第六章：精益生产--节拍管理

第六章：位管理第一节：瓶颈约束理论简介：访问公司的惊喜疑惑正统公司是以汽车排气系统制造为主要产品的国内著名汽车零部件企业。徐厂长是该企业的生产负责人，由于最近国内汽车市场的快速发展，接入公司也迅速发展，目前最大的问题是如何在现有资源条件下提高生产效率。徐厂长希望通过增加生产设备的方式提高生产效率，发现弯头设备区和焊接设备区还有卫生纸的地方。徐厂长投入和计算4个弯管工艺设备和3个产品焊接设备，可以提高企业的生产效率38%。在讨论了徐厂长提高生产能力的方案后，公司批准并组织了资源实施，发现方案实施完成后，肘和焊缝的生产效率急剧提高。这两个环节的设备和人工生产效率比预期的速度增加，企业管理团队很兴奋。像这样简单的投资决定解决了企业生产效率不能满足市场需求的困难。经过一个月的运营，企业管理员发现了两个不寻常的现象：第一个现象：随着弯管区域和焊接区域的在制品数量的增加，现有闲置场所不能拥有生产的在制品，车间负责人希望这两个工序的生产人员每天早点下班，不要为了解决现场的危机而做那么多工作，通过表格向厂长报告当前情况，根据车间不能满足生产的要求，考虑增加生产地，提高生产现场的生产能力。第二个现象：由于工厂没有及时向主机工厂供应，主机工厂生产停止线时间比增强产能的时候增强了，工厂继续收到车辆工厂停止出货的警告，威胁要降低访问公司的供应份额，惩戒整个设备所造成的损失。徐厂长对这两件事很迷茫。他为了提高企业的生产效率，增设了制造需要设备，明显改善了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这种奇怪的现象呢？徐厂长完全不理解。企业实际投入设备之前，计算了企业生产力提高38%！是否增加了设备，降低了企业的制造效率？林专家分析：企业的制造过程管理必须把企业看作一个系统。首先，我们要提高制造企业的经营效率，主要体现在那方面。我们可以通过以下三个问题回答提高制造企业经营效率的要点。你的投资提高了企业的有效产量吗？(有效的产出是整个系统通过销售获得资金的速度)l你的投资减少了制造过程的库存吗？(即整个系统投资采购的钱)l你的投资降低了企业的运营成本吗？(系统为将库存转换为有效生产而消耗的钱)l第二，为了使整个系统实现最大效果，必须准确地了解此系统内所有连接之间的交互，并适当地进行处理。否则，只有个别环节提高生产能力往往会辜负期望，没有得到整体提高的效果。我们在企业的生产制造过程中必须明确“生产效率到底是什么”的问题，用什么来衡量企业制造管理上的工作成果，产品质量，产品一定部分的制造效率等？不是企业运营效率的最终体现。利润是衡量企业运营效率的标准。企业的所有资源投入都以支持企业从制造流程中消除“管理瓶颈”为原则，这些资源投入可以提高企业的盈利能力，这是提高企业经营效率的最终目标。【读书的心境。【】_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _第一节：瓶颈约束理论我们根据企业制造过程的特点，将企业分为流程型企业和离散型企业，这两类制造企业的制造过程中，必须通过对工序的生产要素的分析，挖掘企业制造过程改进的环节。对于基于流程的制造企业，要实现精益制造的管理目标，戴尔需要深入思考和分析，以找到解决方案。对于离散企业，上一节中介绍的精益布局管理可以实现精益制造的目的，从而提高企业制造效率和业务绩效。但是，在实施精益布局结构优化后，制造过程的过程很明确，但制造过程仍未实现“单个流”。主要原因是生产制造流程中的WIP库存仍然相同。如何减少WIP库存并将制造企业的成本(c)、质量(q)和交货能力(d)提高为核心综合能力？摆在企业管理者面前，是亟待克服的经营难题。我们都知道库存管理能力成为企业竞争力的重要尺度，库存是万恶之源，充满活力的企业管理者关注，库存的发生对企业的产品成本、质量和交货能力产生了巨大的负面影响，WIP库存的存在是库存的重要组成部分，我们需要分析他，挖掘和消除很多WIP存在的原因。由于特定于工序的效率关系不一致，无论是基于流程的企业还是离散企业，在流程方面发生的产品不振，工序“瓶颈”都是制造企业中导致WIP库存堵塞的重要原因之一，必须找到有效的解决方案来克服库存对企业的影响。瓶颈对企业的影响如图6-1所示，桶可容纳的水平面由桶最低的桶板确定。图6-1桶结构图桶原则说明：一个桶由多个木板组成，如果构成桶的这些木板长度不相等，那么这个桶的最大容量水平取决于最短的木板，而不是取决于长木板。一个制造过程就像一个大桶，是构成大桶不可缺少的一个木板，是由一个工艺构成的。该制造工艺的最大竞争力往往取决于特定工艺的卓越制造能力，以及其整体情况是否存在一些突出的“瓶颈”环节。因此，为了提高企业的制造流程能力，逐步实现“单流程”精益制造目标，我们必须解决系统、科学地生产制造流程的“瓶颈”，实现“单流程”生产目标，一般企业通常采取设置缓冲库存的方法，提高制造流程的响应能力，通过“瓶颈”以前设置缓冲区，确保员工在生产组织时间内拥有全部工作量。为了解决企业的“瓶颈”对企业的重大影响，减少企业在制品库存造成的损失，节拍管理是消除制造瓶颈，精益制造的有效管理方法。林专家分析：企业向企业投入资源的非瓶颈对企业经营无效。无论企业是基于流程还是离散，要在现有资源条件下实现企业的最大制造利益，必须应用科学的分析方法，打破企业制造过程中的“瓶颈”环节，通过最合理的资源投入战略和管理方法突破制造瓶颈，实现制造系统运行效率的提高。在持续改善过程中，识别下一个瓶颈，然后重新突破，通过持续瓶颈识别和突破提高企业的运营效率，而“节拍管理”是提高企业资源利用效率、提高企业运营效率的有效方法。第二节：比特管理理论概述什么是节拍管理？首先，我们来看看比特是什么，瓶颈是什么。位元(Cycle-time)是连续完成两个相同产品(或两个服务或两个产品部署)之间的时间间隔。这意味着完成单个产品所需的平均时间。位通常用于在单个进程中定义特定工序或链接的单位产出时间。如果产品需要批量生产，则位是指两个展开产品之间的间隔。在流程设计中，如果预先指定了单个流程的每日(或其它单位持续时间)必需输出，则首先需要考虑的是流程的节拍。瓶颈是什么？在单个进程中创建最慢的位称为“瓶颈”。流程瓶颈不仅限制了单个流程的输出速度，还影响了其他流程的生产能力的发挥。从广义上说，瓶颈是指在整个过程中限制交付项的多种因素。例如，如果利用的人力不足、原材料不能及时到位、设备的特定部分出现故障或信息流动受阻，就会出现瓶颈。按照瓶颈的字面意思，单个瓶盖的大小决定液体流动的速度，生产过程的瓶颈限制了整个过程的输出速度。瓶颈可能会“漂移”，具体取决于在特定时间内生产的产品或使用的人员和设备。因此，必须充分关注流程设计和日常生产运行。图6-2瓶颈分析图与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是制造过程的等待时间(idle-time)。“等待时间”可以指设备或人员在工作时间内未执行有效工作而无法为企业创造价值的时间。在单个流程中，如果每个工序的位不匹配，瓶颈工序以外的其它工序将导致排队时间浪费。“单流”基于瓶颈工序能力，确定追求物流平衡的生产位。按位平衡生产能力，在物流平衡的条件下追求生产平衡。因此，生产平衡不是关键，而是在生产过程中实现物流平衡的关键。准确了解瓶颈工序等数据，并将这些瓶颈工序外包给供应商，可以确保生产过程中物流的平衡，在此前提下，实施精益制造的跨国知名企业(如Toyota corporation)追求的是生产平衡。对于国内很多企业来说，这种跨国企业的情况大不相同，应该以追求物流平衡为首要目标。这需要生产过程的生产线平衡。理解平衡生产线的含义。什么是平衡生产线？生产线上每个工序部署的好处取决于工作的能力，该工作将所需的工作划分为一系列单位，以便使用技术人员和专业设备快速执行。大部分加工时间较短，给每个工人分配工作是不切实际的。平衡线是将各种任务分配给不同工序的决策流程，通过相应地分配人员、设备和工作任务，使整条生产线平衡。为了更容易地平衡生产线，必须将重点放在瓶颈工序的工序改进上，特别需要整个生产线的效率最容易受到瓶颈工序的限制，平衡瓶颈工序。瓶颈工序分析将分解任务任务，将瓶颈工序中的任务分配给其它工序(如果可能)，这由前后工序中的任务完成。在分配任务之前计算瓶颈工序中工人的人均产量，如果发生过载，则需要的工人将增加，从而提高工序的平衡率。瓶颈工序中增加的工作人员可能来自因合并或简化其它工序而减少的工作人员，因此您可以将更多工作人员分配到需要的地方，从而平衡整个生产线，最大限度地提高效率和性能，而无需补充整个生产线的工作人员。制造业的生产线大部分是细分的多阶段流程连续作业生产线，此时分工作业会简化作业难度，提高作业熟练程度，进而提高作业效率。但是，在这些任务细分后，每个工序的工作时间在理论和实际过程中不能完全相同，因此，工序之间的位不匹配只能成为瓶颈。除了造成无谓的工作时间损失外，还会导致大量的工程积累，导致低迷，严重的话还会导致生产中断。要解决上述问题，您必须平均每个工序的工作时间，同时将任务标准化以使生产线平稳运行。生产线平衡会平均所有生产作业，并调整每个作业负载，使每个工作时间尽可能接近。是生产过程设计和运行标准化中要考虑的最重要的问题。位管理的目的是实现生产线的平衡。其核心思想是通过科学的分析方法和测量技术识别资源浪费的环节，改进目标企业的制造工艺。生产线平衡的目的是平衡生产线使用现场，以便更容易理解“单流”的必要性和精益制造。林专家分析：我们要提高企业制造过程的综合竞争力，瓶颈是控制的第一个关键。许多著名跨国公司经营的核心价值不在制造过程中，也不放在品牌或销售上，因此通常在制造过程中以更简单的装配线为主，外包复杂、投资较多或需要制造大型设备的工序，瓶颈相对较少。国内中小制造企业主要依靠制造工艺处理来获利，瓶颈管理及改善能力成为企业生死存亡的分水岭，将我们获利的部分外包给供应商也是不可能和不可能的。在这种情况下，国内企业应更加重视“瓶颈”识别，节拍管理方式成为企业迫切需要掌握和应用的管理方式。位管理的核心思想是流动生产，位管理的执行过程是改进。改进的基本原则是调整工序的工作内容，以接近或减少每个工序工作时间之间的偏差。减少每个工序之间偏差的管理方向是实现每个工序的最佳平衡。瓶颈识别是通过生产线平衡管理技术的评价进行的，通过位平衡理论和平衡技术突破资源分析和资源整合产生的制造瓶颈，达到理想的生产线平衡状态，使生产过程达到最佳水平。精益制造追求零库存，但是不能存在从实际生产制造流程缓冲到瓶颈的WIP库存，因此企业管理员通常设置物料缓冲库存池，这是企业应对瓶颈的最简单的控制方法之一。理论分析表明，在制造过程的非瓶颈点之前，不应有库存，他的节拍不会影响制造过程的传递能力。无论是多么复杂的生产制造系统，只要明确掌握瓶颈、缓冲区、节拍三个控制核心，就可以控制整个制造过程的各个方面。但是在实际经营过程中，很多企业的经营者不知道制造过程中节拍管理不恰当，生产过程的不平衡导致了企业大量库存，浪费了仓库场所和企业资源，同时也增加了企业经营的风险。企业交付能力的最大体现是，所有工作要素均均衡制造，一致的制造流程是企业运营效率的核心条件。第三节：比特时间计量一、位时间测量概述1.位时间测量的概念和功能节拍时间衡量是指将任务划分为相应的业务实体(业务实体)，根据时间进行衡量、评估、设计和增强。比特测量是科学管理的创始人