注意方法:拍肩膀?真诚地笑?.,.,坚持原则,明白标准对原则的固执笑在标准实现的时候学会摇头叫真是痛苦的,.,做好辅导的准备,我对我的下属有明确的目标和工作标准我已经向他们明确阐明了这些目标与标准我已经对他们就这些标准和到达目标的技能进行了相应的培训我留意观察了我员工的工作中表现出来的技能和行为我找到了一些影响他们做事结果的主要行为或技能方面的问题,.,请做趣味题:,很久以前,有一位残忍的国王对智者说:你必须说一句话,如果你说的是真话,我会将你吊死如果你说的是假话,我会将你砍死你说吧!智者想了想,说出一句话,国王听了后就把他放了.请问,他说的是什么?,.,Module2你的队员,他们是谁?他们的需求与责任他们的现状他们的障碍于问题练习,.,重温我的领导角色,我的工作目标：我做管理工作的目的是什么?ABCD,.,重温我的领导角色,我的员工成功所需要的技能是什么？,.,他们目前的成熟程度,.,他们目前的成熟程度,他们的实际能力与期待能力之间的差距是什么？,.,他们目前的成熟程度,他们发展前进的主要障碍问题是什么？,.,他们目前的成熟程度,辅导如何能够帮助你的员工改进他们的业绩?,.,他们目前的成熟程度,你对他们的技能发展计划？,.,请看案例:刘江的团队,.,刘江的团队,刘江是某部门的经理，他手下有四名员工，王、李、赵和陈。下面是这四位同事的简略情况，请讨论如何帮助刘江辅导他们，使他们更开心、有效果地工作：,.,刘江的团队,王（男）刚刚应聘加入公司。他精神饱满，形象清爽、利索，做事情带着一股热情和朝气，也很愿意向老员工学习和交朋友。但是，因为出来乍到，他对公司的操作程序和相关规章、环境并不熟悉，对部门内部合作机制的前因后果缺乏了解，其他部门的同事大都不熟悉，所以有时会发生满腔热忱地做事，但效果不理想的情况，甚至在别的同事那碰到软钉子。刘江有时想“随他磨炼吧，慢慢就好了”。,.,刘江的团队,李（女）来公司已经快一年了。她也经历了王的类似状况。但经过磕磕碰碰，她逐渐冷静下来，慢慢地自己摸索、学习，对公司、环境、客户、程序、人际关系等等都比较了解了。她渐渐感到日复一日的上班并不复杂，自己的工作也并不象以前想象的那样富于挑战性，加上比较要好的老同事的影响，她开始变得稳定了，也不象以前那么热情洋溢和兴奋，心里有什么想法也不大多说了。有的同事向刘江反映说她与其他部门的沟通不够好，刘江向她指出这个问题时，她诚恳地表示要注意，但过了一段时间，效果不明显。,.,刘江的团队,赵（男）是一个老员工。他参加工作有十年的历史，来公司也有二年半了。他做事很有经验、也很快，但刘江感觉到他有时有些消极，分配工作时遇到喜欢的情况就兴趣很高，干得利利索索；然而遇到不大喜欢的事情，他会放慢速度，个别时拖拖拉拉，甚至发发牢骚，如：“做这么辛苦的工作，公司应该有很好的物质鼓励才是。”云云。赵的人际关系也有些问题，在公司里他仅仅同他看得上的几个同事走得很近，互相也很配合，但对其他同事则往往持公事公办的态度。刘江与他交待工作的时候，他会尽量往对自己有利的方向争取条件，如果出了问题，他也往往有很合理的理由把责任转移出去。,.,刘江的团队,陈（男）加入公司有二年的时间，他是那种积极向上的同事,肯于助人，担当任何工作都有条不紊地完成，即使出了意外任务失败，他也会直截了当地找到刘江承担责任，然后说明情况，并提出建议。他虽然不是那种张扬的人，但为人也很热情、开朗，大家也都愿意与他交流和合作。刘江对陈有很好的印象和评价，也为有这样的同事合作而高兴。这天，他下班回家后在饭桌上谈起陈的情况，他老婆高兴地说：“你有这么好的同事，哪天我们请他出去喝茶！”而他母亲却叮咛了一句：“好是好，你也要小心。当心他表现太好了，公司看重他，把你的位子给挤掉了。”。,.,管理者的辅导技巧EffectiveCoachingSkills,BwiseManagementConsulting&Training,.,主要内容,Module1辅导者Module2你的队员Module3辅导过程Module4相关技能,.,本次课程的路径图,辅导者,辅导的过程,被辅导者,相关技巧,.,管理者的误区,在辅导和领导员工工作方面,作为管理者的上级,经常因为工作压力大,任务繁重,日常事务缠身而忽视了对员工发展和培养的工作在这些管理者身上,可以看到对员工发展不利的情况.常见的有后面的四种情况,.,以不变应万变,有些管理者认为工作繁忙,自顾不暇,哪里有许多时间来研究员工的各种需求和各种状况.应该让对方适应自己,而不能让自己去适应对方所以有一种说法叫“只有老板选择下属,没有下属选择老板”其实不然.管理者的追求结果是完成任务和实现管理目标.如果下属不能准确理解所担任的任务或工作,或不能有很高的热情去完成这个任务,则我们自己的工作不能有好的结果只有根据员工的具体状况采用不同的领导方法,才能最大限度地发挥员工的积极性,最有效地实现管理目标,.,强调领导者的个性,有些领导者认为,江山易改,本性难移,如果为了工作的原因,让自己不得不改变生来的习惯,去适应工作的需要,第一做不到,第二做不好这又是一种误解情景领导模式II的工作方法并没有要求领导者放弃自己的性格或行为习惯而是要求我们在各个不同的具体情况下采用最适当的交流方式这与我们的性格并没有直接的联系的确，不同的性格的人在需要采用不同的方法时，会因为性格的原因有各种各样的障碍这正是我们需要提升和充实的技巧,.,盲目强调权威,经理：小张，请你把你负责的代理商区域的销售情况做个报告给我明天下午五点钟要小张：经理，这个好象有点难度我今明两天会特别忙，而且与这些打交道打交道要数字也很难能不能晚两天？经理：叫你完成你就去完成，别老是这么多困难和借口这是任务，没有商量的余地，就这么定了明天下午五点准时交稿！,.,单向交流,经理：Michael，有件事情和你说一下昨天你手下的小张与客户争吵起来了这是很不好的事情，也是我们不能允许的Michael(想插话）经理：你先别解释我没有时间听理由我只想跟你说的是，我们的一切要为客户着想，对方是我们的客户，我不希望看到我们的同事在客户面前耀武扬威你一定要好好与他谈谈，把问题说明白如果不行，换人也不是不可以现在我们操作模式变化了，大家也要适应变化，不能一味迁就好吧Michale:好的经理：那就这么办再见！请思考：经理的交流问题在哪里？需要如何改进？,.,忽略对对方的关注,小李：经理，我这有个问题不好办，得请你指导一下经理：又有什么问题了就你问题最多说吧小李：我这里的这些操作员素质太差了不要说让他们帮助同事解决问题就连他们自己也不知道如何解决自己的问题经理：你看看，又来了吧上次就跟你说过下属表现不好，上级一定有责任你要好好想一想，你自己对他们的培训和指导到位了没有哪有员工来了就合格的，我们必须要认真地帮助他们才对嘛！小李：经理，我不是没有帮助他们只是有时候我感觉自己的能力可能不够，需要你这里的支持经理：你这是矛盾上缴难道我不忙？如果你们都这样把矛盾上缴过来，那我忙得过来吗？你们必须要学会自己解决自己的问题多用用创造性的思考好吧，我相信你是有能力的你再试试就这样吧请思考：经理的问题是什么？如何解决？,.,员工表现的考察坐标,对员工表现的考察有两个标尺：员工的工作意愿员工的工作能力意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的这两个标尺组合起来，就成为判断一个员工在担当某项任务或实现某个目标时的表现状况这种状况就成为辅导行为所指向的具体情况,.,员工工作意愿的内涵,员工的工作意愿的组成：工作动机需要需求工作热情信心愿望态度,.,员工工作意愿的组成,员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素意愿的组成有动机和热情判断员工工作意愿的途径可以是望闻（感觉）问听,.,员工的工作动机,员工的工作动机是由两个因素组成的工作的需要一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的工作的需求一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的员工的工作动机是可以改变的员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点,.,员工的工作热情,员工的工作热情由三个因素组成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干态度：积极还是消极员工的工作热情最容易受环境的影响工作热情直接导致行为的走向良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响,.,员工工作能力的内涵,工作能力的组成：技能与知识工作知识：产品，流程，政策，常识工作技能：经验沟通技巧创造性思考解决问题,.,举例：张平的失败,张平是位能力很强的干部，他业务熟练，人际关系技巧灵活，与各方面打交道很容易获得对方的信任，而且他做事细致，有板有眼，很少有粗心大意的时候他的上级认为他是一个可以信赖的骨干可是事与愿违，这天，上级交给他们部门一项新任务，看起来是一件很简单的事情，恰恰让他给砸锅了为什么？经过了解，上级发现，并不是他没有认真去做，而是他对完成这个任务所需要的一个政策原则没有概念，因为他以前没有接触过这个细节所以在执行这个任务时，是按照自己的推断去操作的请问：这件事说明了什么问题？他的上级要吸取什么教训？,.,员工工作能力的组成,员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话，任务和目标的完成也是很难实现的员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好前面案例中的张平就是因为缺乏某种必须的知识而失败了,.,员工的工作知识包括,产品知识公司流程公司政策必要的业务知识必要的语言知识行业知识市场知识社会知识,.,员工的工作技能包括,与人合作的技能沟通的技能解决问题的技能创造性思考的技能应变的能力,.,刘江的团队:请分析小李是能力问题还是意愿问题?,李（女）来公司已经快一年了。她也经历了王的类似状况。但经过磕磕碰碰，她逐渐冷静下来，慢慢地自己摸索、学习，对公司、环境、客户、程序、人际关系等等都比较了解了。她渐渐感到日复一日的上班并不复杂，自己的工作也并不象以前想象的那样富于挑战性，加上比较要好的老同事的影响，她开始变得稳定了，也不象以前那么热情洋溢和兴奋，心里有什么想法也不大多说了。有的同事向刘江反映说她与其他部门的沟通不够好，刘江向她指出这个问题时，她诚恳地表示要注意，但过了一段时间，效果不明显。,.,对员工表现的诊断,在具体的工作情景中,对员工的表现状况进行判定,从而决定使用何种方式与其交流这种情况叫做“诊断”诊断员工的表现状况,使用的标准和参照系就是前面提到的两个方面的要素:员工的工作意愿员工的工作能力诊断的结果由下面的公式所展现,.,举例：Lucy的问题,Lucy是一位行政主管她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy时间紧迫，还有两个星期就开会了各地的同事也将陆续返回总部述职但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢？,.,被领导者担当任务和达成目标的发展过程,将前面两个考察指标组合起来，考察一个员工在担当一份工作任务或者完成一个目标时的表现，可以得出上述结论KenBlanchard将它称为员工发展阶段这个论点的依据是：任何一个员工在进入一个任务时，都有可能处于各种情况而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时，才能与他有最好的交流和领导,.,举例:,业务经理刘江很满意下属主管小陈的表现,希望多给小陈机会发展.这天,刘江找到小陈,告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一个大客户转由小陈来管理.小陈很痛快地答应了.过了几天,刘江给这位老板打电话,感觉对方有些牢骚,便关心地问了一下是怎么回事.对方说其实也没有什么大事,只是觉得现在负责他们业务的人做事不象刘江以前那样痛快,有些以前很默契的地方现在开始脱节了刘江从客户的反馈中忽然醒悟过来一件事情!请思考:刘江醒悟了什么事情?小陈是什么状态?,.,举例,行政部经理老陈是个工作12年的同事.最近公司调整了内部结构,将复杂的部门设定简约化.老陈的工作也由原先的单一行政负责转而兼管企业文化和工会.面对这样的工作挑战,老陈心里有些没底,他也知道自己虽然有多年的经验和对公司转变的了解,但是说到企业文化和新形势下的工会工作,他并不是很有经验和把握.他对于如何带领自己的团队完成任务尤其没有信心请问:此时老陈最需要的帮助是什么?如何获得这些帮助?,.,刘江的团队:请分析老赵是那方面的问题?,赵（男）是一个老员工。他参加工作有十年的历史，来公司也有二年半了。他做事很有经验、也很快，但刘江感觉到他有时有些消极，分配工作时遇到喜欢的情况就兴趣很高，干得利利索索；然而遇到不大喜欢的事情，他会放慢速度，个别时拖拖拉拉，甚至发发牢骚，如：“做这么辛苦的工作，公司应该有很好的物质鼓励才是。”云云。赵的人际关系也有些问题，在公司里他仅仅同他看得上的几个同事走得很近，互相也很配合，但对其他同事则往往持公事公办的态度。刘江与他交待工作的时候，他会尽量往对自己有利的方向争取条件，如果出了问题，他也往往有很合理的理由把责任转移出去。,.,Module3辅导过程,辅导模型观察评估计划业绩的谈话辅导制定目标与行动计划协助他们解决问题结果检查和反馈,.,辅导的指导方针,建立基础明确期待观察与评估计划以业绩为主导的谈话,.,辅导的指导方针,开放式的倾听让员工本人负改进技能/问题的责任双方同意改进问题的行动方案帮助员工克服工作中的障碍问题检查结果和提供反馈,.,教练行为的两个特定的方向和目的性,指令式的行为更关注任务和目标更关注考核和细节更关注“事情”的因素支持式的行为更关注心理需求更关注交流和反馈更关注“人”的因素,.,指令式行为的表现和特点,指令式行为是任务指向的行为确定目标澄清期待告诉被领导者做什么，什么时间做，怎么做密切关注，监督以及评估被领导者的业绩确定目标和指令方法是最强有力的两种指令式行为与指令式行为有关的五个关键词：步骤告诉评估组织督导,.,支持式行为的表现和特点,支持式行为是以关系为导向的行为进行双向沟通倾听，提供支持与鼓励让被领导者参与决策鼓励和协助被领导者独立解决问题倾听与鼓励对方独立解决问题是最强有力的两种支持式行为与支持式行为有关的五个关键词鼓励征求（意见）协助（解决问题）倾听解释（原因）,.,教练方法,High,S3,S2,S4,S1,Low,High,指挥,说服,支持,放权,.,指挥式方法及其特点（）,高任务行为目标标准细节方法低支持行为观察认可,.,指挥式方法的举例,经理：小许你好，有时间吗？小许：什么事经理？经理：是这样，我想请你从今天起负责一个项目组我知道你以前没有带过团队，不过你不用担心，我会帮助你的小许：是这样的，好的如果你能够及时指导我的话，我想我应该可以做好经理：那就说定了不过我们需要约个时间，仔细谈一下这件事情的操作细节我有一些经验可以分享给你你看明天下午两点我们碰一下好吗？小许：好的,.,说服式方法及其特点（）,高任务行为多关注对方完成任务时的方法和步骤多注意对方做事情的细节高支持行为多关注对方的自我感觉多注意引导式交流，引导对方思考如何做得更好，避免不必要的失误,.,说服式领导方法的举例,经理：小张，昨天那个问题解决了没有？小张：还没有经理，我想我可能解决不了这个问题经理：为什么？小张：第一，我没有经验，第二，又没有资源，第三，万一出了问题，我但不起这个责任经理：你是不是觉得你自己对处理这样的事情能力不够？小张：其实也不是我好象有过类似的经验但是总感觉缺少条件经理：如果不考虑责任和后果的话，你认为怎样处理这个问题会好一些呢？小张：我觉得这个问题，应该是经理：诶，我想你的思路是对的如果按照这个方法试试的话，你感觉怎么样？小张：如果经理认为这个方法有可能，我愿意试试请思考：为什么说这是说服式方法？,.,支持式方法及其特点（）,关注对方感受和工作心态关注对方所需要的支持和理解把握对方工作时的方向性和稳定性强调任务的结果要求和标准不涉及完成任务的具体细节,.,支持式方法的举例：请思考为什么是支持式,经理:怎么样,小王.进展如何了?小王:前一段还行,全搞得定.可是说老实话,这个事太难了.放在谁身上都受不了.经理:怎么,有什么地方需要我帮忙吗?小王:干我是可以自己干,不过有些与公司协调的事情,可不是我说了算的,得有政策.不然到时候完不成,不能怨我经理:你说说看,哪些地方需要我配合你的小王:还不是财务部的事!上来就要资料,每次都是急茬,把时间都占了,怎么有时间处理别的工作!他们倒好,坐在办公室发号施令,从来不考虑别人的难处经理:是这样.那我来协调一下.不过你也知道,我尽量帮你配合,但是总部这些职能部门的要求有时候是没有办法的现实.如果不行,我们再想其他办法.不过不管怎么样,这个任务可要完成得符合要求.你有把握吗?小王:放心吧,只要你支持,做这个事我有把握,.,放权式方法及其特点（）,授权宽松关注结果信任给予挑战性坦率和直接,.,放权式领导方法的举例,经理:(电话)小张你好,我是Michael你那边进展怎么样了？小张：经理你好一切顺利我是按照计划执行的虽然有点难度，但都是小Case,目前还没有发生什么需要调整的事情估计按时完成指标问题不大经