领导科学完整版

,领导用人,-赵静静 朱芳 张燕 黄美玲 田贵平,夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 刘邦,选人,领导用人,育人留人,用人,识人,一个炎炎夏日的午后曾国藩收到学生李鸿章的一封书信在信里李鸿章向恩师推荐了三个年轻人希望他们能在老师的帐前效力。曾国藩微笑着放下学生的信照例背着双手出去散步。 黄昏的时候曾国藩刚刚回府邸家人立刻迎了上来低声告诉曾国藩李大人推荐来的人已经在庭院里等待很长时间了 大厅前的庭院里站了3个年轻人显然是等待了很长时间长衫已经汗湿了一片。曾国藩悄悄在离他们不远处的地方停了下来暗暗观察这几个人的态度。只见其中一个人不停地用眼睛观察着房屋内的摆设似乎在思考着什么：另外一个年轻人则低着头规规矩矩地站在庭院里；剩下的那个年轻人相貌平庸却气宇轩昂，背负双手仰头看着天上的浮云，曾国藩又观察了一会儿看云的年轻人仍旧气定神闲地在院子里独自欣赏美景而另外两个人已经颇有微词,曾国藩继续观察了一会便胸有成竹地悄悄回到了房间里。3个年轻人一起来到客厅里曾国藩微笑着请他们坐下和他们攀谈起来。渐渐地曾国藩发现不停打量自己客厅摆设的那个年轻人和自己谈话最投机自己的喜好习惯他似乎都早已熟悉两人相谈甚欢。相形之下另外两个人的口才就不是那么出众了。不过那个抬头看云的年轻人虽然口才一般却常常有惊人之谈，对事对人都很有自己的看法，只是说话过直让曾国藩有些尴尬。谈完话之后3个年轻人纷纷起身告辞。曾国藩待几个人离开之后立刻吩咐手下对3个人安排职位。出人意料的是曾国藩并没有把和自己谈得最投机的年轻人委以重任而是让他做了个有名无权的虚职；而很少说话的那个年轻人则被派去管理钱粮马草；最让人惊奇的是，那个仰头看云偶尔顶撞曾国藩的年轻人被派去军前效力并且再三叮嘱下属这个年轻人要重点培养,大家实在想不通大帅为何拒与自己最投机的人排斥在外而选了一个有些狂傲的年轻人曾国藩听完众人的疑问之后哈哈大笑，说出了用人的秘诀。“第一个年轻人在庭院里等待的时候便用心打量大厅的摆设刚才他与我说话的时候明显看得出来他对很多东西不甚精通应该只是投我所好罢了而且他在背后发牢骚发得最厉害见了我之后却最恭敬，由此可见此人表里不一，善于钻营有才无德不足托付大事；第二个年轻人遇事唯唯诺诺，谨小慎微，沉稳有余魄力不足只能做一个刀笔吏而已；最后一个年轻人在庭院里等待那么长的时间，却不焦不躁竟然还有心情仰观浮云就这一份从容淡定便是少有的大将风度更难能可贵的是面对显贵他能不卑不亢地说出自己的想法而且很有见地，这是少有的人才啊!”曾国藩一席话说得众人连连点头称是。“这个年轻人日后必成大器!不过他性情耿直很可能会招来口舌是非。”说完曾国藩不由得一声叹息,那个仰头看云的年轻人没有辜负曾国藩的厚望在后来的一系列征战中迅速脱颖而出受到了军政两界的关注并因为赫赫战功被册封了爵位。不仅如此他还在垂暮之年，毅然复出率领台湾居民重创侵略法军从而扬名中外。他便是台湾首任巡抚刘铭传。不过正如曾国藩所言性情耿直的刘铭传后来被小人中伤黯然离开台湾。 识人，用人，事关事业成败而求职者应如何表现也可以从曾国藩选才的故事中得到有益的启示。识人。用人从来都是相辅相成、一脉相连的。曾国藩慧眼识大将的故事不得不让后人深思。,第一部分 识人,一、人才的含义,1、词意探源（1）指有才能的人。如：人才辈出 （2）指才学、才能。（3）指人的品貌。2、含义 人才（Talent）是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。,二、人才的特点,（1）创造性（2）历史进步性（3）社会性（4）专业性（5）相对性,三、人才的类型,（1）工作性质不同 理论型人才和实践型人才。 （2）自身素质的不同 发现型人才和再现型人才。 （3）发挥作用的不同 组织型人才和操作型人才。,四、衡量人才的标准,德才兼备1、具备良好的人品 2、在博学广识的基础上，在某一个领域或某些领域有所专长 3、效率高，讲方法，洞察力强，吃苦耐劳，有创造性思维,五、人才的重要性,（1）人才是世界上最宝贵的财富，是创造物质财富和精神财富的带头者和推动者。（2）人才是事业之本，是否正确地选才用人，关系到社会进步、国家兴衰和事业的成败。（3）人才是我国社会主义现代化建设的栋梁，是否正确地选才用人，对我国现代化建设的成功将起着关键作用。,第二部分 选人,选人,选人原则,选人制度,3,选人标准,1,2,选人策略与方式,4,选人标准,选拔人才的标准，总的讲就是德才兼备。坚持德才兼备的标准，应注意以下几个方面： 1关于德才的含义 对于德才的概念，在这方面的论述很多，简单地说，德是指人的思想道德品质，才是指人的知识和能力，德和才是素质的两个方面。德的内涵大体有以下几个方面： 一、政治立场和政治倾向。 二、道德观念和道德品质，二者是紧密地联系在一起的。包括社会公德、职业道德、思想意识。 三、工作态度和思想作风。,2关于应用德才兼备标准的几个重要环节（1）正确把握选拔标准 德才兼备是选拔人才的总的标准。 一般特征是：有实绩、敢直言。 第一，有实绩。 第二，敢直言。,（2）不拘一格选人才 应该是不论年龄大小，不论学历高低，不分出身贵践，不管资历深浅，不限籍贯是本地外地，不讲身份是工人农民，凡实绩突出、身体健康、精力充沛者，该提拔的就提拔，该重用的就重用。,3正确处理几种关系 恰当掌握用人标准，需要正确处理以下一些基本关系：（1）正确处理学历与能力的关系 学历与能力有一定的内在联系，但也有较大的区别。 （2）正确处理年轻化与资历的关系,名企选人标准,一、重文凭，但不唯文凭 名企看重的是你的学习能力和未来的发展潜质。二、重诚信 “诚信”是最被看重的东西，如果应聘者的品行不符合要求，就算专业水平再高，工作能力再强，也不会录用。通用电气公司在招聘中也要看求职者是否喜欢和认同GE“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的价值观。,三、有团队精神 许多企业都会考虑应聘者是否能够认可和适应本企业的价值观和企业文化，这决定能否很好地为企业服务。他们并不强求员工个人能力非常出众，但必须有团队精神，服从大局。索尼公司在面试时，把能否适应索尼的企业文化作为重点考核内容。,四、不求稳重但求激情,名企用人不仅看重能否胜任现任工作，更看重创新激情。 英特尔公司、微软,晏子的选人标准1.不掩君过，谏乎前，不华乎外 2.进贤选能，不私乎内 3.称身就位，计能定禄 4.睹贤不居其上，受禄不过其量 5.不权居以为行，不称位以为忠 6.不掩贤以隐长，不刻下以谀上 7.君在不事太子，国危不交诸侯 8.顺则进，否则退，不与君行邪也,【译文】 1.不遮掩君王的过失，进谏于君王之前，不宣扬君过于外 2.推荐贤良选拔能人，不偏向于自己的内亲 3.度量自己的德才而居官位，权衡自己的才能来接受俸禄 4.发现贤良之人不居官在他之上，接受俸禄不超过贤者的数量 5.安于自己现在的职位去作应作的事，尽力称职就是忠于职守 6.不掩盖贤良和隐瞒他们的优点，不刻薄下属来献谀国君 7.国君在位时不侍奉太子，国家危急时不交好诸侯 8.君臣相得时就立身朝廷，君臣相背时就辞官，不参与国君作邪僻不正当之事,选人原则,人才选拔原则的含义：也称为考察识别人才的原则，或称为知人识人的原则，它是领导者考察识别人才的基本准则。 每个企业都有自己的选人标准，或以学历，或以职称，或以政绩，或以资历。如何灵活把握选人标准，使选到的人才能最大限度地为企业服务，满足企业需要，应在“五要”、“五不要”上下功夫，做文章。,第一，适用为原则，不片面追求文化程度。,松下指出：各公司的情况有所不同老实说，人员的雇用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得就一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。 索尼,第二，以工作能力为原则，不以学历决定一切。 必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功、立大业。汽车大王亨利福特曾经说过这么一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识”。,第三，以人格魅力为原则，不唯专业知识论。,美克德公司是松下电器的一个下属公司，二战后，松下电器急需一位人选来主持美德公司的工作，后来，松下选中了二战期间曾担任过海军上将的野村吉三郎。野村先生并没有因为美克德是一个小公司而拒绝邀请，相反，他还积极主动地配合松下开展工作。在他的带领下，美克德公司很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，在当时被誉为电器行业的一个奇迹。其实，这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识磨炼创造出来的。,第四，以德才兼备为原则，不贪一时一事之利。 一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。,第五，以协调配合为原则，不搞无原则的一团和气。 如果一个部门领导不能与其手下员工和谐共处，就会发生问题。不管他有多么杰出，他的级别、头衔、经历多么令人羡慕，只要他不能与属下和谐共事，就不能用他。愉快的心情能使人干劲倍增。谁都愿意与喜欢的人在一起共事，也会为此而更加努力。当然，即使你做了不受人欢迎的决定，只要它是公正合理的，你还会得到员工的尊敬。,人才选拔制度：（1）选举制：指通过群众投票表决选拔人才的一种制度。特点：1）保证选举人有选择权 2）保证被选举人有竞争性。（2）考选制：指通过公开考试，根据成绩选拔人才的一种制度。,选人制度,（3）荐选制：具体形式：自荐制、他荐制、群众推荐制。优点：它能够把人才推荐者和人才选拔者两方面的主观能动性有机地结合起来，在各种具体制度健全的条件下，既有利于发挥人才推荐者的积极性，为人才选拔机关广荐人才，同时，由于人才的选拔必须经过选拔者或选拔机关通过考察后才能确定，这就有效地防止了“非人才”进入“人才”队伍，保证了人才选拔的质量。不足：1）人才选拔的范围受到限制。 2）人才选拔缺乏硬性的客观标准，有可能使一些“非人才”进入“人才”队伍。 3）人才选拔缺乏程序化和法制化，“人治”的特点较为明显，因而人才选拔的客观性和公正性很难有真正意义的制度上的保障。,麦当劳别样的选人制度 选拔优秀员工是每个企业面临的共同问题，如何在企业内部通过公正的方式，选拔出 优秀的员工，对管理者来说是一个难题，那么，如何从内部选拔出优秀的员工?世界知 名跨国公司麦当劳又是如何选人的? 今年7月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的400多 家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广 州等地的12名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。 据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。目前，已经在 北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训 练，努力营造一种终身学习的环境。,选人策略和方式,（一）结合岗位特点合理选人 人才的层次与职位区别是一一对应的，工作岗位的不同，对人才素质的要求也会相应不同，而不同类型的人才对岗位的特征要求也是不同的.（二）重视心理素质 工作能力靠学习，工作成绩靠心理素质，一个员工的心理素质是极其重要的。因为良好的心理素质是充分发挥员工知识和技能的保证。而一个心理素质欠佳的人，不能及时调整情绪，势必会影响他的工作效率和质量。,（三）择才要以德为先 德，是为人处事的根本，也是员工做好工作的前提。把职业道德有机地融入企业文化里去，把职业道德凝结在员工素质中，是企业的无形“资产”，是企业的潜在“效益”。但人的品德是内在的，如何“识德”，选用有德之人，是一个关键问题。 在选拔人才方面，摩托罗拉的“5E”标准具有一定借鉴意义。5个E的内容如下：第一个E，Envision(远见卓识)：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬；第二个E，Energy(活力)：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领 团队共同进步；第三个E，Execution(行动力)：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；第四个E，Edge(果断)：有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定；第五个E，Ethics(道德)：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神。,附1：企业家谈选人,联想选人标准是有上进心、悟性强联想：选人标准是有上进心、悟性强 联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一 是看有没有上进心第二 是看悟性强不强,“作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有知、行、用、训、评5项特质”。 李健熙,三星人才选拔,附2：名企的选人标准,附3：选人基本流程,用人单位填写用人申请单,人资部门招聘,人资部门搜集应聘者书面资料,依据岗位职责说明书的基本规格筛选,是否需要专业知识笔试？,进行笔试,进入面谈程序,是,否,笔试通过否？,结束,是,否,是否符合基本的规格？,符合,不符合,第三部分 用人,领导者的用人科学,领导者用人，既是科学，又是艺术。用人之妙，存乎一心。领导者的主要责任有两条，一是出意二是 用干部。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑用人的。可见用人对于领导者的重要性。,一、用人者的思想素养,1须有爱才之心2用人气魄要大气魄大包括两个方面：一是要有容人之量； 二是要有用人之胆。3疑人不用，用人不疑 为了做到用人不疑，用人者须采用的措施是： (1)教育进谗言者； (2)对造成重大后果的进谗言者罚以诬告之罪； (3)对被谗者讲清事实本相和自己的看法，解除其思想负担。,二、用人之道的基本原理,1、为职择人在人才选用问题上，有一个程序问题，正确的程序是：社会目标机构设置结构设计职务规范人才选配2、任人唯贤3、职以授能 中国古代有一句格言：“职以授能，爵以酬功”。4、用当其时5、用当其才在人才使用中的运用，核心问题是对人才功能的研究，具体步骤与方法是：第一步，确定某一岗位所需功能。第二步，确定诸才能功能在总功能中所占的权数，第三步，对有关人选进行功能测定，评分。第四步，依据得分，进行价值分析。,三、人才使用原则：,1、信任原则信任感的作用：（1）使下属产生心理上的安全感，增强工作的自信心，去大胆独立地进行工作；（2）使下属对组织产生归属感和认同感，自觉地与组织的其他人员保持一致，为维护组织利益而努力工作；（3）使下属产生责任感，极大地激发下属的主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。,2、量才用人、职能相称的原则基本要求：根据人才能力的大小，给予适当的职位。3、扬长避短，各尽所能的原则4、合理搭配，整体效能的原则5、五湖四海、宽以容才的原则6、合理流动，适才适所的原则7、爱护人才，关心帮助的原则8、重视培养，用养结合的原则养和用的关系：养是用的前提，只有先培养出人才，才有人才可用，用是养的归宿和目的，如果只养不用，则培养的人才就无法发挥其应有作用。因此，只有养用结合，才能达到人才济济，各尽所能的目的。,四、领导用人心理,1、什么是领导用人心理 指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是研究其对下属在不同的时间、地点和条件下各种心理现象的特点、产生、变化及其发展规律的心理活动过程。,2、领导用人心理的原则,（一）民主性原则 传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。,（二）信任性原则 这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。 （三）重能力原则 指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。,（四）理智性原则 指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。 （五）宽容性原则 指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。,3、选才用人的健康心理品质,（一）识才、选才阶段 1、爱才之心 爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。2、识才之眼 识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。 3、举才之德 指领导者热心举荐人才的优化心理品质。,（二）用才、育才阶段1、容才之量： 指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点 的心理品质，它反映了其宽容人才的宏量和雅量。 2、用才之魄 指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。3、护才之胆 指领导者保护和扶持人才的胆略和勇气。4、育才之见 指领导者在培养和教育人才方面具有长远的战略目光。,4、影响领导者用人的心理效应 领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的制约。就主观因素来说，就是影响领导者选才用人的心理效应。,（一）首因效应,首因效应又称为“第一印象效应”，就是指知觉对象给知觉者留下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具首因效应容易使领导者在选才用人时，过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。,（二）近因效应,近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评价知觉对象所起到的影响作用。近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现就否定其一贯表现，对人的看法要 “善终”,（三）晕轮效应,亦即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他的其它心理和行为品质。领导者对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，要能够做到“三七开”。,（四）月光效应,月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生众首仰望的效应。领导者在选才用人时，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，而不应为月光效应所左右。,（五）求全求奇效应,求全求奇指的是对人才要求过严、过高，苛意追求十全十美的完人。容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。,（六）学历与资历效应 领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历论，资历是一个人工作的经历和记录，领导者应既重视资历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。,（七）定性效应 定性效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人的固定印象。,5、领导者用人过程中的心理误区,（一）报恩心理 （二）报复心理 （三）崇洋心理 （四）用“亲”心理 （五）“名人”心理 （六）“民主”心理 （七）用“弱”心理 （八）用“顺”心理 （九）论资排辈心理 （十）强调政治心理 （十一）重视文凭心理,6、领