软件项目管理案例分析之进度管理.ppt

案例分析进度管理，案例1，今年元旦，某公司销售部门与某银行签订了前置机软件系统项目。 合同规定：应在5月1日前完成系统并进行试运行。 合同签订后，营业部门将该合同交给软件开发部，实施项目的小伟被指定为该项目的项目经理，小伟经历了5年的金融系统应用程序开发，有丰富的经验，有系统分析师、系统设计等工作项目组还有其他四名成员。 一位系统分析师(包括项目经理)、两位有一年经验的程序员和一位技术专家(不太熟悉业务)。 项目组成员全体参加项目。 指定负责此项目后，小伟制定项目进度计划和WBS，简要说明如下：1)1月10日-2月1日需求分析2)2月1日-2月25日系统设计、概要设计和详细设计3)2月26日-4月1日代码4)4月2日-4月30日系统测试5 ) 5月1日进行了测试，2月17日的小伟检查才刚刚开始详细设计，2月25日系统设计的阶段性任务没有完成。 问题：1.此网络图的WBS创建是否不足？ 2 .项目实施中实际进展情况和计划进展情况是否不正常，小伟对该项目进展情况的管理是否存在问题？ 3 .试制分析结果详细设计于2月17日开始的原因是什么？4 .为了不拖延此项目的整体进展，应采取什么措施？问题1 .是否制作此网络图的WBS不足？ WBS的编制过于粗糙，无法分解工作，无法送达人。 2 .项目实施中实际进展情况和计划进展情况是否不正常，小伟对该项目进展情况的管理是否存在问题？ 没有项目管理经验、没有良好项目管理的WBS过于粗糙，无法比较准确地控制项目进展的进度计划中没有考虑假日(春节)因素的项目从1月10日开始需求分析，到2月17日发现进展问题。 这表明项目经理没有监管此项目。 2月17日，由于试制分析的原因，详细设计开始的原因是什么？ 角色定位不明确，项目初学者多，WBS制作不详，执行能力不足，监视不能进行，4 .应采取什么措施来确保此项目的总体进展不会拖延？ 加强反映领导获取更多资源的团队沟通。 召开会议，说明当前的形势，采用激励机制，与能够以适当的加班加急工作的客户商谈，首先开发重要的模块、功能。 子模块，功能将在以后处理。 案例2、a公司采用项目承包制度，合同签订后，公司领导根据该项目需求情况评定工作量(如10人月)，规定公司费用(如1万元/人月)。 检查项目时，总费用减去该项目的费用，其馀作为项目奖金。 项目经理有绝对权利，负责评估项目组成员并分配工资，可根据项目进展情况增减项目成员。 该制度实施以来，各项目组积极性高，成本大幅节约，项目奖金也很大，但也引起了一些问题。 例如，项目评定工作量为10人月，项目经理为节约成本、减少裁员压力，可能只安排了一两个人的工作。 结果项目已经完成，但时间长，对公司客户关系的维护和项目价款的回收产生了很大影响。 对不起：进度管理与成本管理是否矛盾？ 如何在保证成本和质量的基础上实施项目进度管理？ 解决办法1、单方面重视成本和报酬是不成熟的管理方式。 进度在保证成本和质量的基础上，必须利用所有可用资源，将项目建设时间控制在计划范围内。 因为失去了控制范围，不能谈进度管理的问题。 本案在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划，也有项目完成的时间计划。解决办法2、1、对成本和质量，任何偏差都会影响进展，如果两者之间进展顺利，则需要进行分阶段评价2、对任何分阶段成果，都不是提出，而是通过测试来决定是否满足提出的要求3、通过分阶段评价， 4 .控制可能出现的质量和成本偏差4 .预估不确定性因素(风险)，如果变化很大，可以适当地与客户协调5，对于一些重复过程，如果不进行系统修改，实际应用过程中产生的不确定性成本就会更大案例3，张宏是a企业资源优化项目的项目经理，王伟是项目的技术负责人，目前项目的客户需求框架已经完成，张宏打算与客户签订合同，他想让王伟估算项目开发所需的时间，客户本年度末项目的成果但是王伟说，开发这个项目所需要的具体时间还不知道，就算确定了这个时间也不能在年底前完成。 他的理由是首先顾客的需求不明确，其次是项目变更不可预见的第三，项目的技术风险不可估计。 他说在技术考试结束之前不能确定工期。 问题1、项目经理张宏认为是合格的项目经理2、如果你是项目经理，你认为项目问题在哪里？下一步应该怎么改善？ 3、您认为这个项目的技术负责人王伟处理问题的方法正确吗？ 为什么？应该怎样改善？ 解决方案1，项目经理失败。 由于项目经理只是构建了需求框架，需求的详细情况还不完全清楚，因此在签订合同时，需求容易发生变更，同时在项目评估时容易出现问题，存在很大的风险。 签订合同前，首先要在项目前期做好一切准备。 必须明确项目内容和客户需求、市场需求、分析报告，包括初始设定或整体方案。 根据方案制定具体实施程序和内容，制定总体概算。 (此部分应由制造商或方案设计部门完成，不应由技术负责人完成)技术负责人不合格。 1、需求细节应积极投入的明确2、变更可以在报价内进行，随时随地进行优化。 改进1、完成方案设计和项目报价2、按方案绘图、预算工作量。 商谈，提案。 制定项目实施流程，技术部门按图纸负责项目实施。 案例4，某项目经理开发项目10个月，但项目开始后3周收到顾客的通知，只要不增加成本，不影响范围和质量，顾客就要求项目在8个月内完成。 如果遇到这种情况，该项目经理应该怎么做？ 解决办法1、客户了解缩短工期的原因评估进度计划，不影响工期根据评估工期成本和质量影响的结果与甲方联系，解决办法2、1、整体分析项目，利用甘特图和网络图进行分析，保证项目本来的成果。 看能否增加并行阶段，缩短联系时间，综合项目整体资源的合理安排，决定了各部分负责人和各节点的进度和时间。 在成本不变的前提下，最大化效率，重新审视工期时间的进度，看工期压缩后的时间是否符合客户的要求，同时与客户联系，看是否有不灵活之处，反写2，与客户联系，明确重要需求，需求分析决不能压缩。 否则后期修改多，要求新制定项目计划，与公司有关领导联系，增加人员。 4 .召开项目组成员会，稳定人心，鼓舞士气。案例5、a是项目经理，项目前期基本遵循进度要求，但最近一个月进度非常不理想，关键技术问题总是得不到解决的影响，项目经理不熟悉技术，不知如何把握这种情况解决方案1，合格项目经理的技术要求可以与技术人员进行技术交流，但不是专家。 冷静分析项目进展困难的原因，调动项目组全体人员，在组织内部和组织外部寻找相关专家参与，就您项目中存在的问题召开多次会议，问题可能来自多个方面。 比如，现在在世界范围内没有技术突破？ 项目成员的技术水平有限吗？ 技术方案有问题吗？ 针对不同问题(如预算不足等)发现多个问题解决方案，并寻求适当的项目解决方案。 解决办法二，必须加强可行性分析阶段工作，特别是技术可行性分析。 对于IT行业来说，技术问题会带来很多风险。 要通过沟通了解项目成员的关键问题和技术瓶颈，必须利用有效的沟通技能和手段。 有必要向上层明确诚实地通报项目状态。 解决影响进展情况冲突的关键问题。 案例6，项目时间管理由一系列流程组成，活动排序流程包括确认和活动之间的关联。 制定活动正确排序、今后容易实现、可行的进展计划。 您可以在计算机上运行排序(使用计算机软件)，也可以手动进行排序。 Lanz公司负责信息网络施工项目的实施，公司员工丁先生担任项目经理，接到任务后，丁先生分析项目任务，开始通过活动手工排序。 其中活动a完成所需时间为5天，活动b完成所需时间为6天，活动c完成所需时间为5天，活动d完成所需时间为4天，活动c、d必须在活动a完成后开始，活动e完成所需时间为5天，活动b、c完成后开始，活动f在活动e之后开始，所需时间为8天，活动b、c 活动f、h完成后才开始活动I、k，所需完成时间分别为2天、5天。 活动j所需时间为4天，仅在活动g和I完成后进行。 项目经理在此基础上，制作了下图所示的工程施工进度网络图。 问题、【问题1】这个项目经理在制定进展计划上有什么错误？ 同时，请计算相关活动时间的6个基本参数【问题2】项目经理在第12天的检查中，活动d完成一半的工作，e完成2天的工作，以最早的时间参数为基准判断d、e的进展是否正常【问题3】d、e、I在同一设备上施工，因此最早【问题4】H工作根据工程师的变更指令，持续时间延长到14天，计算工期延迟天数。 问题1，【问题2】D :计算进度在第9天完成，实际上(12-42 )=在第14天完成，推迟5天